Prace magisterskie i licencjackie – Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

Analiza sytuacji firmy. Analiza Swot

5/5 - (2 votes)

(A) MOCNE I SŁABE STRONY OFERTY PRODUKTOWEJ

Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem napojów spirytusowych, w tym odwodnionych napojów spirytusowych, napojów spirytusowych do celów konsumpcyjnych, denaturatu do celów technicznych i medycznych.

Sektorem działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A. jest cały kraj oraz wybrane kierunki eksportu (kraje WNP, USA, Meksyk, Wielka Brytania i inne).

Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A. koncentruje się
w dwóch segmentach:

produkcja i rozlewanie napojów alkoholowych dla konsumentów (wódki czyste, wódki gatunkowe, spirytus).
produkcja spirytusu na własny użytek i do odsprzedaży innym producentom spirytusu oraz produkcja odwodnionego spirytusu na cele paliwowe

W każdym z tych segmentów istnieje specyficzne środowisko konkurencyjne
i konieczność sprostania wymaganiom rynku.

W odniesieniu do obecnej i przewidywanej w najbliższym czasie konkurencji na rynku alkoholi wysokoprocentowych dostrzegamy następujące mocne i słabe strony naszej fabryki:

w zakresie produktu

siły:
wysoka jakość produktu (produkcja oparta na własnych, wyselekcjonowanych alkoholach)
posiadanie marek o znaczącym udziale w rynku (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski)
dodatkowe usługi posprzedażowe – uzupełnienie oferty produktów konkurencyjnych producentów
aktualna dostępność pełnej gamy produktów
słabości:
brak „hitowych” marek produktów promowanych w całym kraju
duża liczba konkurencyjnych produktów
brak indywidualnych butelek dla produktów
brak nowoczesnych i atrakcyjnych opakowań

w zakresie cen

siły:
sprzedaż produktu Starogardzka Wódka Czysta po konkurencyjnie niskiej cenie
stosowanie dodatkowych rabatów cenowych dla klientów płacących swoje zobowiązania w terminie
stosowanie rabatów przy płatnościach gotówkowych
słabości:
posiadanie cen na poziomie średnich i wysokich cen w branży
terminy płatności zakwalifikowane jako przekraczające „średnią” w branży
brak produktów masowych o znacząco niskich cenach
wysokie ceny za najwyższej jakości produkty pamiątkowe

w dziedzinie dystrybucji

siły:
nawiązał relacje biznesowe z grupą dużych i średnich, dobrze zorganizowanych regionalnych klientów i dystrybutorów
sprawna organizacja dostaw (24 godziny od złożenia zamówienia,
a w przypadku odległości do 200 km – