Obecne uwarunkowania gospodarcze wymuszają na firmach działania zmniejszające koszty i zwiększające konkurencyjność. Coraz większą uwagę zwraca się na strukturę kosztów, która istnieje w przedsiębiorstwie tzn., jaki procent przychodów i kosztów jest związany z działalnością podstawową. Outsourcing jako jedno z narzędzi restrukturyzacji pozwala na zwiększenie efektywności. O powodzeniu całego przedsięwzięcia decyduje: dokładna analiza poprzedzająca decyzje outsoursingu, właściwe zdefiniowanie zasad współpracy z firmami zewnętrznymi oraz późniejsze nią zarządzanie. Dodatkowo dochodzi konieczność ciągłego monitoringu efektywności ekonomicznej i opłacalności outsourcingu. Brak tych elementów może spowodować, iż w ostatecznym rozrachunku bilans korzyści wynikający z wyłączenia na zewnątrz pewnych funkcji przedsiębiorstwa nie będzie dodatni. W tym artykule będziemy starali się pokazać/przedstawić, które elementy są krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia outsourcingu oraz w jaki sposób powinien przebiegać ten proces.
Dodatkowo dochodzi konieczność ciągłego monitoringu efektywności ekonomicznej i opłacalności outsourcingu. Brak tych elementów może spowodować, iż w ostatecznym rozrachunku bilans korzyści wynikający z wyłączenia na zewnątrz pewnych funkcji przedsiębiorstwa nie będzie dodatni. W tym artykule będziemy starali się pokazać/przedstawić, które elementy są krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia outsourcingu oraz w jaki sposób powinien przebiegać ten proces. Outsourcing oznacza zlecenie prac dotychczasowo wykonywanych w firmie wykonawcom zewnętrznym.
Motywy
Główne motywy podjęcia decyzji o wykorzystaniu outsourcingu to:
- Niższy koszt realizacji danego typu działań przez firmę zewnętrzną. Jest to powodowane głównie przez strukturę kosztów dostawcy. Zwykle firma zewnętrzna dostarcza swoje usługi do wielu podmiotów, co pozwala na wykorzystania efektów skali. Dzięki możliwości wykorzystania silnej pozycji negocjacyjnej, porównania cen rynkowych oraz zastosowania procesu przetargowego można nakłonić dostawcę do przedstawienia najkorzystniejszej propozycji finansowej. Dodatkowo w firmach, w których funkcjonują wewnętrzne układy zbiorowe, wykorzystanie zewnętrznych firm oznacza uniknięcie części skutków finansowych i prawnych tych układów
- Uczynienie firmy bardziej przejrzystej i prostszej do zarządzania przez kierownictwo firmy. Zazwyczaj na zewnątrz są wyłącznie funkcje wspierające, nie stanowiące podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Dla firmy decydującej się na outsourcing oznacza to odchudzenie struktury kosztów (łatwiejsza analityka i kontrola funkcjonowania firmy) oraz zmniejszenie ilości elementów, które muszą być brane pod uwagę przez osoby podejmujące decyzje w firmie
- Dostęp do specyficznej wiedzy lub podejścia do rozwiązywania problemu. Firma zewnętrzna taka, jak usługodawca IT lub agencja reklamowa za swój główny przedmiot działalności ma działalność przez nas outsourcingowaną. Powinna dysponować więc większym doświadczeniem i wiedzą niż taka, którą może pozyskać nasza firma
- Dopasowanie do nieciągłego zapotrzebowania na usługi świadczone przez pracowników. –W przypadku wysokiej sezonowości prac, ousourcing pozwalana na uniknięcie jej kosztów przez znalezienie firmy zewnętrznej, dla której ta sezonowość nie będzie stanowiła problemu.
Metodologia zarządzania usługami outsourcingowym
W czasie przygotowania i wykorzystania usług outsourcingu można posłużyć się opisaną poniżej metodologią. Podejście to można scharakteryzować następującymi krokami:
- Analiza potrzeby i zasadności wprowadzenia usług outsourcingu
- Planowanie, w czasie którego: przygotowujemy strukturę w firmie, której zadaniem będzie współpraca oraz kontrola firm zewnętrznych, definiujemy strategię outsoursingu czyli które funkcje oraz dlaczego chcemy wyłączyć
- Realizacja, w czasie której prowadzone są negocjacje i wybór firm zewnętrznych
- Monitoring czyli ciągła analiza efektywności wykorzystania usługi outsourcingu
- Modyfikacja funkcjonowania procesu outsourcingu czyli: zmiana zakresu umowy z firmami outsourcingowymi w zależności od zmian rynkowych, wybranie innych firm outsourcingowych, zmiana samego modelu – oraz w szczególnych przypadkach – przeprowadzenie procesu insourcingu.
Analiza
Przed decyzją o przedmiocie i strategii outsourcingu dobrze jest ocenić, które z przewidywanych do wyłączenia funkcji mają charakter krytyczny dla działania firmy. Taką analizę można przygotować w bardzo prosty sposób korzystając z wewnętrznych ekspertów oraz informacji na temat rynku, które firma posiada. Z jednej strony oceniamy strategiczną wagę danej czynności, z drugiej strony dostępność poszukiwanych usług na rynku oraz ich koszt. Funkcje charakteryzujące się niską dostępnością na rynku oraz strategiczne dla firmy powinny zostać wewnątrz przedsiębiorstwa. Prosta ocena wyżej wymienionych elementów daje możliwość wyboru modelu podejścia do współpracy z firmami zewnętrznymi. Np. decydując się na model, w którym outsourcingowi podlegają funkcje, które obejmują umiejętności o niskim znaczeniu dla firmy (np. sprzątanie, funkcje ochrony) i wysokiej dostępności na rynku, konieczny jest średni poziom kontroli dostawców, a w czasie negocjacji zwracamy uwagę głównie na cenę. Zupełnie inna jest sytuacja, gdy outsourcingowi podlegają funkcje obejmujące umiejętności o krytycznym znaczeniu dla firmy i wysokiej dostępności rynkowej. W tym przypadku kontrola dostawców jest krytyczna dla firmy, a w czasie negocjacji zwracamy uwagę na cenę oraz integrację funkcji zewnętrznych z procesami, które istnieją w firmie. Bardzo ważny jest również ciągły monitoring współpracy, który zapobiegnie przejęciu krytycznych umiejętności przez firmę zewnętrzną.
Planowanie
Przystępując do planowania należy dokładnie zdefiniować, które komórki w firmie będą odpowiedzialne za zarządzanie procesem, oraz jego kontrolę. Bardzo ważne jasne określone odpowiedzialności. Często w przedsiębiorstwach, z firmami zewnętrznymi kontaktuje się wiele działów nie związanych ze sobą, brakuje jednak jednej komórki odpowiedzialnej za zarządzanie całym procesem. Sytuacja taka powoduje utratę kontroli nad rzeczywistą efektywnością i kosztami firm zewnętrznych. Brak informacji o całościowych kosztach oznacza brak właściwej informacji zarządczej dla kierownictwa firmy a w konsekwencji błędne decyzje. Na etapie planowania należy określić wskaźniki, wg których będzie dokonywana późniejsza ocena efektywności outsourcingu. Przykładowo do takich wskaźników możemy zaliczyć: poziom jakości usług, koszt oraz wzorcowe normy czasu potrzebne na wykonanie poszczególnych czynności. W czasie definiowania wskaźników określamy: osoby odpowiedzialne za ich monitoring i raportowanie oraz wartości docelowe. Do oszacowania wartości docelowych można wykorzystać raporty benchmarkingowych, które są dostępne na rynku lub analizę statystyczną procesów istniejących w firmie (wykorzystując w tym celu na przykład obserwacje migawkowe). Zamykając proces planowania określamy poziom sezonowości wyłączanych funkcji. Informacja ta jest konieczna w czasie formułowania szczegółów kontraktu.
Realizacja
Dalsza realizacja procesu ousourcingu zależy od przyjętego modelu. Inaczej postępujmy w przypadku gdy firma, z którą podpisujemy umowę dotychczas stanowiła cześć naszego przedsiębiorstwa. Stawka z taką nowopowstałą firmą może być preferencyjna w stosunku do obowiązujących na rynku, zwłaszcza jeżeli nowa firma przejęła naszych dotychczasowych pracowników. Pierwsze lata działania oznaczać mogę również łagodniejsze (co oczywiście nie oznacza braku kontroli) traktowanie ze strony naszego zarządu. Jeżeli usługi kupujemy na rynku, w procesie ich wyboru zaleca się stosowanie ustrukturyzowanego procesu przetargowego według modelu RFI/RFQ (ang. Request for Information, Request for Quotation). Przetarg pozwala na ocenę struktury rynku, identyfikację i określenie profilu potencjalnych dostawców. Dodatkowo firmy działające na rynku dostają jasną informację o potrzebach z naszej strony, co pozwala na dostosowanie do nich przedstawionej oferty.
Monitoring
Niezależnie od przyjętego przez nas modelu zasady kontroli i monitoringu pozostają takie same. Budując system monitoringu można oprzeć go na trzech wzajemnie z sobą powiązanych obszarach:
- powtarzanym procesie przetargowym
- przyjmowaniu zleceń oraz ich obsłudze
- ocenie efektywności.
Wymienione obszary są ściśle z sobą powiązane i dopiero informacja skonsolidowana pozwala na właściwą ocenę efektywności outsourcingu.
Powtarzany proces przetargowy:
Pierwsze poprowadzenie przetargu daje nam pewne informacje o rynku. Po wyborze dostawcy konieczne jest jednak jego cykliczne utrzymanie. Otrzymujemy w ten sposób informację na temat ceny oraz jakości usług obowiązujących na rynku. Nasz dostawca mający świadomość takiej weryfikacji musi nie tylko zwracać uwagę na cenę nam oferowaną ale również na technologię tak, aby była ona zgodna z obowiązującymi w danej branży standardami. W proces zarządzania kontaktami z firmami zewnętrznymi wprowadzamy również pewne elementy zarządzania ryzykiem, co oznacza, że w przypadku gdyby nasz dostawca okazał się nagle niewiarygodny mamy bardzo szybki dostęp do szeregu alternatyw z innych firm, które brały udział w przetargu. Utrzymanie stałej praktyki przetargów o jasnych regułach wyboru tworzy obraz naszej firmy jako solidnego partnera, a stała praktyka umożliwia nam udział w przetargu przez dostawców, którzy z różnych przyczyn nie zostaliby zaproszeni w momencie identyfikowania oferentów (np. z powodu braku informacji o firmie w bazie adresowej istniejącej w przedsiębiorstwie). Informacje zebrane z rynku stanowią dla naszej firmy bardzo wiarygodne dane benchmarkingowe.
Kontrola kosztu zleceń
Niezależnie od tego czy do procesu rozliczania z firmą zewnętrzną wykorzystujemy ryczałt, czy bezpośrednie zlecenia, należy oceniać czas potrzebny na wykonanie poszczególnych działań. Szczegółowa analiza uzyskanych w ten sposób danych pozwala ocenić poziom wykorzystania usług zewnętrznych i może służyć do renegocjacji umowy z firmą zewnętrzną. Dane pozwalają również na określenie wewnętrznych polityk i standardów istniejących w firmie a dotyczących danych czynności (np., analiza danych może pokazać, że konserwacja linii produkcyjnych zamiast dwa razy do roku powinna być wykonywana tylko raz w roku w czasie zaplanowanych przestojów).
Ocena efektywność działań outsourcingowych
Informacja uzyskana w czasie realizacji zleceń jest kluczowa do oceny efektywności całego procesu outsourcingu. W przypadku gdy usługi są świadczone na rzecz różnych działów w firmie, komórka kontollingu powinna konsolidować koszty jednego dostawcy na poziomie poszczególnej umowy. Jeżeli jest to możliwe, to pojedyncze zlecenie powinno zawierać informacje o czasie prac wykonanych, w rozbiciu na główne umiejętności/rodzaje czynności. Często firmy podpisując umowę z firmą zewnętrzną koszt usługi szacują na podstawie stawki godzinowej opartej na uzgodnionym ryczałcie godzin. Podejście takie, bardzo wygodne z punktu widzenia wzajemnych rozliczeń, praktycznie uniemożliwia racjonalną ocenę efektywności współpracy. Właściwym rozwiązaniem jest rozbicie stawki i uzależnienie jej trudności wykonywanych prac (np. proste czynności elektryczne, programowanie sterowników, sprzątanie, ochrona itp.). Rozbijając stawkę mamy pełną kontrolę nad kosztami – w każdej chwili możemy ocenić efektywność rynkową, porównując stawki z płacami specjalistów wykonującymi podobne prace (informację takie można uzyskać wykupując od firm konsultingowych istniejące na rynku raporty płacowe lub korzystając z bezpłatnych danych dostępnych np. w Internecie). Dodatkową korzyścią z rozbicia stawki jest otwarcie możliwości grupowania poszczególnych umiejętności tak, aby jak najlepiej wykorzystać efekty skali, z których korzystają firmy zewnętrzne i stworzyć strategię outsourcingu optymalną dla naszej firmy.
Podsumowanie
Do efektywnego przeprowadzenia procesu outsourcingu konieczne jest zachowanie następujących elementów:
- dokładne oszacowanie: w jakich obszarach outosurcing jest opłacalny dla firmy i nie stanowi zagrożenia dla jej możliwości funkcjonowania w przyszłości, wpisanie outsourcingu w strategię działania firmy
- budowa strategii outsourcingu w oparciu o kryteria dostępności rynkowej usług i ich krytyczności dla funkcjonowania firmy
- dokładne zbadanie rynku oraz optymalne wykorzystanie pozycji negocjacyjnej przez wprowadzenie cyklicznych przetargów wobec dostawców(model RFI/RFQ)
- zagwarantowanie w umowie z dostawcą odpowiedniej jakości usług, wprowadzenie precyzyjnych mechanizmów kalkulacji ceny usługi i efektów jakie są za tą cenę otrzymywane
- centralizacja informacji z całej firmy dotyczących outsourcigu w jednej komórce, która powinna być właścicielem procesu tzn. ostatecznie odpowiadać za poziom kosztów i efektywność funkcjonowania
- kontrolę czasu oraz datę wykonania poszczególnych czynności w celu określenia optymalnej polityki outsourcingu – grupowanie wg rodzajów czynności, określenie sezonowości
- kontrola efektywnego wykorzystania kupowanych usług (poziom saturacji).
Połączenie tych wszystkich elementów daje narzędzie które może przyczynić się do istotnego usprawnienia konkurencyjności firmy.
Grzegorz Abram, Henryk Abram
KOMENTARZE PO LEKTURZE
Maciej
Dobry kawałek teorii, proponowałbym poprawić jednak błąd, który wkradł się w zdanie „Zupełnie inna jest sytuacja, gdy outsourcingowi podlegają funkcje obejmujące umiejętności o krytycznym znaczeniu dla firmy i wysokiej dostępności rynkowej”. Sądzę, że mowa jest o funkcjach o NISKIEJ dostępności rynkowej. Tyle mojego komentarza jeśli chodzi o teroię. Z praktycznych doświadczeń dodam jednak, że absolutnie KLUCZOWYM elementem przy wdrażaniu outsourcingu w firmach (i jednocześnie podstawowym elementem ryzyka o którym Panowie nie piszecie) jest zbudowanie sprawnie funkcjonującej organizacji firmy „outsourcowanej”. W polskiej rzeczywistości wygląda to tak, że podmiot „outsourcujący” tworzy osobny, zależny podmiot gospodarczy na bazie ludzi i majątku funkcji „outsourcowanej” (nie należącej do jego działalności podstawowej). Ze względu jednak na gwarancje zatrudnienia, które są coraz dłuższe (ostatnio słyszałem o dożywotnich) oraz operowaniu na przestarzałym majątku, firma realizująca działalność „outsourcowaną” nadal pozostaje nieefektywna i nie ma szans na przetrwanie w zderzeniu ze sprawnie funkcjonującymi przedsiębiorstwami rynkowymi. Pozostaje więc nadal na „garnuszku” firmy matki, która stworzyła wspaniały plan oszczędności jaki uda się jej uzyskać po wdrożeniu outsourcingu. Dlatego też absolutnie KLUCZOWYM jest stworzenie planu działań naprawczych w firmie „outsourcowanej” po to aby w sposób możliwie bezbolesny osadzić ją w normalnych realiach gospodarczych.
Grzegorz Abram
W artykule nie ma błędu. Sytuacje na jakie firma może się natknąć w przypadku outsourcingu są następujące
1. niska dostępność rynkowa/niskie znaczenie strategiczne dla firmy
2. wysoka dostępność rynkowa/niskie znaczenie strategiczne dla firmy
3. wysoka dostępność rynkowa/wysokie znaczeni strategiczne dla firmy
4. niska dostępność rynkowa/wysokie znacznie strategiczne dla firmy
Biorąc za przykład sytuację: „wysoka dostępność rynkowa/wysokie znaczeni strategiczne dla firmy” organizacja może zdecydować się na outsourcing (nadal korzystając z faktu że na rynku działa wiele podmiotów o podobnym profilu działalności), kluczowe w takim przypadku jest jednak uważna kontrola podmiotu z którym współpracujemy. Oznacz to wprowadzenie zmian w wewnętrznej organizacji pozwalających na kontrolę naszego dostawcy, obserwacja oferowanej ceny oraz monitoring rynku, konstrukcja umowy z outsourcowanym podmiotem opartej na wykorzystania elementów service level agreement i rozbiciu na kupowanych usług na umiejętności, baczna obserwacja własnej organizacji mająca zapobiec utracie kluczowych umiejętności.
Maciej
Zgadzam się w pełni z opisanymi w pktach 1-4 przypadkami. Nie rozumien jednak, dlaczego zakłada Pan jako najbardziej skrajny przypadek outsourcingu, te funkcje które są strategiczne dla firmy i posiadają wysoką dostępność rynkową. Jeśli dopuszcza Pan możliwość outsourcingu funkcji strategicznych (co zdecydowanie jest podejściem nowoczesnym), to poprzez budowę odpowiednich zależności prawnych oraz odpowiedniej konstrukcji SLA rozwiązanie to można przenieść również na funkcje o NISKIEJ dostępności rynkowej. Jeśli dodatkowo firma outsourcująca zapeni sobie określone mechanizmy kontroli nad podmiotem utworzonym na bazie funkcji outsourcowanej, to nie istnieje konieczność posiadania zabezpieczenia w postaci innych ofert rynkowych. Innym problemem jest w takiej sytuacji stworzenie takich zasad ustalania cen i zasad współpracy, żeby wyeliminować będące potencjalnym zagrożeniem wykorzystywanie relacji monopolistycznego dostawcy przez podmiot powstały na bazie funkcji outsourcowanej. Niemniej jednak znam przypadki powodzenia tego typu projektów choć zawsze powinno się bardzo precyzyjne określać (i wyceniać) ryzyko poszczególnych rozwiązań. Do tego celu potrzebne są jednak dużo bardziej precyzyjne informacje nt tego, co oznacza określenie „funkcja strategiczna” czy też „niska dostępność rynkowa”.
Grzegorz
Wybrany przykład jest jedną z możliwości przed którymi może stanąć firma. W przypadku mojej branży przykładem krytycznej umiejętnością może być usługa w zakresie utrzymania ruchu dotycząca zarządzaniem klimatyzacją. Nieprawidłowa obsługa procesu produkcji może spowodować naruszenie zasad GMP(Good Manufacturing Practice) i w konsekwencji bardzo duże straty finansowe. Z drugiej jednak strony dostępność firm które oferują podobne usługi na rynku jest dość wysoka, możemy więc korzystać z efektów skali i obniżyć nasze koszty. Dochodzimy do dylematu czy warto wyłączyć wspomnianą usługę na zewnątrz i narażać na się na ryzyko.
Dobrym rozwiązaniem w takim przypadku jest outsourcing selektywny tzn., wyłączamy wspomnianą funkcję zostawiając jednak paru pracowników u siebie. W ten sposób cały czas mamy u siebie ludzi którzy efektywnie mogą kontrolować wyłączoną firmę a po upływie okresu ochronnego potrafią obiektywnie ocenić efektywność współpracy. Jeżeli wykorzystamy do procesu kontroli model oparty na RFI/RFQ przez który przynajmniej raz w roku powinny przechodzić firmy z którymi współpracujemy tacy pracownicy służą do efektywnej oceny ofert i innych firm działających w outsourcing’owanym obszarze.
Ze swojej praktyki potrafię ocenić że praktycznie wszystkie opisane przeze mnie w komentarzu przypadki mogą się zdarzyć w firmie chociaż sytuacja kiedy outsourcing’ujemy obszary o niska dostępności rynkowej i wysokim znaczeniu strategicznym dla firmy nie powinna mieć miejsc gdyż w konsekwencji stanowi wyjście do insourcingu.
Grzegorz Abram
Wybrany przykład jest jedną z możliwości przed którymi może stanąć firma. W przypadku mojej branży przykładem krytycznej umiejętnością może być usługa w zakresie utrzymania ruchu dotycząca zarządzaniem klimatyzacją. Nieprawidłowa obsługa procesu produkcji może spowodować naruszenie zasad GMP(Good Manufacturing Practice) i w konsekwencji bardzo duże straty finansowe. Z drugiej jednak strony dostępność firm które oferują podobne usługi na rynku jest dość wysoka, możemy więc korzystać z efektów skali i obniżyć nasze koszty. Dochodzimy do dylematu czy warto wyłączyć wspomnianą usługę na zewnątrz i narażać na się na ryzyko.
Dobrym rozwiązaniem w takim przypadku jest outsourcing selektywny tzn., wyłączamy wspomnianą funkcję zostawiając jednak paru pracowników u siebie. W ten sposób cały czas mamy u siebie ludzi którzy efektywnie mogą kontrolować wyłączoną firmę a po upływie okresu ochronnego potrafią obiektywnie ocenić efektywność współpracy. Jeżeli wykorzystamy do procesu kontroli model oparty na RFI/RFQ przez który przynajmniej raz w roku powinny przechodzić firmy z którymi współpracujemy tacy pracownicy służą do efektywnej oceny ofert i innych firm działających w outsourcing’owanym obszarze.
Ze swojej praktyki potrafię ocenić że praktycznie wszystkie opisane przeze mnie w komentarzu przypadki mogą się zdarzyć w firmie chociaż sytuacja kiedy outsourcing’ujemy obszary o niska dostępności rynkowej i wysokim znaczeniu strategicznym dla firmy nie powinna mieć miejsc gdyż w konsekwencji stanowi wyjście do insourcingu.
Maciej
Zgadzam się w pełni z opisanymi w pktach 1-4 przypadkami. Nie rozumien jednak, dlaczego zakłada Pan jako najbardziej skrajny przypadek outsourcingu, te funkcje które są strategiczne dla firmy i posiadają wysoką dostępność rynkową. Jeśli dopuszcza Pan możliwość outsourcingu funkcji strategicznych (co zdecydowanie jest podejściem nowoczesnym), to poprzez budowę odpowiednich zależności prawnych oraz odpowiedniej konstrukcji SLA rozwiązanie to można przenieść również na funkcje o NISKIEJ dostępności rynkowej. Jeśli dodatkowo firma outsourcująca zapeni sobie określone mechanizmy kontroli nad podmiotem utworzonym na bazie funkcji outsourcowanej, to nie istnieje konieczność posiadania zabezpieczenia w postaci innych ofert rynkowych. Innym problemem jest w takiej sytuacji stworzenie takich zasad ustalania cen i zasad współpracy, żeby wyeliminować będące potencjalnym zagrożeniem wykorzystywanie relacji monopolistycznego dostawcy przez podmiot powstały na bazie funkcji outsourcowanej. Niemniej jednak znam przypadki powodzenia tego typu projektów choć zawsze powinno się bardzo precyzyjne określać (i wyceniać) ryzyko poszczególnych rozwiązań. Do tego celu potrzebne są jednak dużo bardziej precyzyjne informacje nt tego, co oznacza określenie „funkcja strategiczna” czy też „niska dostępność rynkowa”.
Maciej
To co nazywa Pan „selektywnym outsourcingiem” wydaje się być naturalną koniecznością, a nie określonym modelem przeprowadzania operacji outsourcingu. Naturalną koniecznością – gdyż każda organizacja, po to aby w sprawny sposób korzystać z dostawców zewnętrznych MUSI posiadać wewnętrzne kompetencję w zakresie definiowania potrzeb i zakresu niezbędnych do przeprowadzenia prac przez zewnętrznych wykonawców. Potrzebne jest to po między innymi po to aby w racjonalny sposób zarządzać (odnosząc się do Pana przykładu) optymalnym poziomem (i kosztami) obsługi technicznej urządzeń klimatyzacyjnych. Ten optymalny poziom powinien być zdefiniowany poprzez utrzymanie właściwej równowagi między kosztem utrzymania urządzeń w określonym stanie niezawodności a kosztem ryzyka związanego z ich potencjalną awarią.
W kwestii insourcingu, myślę że problem ten jeszcze dłuuugo nie będzie dotyczył polskich przedsiębiorstw – ciekaw jestem Pana przemyśleń.
Odnosząc się do mojego pierwszego komentarza – ciekaw jestem Pańskich doświadczeń odnośnie „odnalezienia się” w twardej rzeczywistości rynkowej, firm stworzonych na bazie funkcji outsourcowanych.
Henryk Abram
Firm które kiedyś były działami różnych innych firm, a teraz dają sobie radę na rynku jest całkiem sporo. Wybrałem dwa przykłady z branż które wydają się być jeszcze bastionem państwowej własności – gdzie proces prywatyzacji dopiero się rozpoczął. Chodzi mi o energetykę dystrybucyjną i górnictwo węgla kamiennego. Przykłady te pochodzą z ogólnie dostępnych źródeł.
1.Pierwsza firma to stosunkowo młoda firma Siden (http://www.siden.pl/ ). Firma postała w oparciu o pracowników działu informatyki ZE Toruń biorących udział we wdrożeniu w ZE systemu SAP R/3. W tej chwili jest odpowiedzialna w ZE za utrzymanie tego systemu . Niedługo może dysponować bardzo silnym atutem – jako pierwsza firma w Polsce może wdrożyć IS/U-CSS (rozwiązanie branżowe firmy SAP dla branży utilities- w pierwszym przybliżeniu można je określić jako system bilingowy). Z takim atutem można bardzo wiele zdziałać. Z tego co wiem to firma Siden zaczyna ostro walczyć na rynku, zwłaszcza że w niektórych obszarach zajmuje strategiczną pozycję rozgrywającą.
2. Druga firma to ZOK II” Sp. z o.o. powstała z dawnego Zakładu Odmetanowania Kopalń przy KWK „Jastrzębie”. W tej chwili świadczy on usługi związane z bezpieczeństwem metanowym dla wielu kopalni – nie tylko tych które są zlokalizowane w Jastrzębskiej Spółce Węglowej.
Oczywiście zawsze można podać zarówno przykłady negatywne jak również pozytywne. Dla mnie najważniejszym czynnikiem sukcesu lub braku sukcesu są ludzie którzy firmą zarządzają, oraz umiejętność wdrożenia przez nich wizji rozwoju firmy w życie.
Problemy o których Pan mówi w pierwszej swojej wypowiedzi dotyczą zjawisk które występowały nagminnie kilka lat temu i raczej dotyczyły (i jeszcze czasami dotyczą) przedsiębiorstw prywatyzowanych(lub świeżo sprywatyzowanych) lub będących jeszcze własnością skarbu Państwa. Obecnie sytuacja jest bardziej skomplikowana. Często wykorzystanie outsourcingu nie oznacza wyłączenia działu ale co najwyżej przekazanie części pracowników z likwidowanego działu lub nawet tego nie….Również zaczynają zachodzić przypadki zamiany jednej firmy outsourcingowej na drugą. Działają również na rynku specjalizowane firmy które żyją głównie z świadczenia usługi outsourcingu – na przykład z branży IT mogę wymienić CSS(Computer Service Support S.A – css.pl)
Przykładem outsourcingu gdzie nie występuje przekazanie pracowników jest outsourcing naliczania płac (payroll processing). Usługi tego typu świadczy już kilka firm w Polsce – na przykład firma Hogart. Jeżeli chodzi o przyjmowanie części pracowników wiem że na przykład wspomniany wcześniej CSS coś takiego robił – nie jest to jednak reguła.
Jeżeli chodzi o wykorzystanie insourcingu w Polsce to się z Panem nie mogę zgodzić. Sądzę że Grzegorz byłby Panu w stanie podać kilka przykładów kiedy insourcing lub potencjalna możliwość insourcingu zostały wykorzystana (o ile nie wystąpi u niego problem z poufnością).
Ja mogę podać dwa ogólne przykłady:
1.Sytuacja gdy potencjalny proces insourcingu jest traktowany jako alternatywa w trakcie negocjacji z obecną firmą outsourcingową. Mając alternatywę można myśleć o tym aby wogóle móc negocjować.
2.Sytuacja kiedy kiedyś z braku dostępności ludzi i umiejętności własnych oraz w związku z wysokim kosztem ich nabycia wykorzystywaliśmy firmy zewnętrzne – a teraz bardziej opłaca nam się dane kompetencje wewnątrz firmy. Podając trywialny przykład wcześniej korzystaliśmy z usług agencji reklamowej ale ponieważ cena sprzętu, oprogramowania i koszt osoby spadły zatrudniamy grafika/operatora DTP u siebie w firmie. Albo wcześniej korzystaliśmy z przygotowywania szkoleń przez zewnętrzną firmę a obecnie część szkoleń przygotowujemy we własnym zakresie.
Może jeszcze jedna uwaga …. outsourcing ma być korzyścią dla outsourcingobiorcy a nie dla firmy świadczącej usługi tego typu. Jeżeli występuję symbioza pomiędzy tymi firmami to powinno być to tylko wtedy kiedy taka symbioza jest korzysta dla outsourcingobiorcy. Innym problemem jest też budowanie jednego specjalizowane podmiotu usługowego na potrzebę wszystkich firm grupy.
Maciej
Zaczynam powoli rozumieć na czym polega różnica naszych zdań. Moje doświadczenia opieram na pracach, które prowadziliśmy dla klientów znajdujących się w dość trudnej sytuacji. Panowie natomiast przytaczacie przykłady, które:
1. Mam wrażenie dotyczą pewnej „śmietanki” polskich przedsiębiorstw, które procesy gruntownej restrukturyzacji mają już dawno za sobą, natomiast obecnie znajdują się na etapie bieżącego dopasowywania się do dość dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości
2. Dotykają funkcji, które z istoty swojego istnienia musiały być relatywnie nowoczesne i efektywne. Odnoszę się tu do przytoczonych przez Panów przykładów z branży IT, która dodatkowo cierpi na brak odpowiedniej liczby dobrych fachowców, a w związku z tym posiada swoistą przewagę nad innymi „tradycyjnymi” funkcjami. Panów przykłady z branży energetycznej nie uwzględniają zasadniczych problemów z którymi zmaga się ten sektor, a mianowicie znacznie przewymiarowane służby utrzymania ruchu w relacji do rzeczywistych potrzeb. Stopień ich wykorzystania spada niejednokrotnie do poniżej 20% (oczywiście przy założeniu właściwej metodologii kalkulacji pracochłonności wykonywanych robót)
Zgadzam się, że można znaleźć określone przykłady na zasadność i praktyczne wdrożenie insourcingu. Pisząc jednak, że jeszcze długo nie będzie to dotyczyć polskich przedsiębiorstw, miałem na myśli pewne tendencje ogólne, będące pochodną odziedziczonych po poprzednim systemie uwarunkowaniach. Weźmy choćby przykład TPSA i skali zwolnień… Tego typu przykłady możnaby mnożyć i to one jednak wskazują generalne tendencje wśród polskich przedsiębiorstw.
Zgadzam się, że sama idea outsourcingu wymusza generowanie korzyści dla outsourcingobiorcy. Opisywany przeze mnie przypadek przytacza jeden z najbardziej popularnych sposobów outsourcingu w Polsce:
1. Określić i logicznie pogrupować funkcje przeznaczone do outsourcowania
2. Wydzielić prawnie w postaci spółki zależnej, wraz z majątkiem i załogą – pozbycie się znacznych przerostów zatrudnienia i praktycznie bezużytecznego majątku
3. Zdefiniować okres ochronny i jego zasady (zwykle zmniejszające się z upływem czasu gwarancje zleceń)
4. Czekać co się dalej wydarzy ….
A dalszy scenariusz jest następujący:
1. Firma nie jest w stanie pozyskać zleceń z rynku zewnętrznego, miedzy innymi dlatego, że nalepszy personel pozostał w firmie „matce”
2. Firma nie ma szans, środków i pomysłów na restrukturyzację (z powodów ww oraz z uwagi na gwarancje zatrudnienia)
3. Koszty prowadzenia działalności są jeszcze wyższe niż poprzednio – doszły przecież koszty odębnego Zarządu, Rady, ogólne koszty administracyjne.
4. Firma wykonuje wyłacznie zlecenia objęte gwarancjami od „matki”
5. W tym samym czasie generuje znaczne straty, które pokrywane są przez „matkę”
6. Po upływie okresu ochronnego firma ulega likwidacji
Opisuję ten scenariusz dlatego, że wcale nie musi on tak wyglądać, a korzyści wynikające z przeprowadzenia outsourcingu mogą wystepować dla obu stron pod warunkiem właściwego jego przygotowania i znajomości naegatywnych wyników przytaczanego przeze mnie powyżej scenariusza.
Jarek
Na początek Witam.
Mam wrażenie, że skupiacie się Panowie za bardzo na wydzielaniu spółki córki jako outsourcingu wynikającym z restrukturyzacji a to tylko moim zdaniem mniejsza część tego co się dzieje na tym rynku.
Po drugie niestety nie mogę się zgodzić z twierdzeniem, że analizę w punkcie 'Analiza’ można łatwo przygotować tylko z pomocą wewnętrznych expertów i informacji o rynku. Podjęcie decyzji o outsourcingu czegokolwiek musi być poprzedzone porównaniem. Zawsze outsourcing jest alternatywą dla zasobu lub procesu wewnętrznego więc wybór ten musi mieć namacalne ale ekonomiczne podstawy. Nie może wynikać np. tylko z ideologii. Najprostszym przykładem jest podany w moim raporcie o outsourcingu przypadek tworzenia serwisów WWW na serwerach firm typu ISP. Generalnie można oczywiście wydzierżawić łącze, zakupić serwer a następnie stworzyć i utrzymywać firmowy serwis WWW. Mało kto jednak tak robi. Opłaci się to przy wyjątkowo dużych serwisach albo w przypadku gdy z innych powodów utrzymujemy w firmie takie zasoby. Prościej i taniej jest skorzystać z usługi tak zwanego webhostingu. Jest to najczystszy outsourcing: do własnych potrzeb dzierżawimy zasoby innej firmy.
Druga rzecz to sugerowana tu konieczność centralizacji obsługi outsourcingu w firmie. Z tym także trudno mi się zgodzić. Wymieniony proces sprzątania można prowadzić własnymi siłami (zatrudnić osoby sprzątające) lub zlecić zewnętrznej firmie. Po co budować osobną strukturę (tworzyć nowy koszt) skoro taką decyzje wystarczy, że podejmie osoba np. Dyr. Administracyjny tworząca budżet na sprzątanie. Koordynowanie tego z outsourcingiem np. sprzętu IT czy biura rachunkowego jest tu chyba zbędne. Każda komórka czy też pion może (w zasadzie powinien) posługiwać się własnym rachunkiem kosztów i samodzielnie podejmować decyzje o sposobie obsługi procesu biznesowego. Obowiązkiem szefa komórki jest zabezpieczenie wymaganej jakości procesu (SLA), za który odpowiada w ramach przydzielonego budżetu. Jak sobie z tym poradzi? Jego w tym głowa, po to właśnie jest menedżerem.
Na koniec pozostaje mi jeszcze wspomnieć, że pierwotną decyzją powinno być to czy planujemy wydzielenie poza firmę procesu biznesowego czy będziemy dzierżawić zasoby do obsługi pozostającego w firmie procesu. Zupełnie czym innym jest zlecenie obsługi księgowej do biura rachunkowego a czym innym jest dzierżawa sprzętu i oprogramowania wspierającego dział finansowy. To oczywiście wybrany przykład ale nie tendencyjny.
Metodyka, którą tu opisałem wynika z projektowego podejścia do zarządzania przez cele. Uwarunkowania ekonomiczne to podstawowe czynniki decyzji nie tylko o outsourcingu w firmach.
Tadeusz
Zgadzam się generalnie,że od strony firmy ,która chce outsourcować jakąś część swojej działalności tak to ogólnie wygląda. Jest tu jednak wiele niuansów, o których artykuł zaledwie wspomina, a stanowią one czasem bardzo trudny do rozwiązania problem dla firmy biorącej w outsourcing.Moje doświadczenia dotyczą przejmowania w zarządzanie na zasadach outsourcingu zorganizowanych części zakładu- i to z tej grupy newralgicznej dla utrzymania produkcji.
W firmie ,w której pracuję, w ciągu 2 lat stworzyłem nową linię biznesową opartą na outsourcingu.Efektem tych działań jest znaczący udział w przychodach i zysku naszej spółki oraz zdecydowane obniżenie kosztów dla naszych klientów.Rozwiązaliśmy przy tym, w każdym z przypadków outsourcingu , istniejące problemy pracownicze,kosztowe,inwestycyjne nie zapominając o takich korzyściach jak np.efekt synergii.Zachowując wysoką jakość usługi oraz opłacalność działania , naszym klientom daliśmy wymierne korzyści finansowe.Nie byłoby to możliwe bez naszego wieloletniego doświadczenia w biznesie. Dlatego za nieporozumienie uważam outsourcowanie części procesów gospodarczych przedsiębiorstw do tworzonych przez nie spółek- córek połączonych w jakikolwiek sposób z firmą macierzystą.Jest to jednak praktyka często spotykana w naszej polskiej rzeczywistości i nie mająca nic wspólnego z ideą outsourcingu. Świadczy przy tym o niezrozumieniu tego biznesu przez Zarządy takich firm. tw.
Ryszard
Przeczytałem uważnie artykuł, i pozwolę sobie dodać własne uwagi.
Obserwując to co dzieje się na naszym krajowym rynku, zauważyłem prawidłowości, o których wspomnieli moi poprzednicy. Faktem jest, że outsorcing w rozumieniu wielu menedżerów to tworzenie firm „córek”, by te przejęły część zadań wewnętrzych ( ale nie tylko) wraz z pracownikami. Faktem jest, że te firmy, jak zauważył jeden z Panów, borykają się z kadrą, którą dostały w spadku, z konkurencją, do której zostały przymuszone niejako ” z dnia na dzień „. Oczywistym jest, że nie sprostają one wymaganiom rynku bez pomocy Firmy „matki”, lecz umowmy się, że z outsorcingiem w moim rozumowaniu tego procesu niewiele mają wspólnego!! Ot restrukturyzacja przez podział. Nowoczesny outsorcing zastępuje niewydolne struktury własne… czy to uwarunkowane prawnie zatrudnieniem jak skostniałe przepisy układów zbiorowych czy też nienadążaniem za postępem technicznym w wyniku działań nakierowanych na tzw. wyrób końcowy… wszystko to jakby na to nie patrzeć sprowadza się do racjonalizacji wydatków, czyli obniżenia kosztów własnych. Moja firma działa w myśl maksymy… RÓB SWOJE , RESZTĘ ZLECAJ NAM… Dziwię się Panu Grzegorzowi Abram z Plivia Kraków Pharmaceutical Company S.A. Pana obawy, co do klimatyzacji są bezpodstawne, dostępność tego typu usług w samym Krakowie jest duża, powiem nawet, że pospolita, zatem organizując przetarg corocznie pozna Pan większość z nich. Dodam, że ową wspomnianą klimatyzację nie wykonywali pracownicy Plivia… zatem na wstępie już Pańska teoria o najlepszych u siebie zostaje obalona. Firma outsorcingowa obsługując urządzenia w wielu firmach ma możliwości w razie awarii nawet natychmiast pożyczyć takie samo urządzenie pracujące gdzieś indziej zapewniając Panu niezakłócony tok produkcji…sic! Służę przykładem ………..awaria pompy obiegowej (centralne ogrzewanie) w Szpitalu Św. Anny w Miechowie została natychmiast usunięta dzięki pożyczce ze szpitala wojwódzkiego w Tarnowie! Jak Panu wiadomo ciepło obiegowe jest wykorzystywane do klimatyzacji w salach operacyjnych, gdzie przecież jest ratowane życie ludzkie. To właśnie dobre firmy outsorcingowe (a takich jest coraz więcej) organizują szkolenia i konferencje na temat najnowszych trendów w ciepłownictwie czy klimatyzacji (np.: automatyka ). To firmy outsorcingowe będą nadzorowały prace większości urządzeń, przystosowując je do wymogów coraz to ostrzejszego reżimu pracy jak i serwisując, nie sposób przecież utrzymywać jakieś służby w firmie by były gotowe do pracy raz na rok czy rzadziej! Nie wspominając o kosztach szkoleń, odnowie uprawnień, pozwoleń etc. Teraz wspomnę o restrukturyzacji mniej chlubnej, która dokonuje się w strefie ochrony zdrowia… Firmy outsorcingowe (te z kapitałem zagranicznym) przejmują tzw. proste czynności jak sprzątanie , pranie bielizny szpitalnej, dozór ludzi i mienia. Następuje to oczywiście z przejęciem ludzi i części majątku potrzebnego do wykonywania takiego zadania (słynny paragraf 21^) Placówki służby zdrowia (na różnym szczeblu) organizują przetargi, w których firmy te z reguły wygrywają, mając ceny nieco niższe od firm krajowych nie mających wsparcia finansowego z zagranicy. Pozornie jest wspaniale! Zleceniodawcy nie mają pieniędzy na regulowanie w terminie należności za wykonane usługi, więc firma outsorcingowa z kapitałem zachodnim chętnie pracuje na kredyt nawet i parę miesięcy. W końcu występuje do sądu o zapłatę należności wraz z USTAWOWYMI ODSETKAMI. Komornik skrupulatnie zajmuje konta szpitali (co właśnie teraz przerabiamy) i konia z rzędem daje temu co mi udowodni, że te znakomite firmy „zachodnie ” są tańsze od naszych, których przecież nie stać na odkładanie zapłaty w nieskończoność! Różne zatem są możliwości restrukturyzacji, co oczywiście w niczym nie zagrodzi drogi ku obniżaniu kosztów poprzez zlecanie usług na zewnątrz. Nie zająłem się tutaj outsorcingiem strategicznym, bo i znajomość tego zagadnienia jest mi mniej znana. Łączę wyrazy szacunku.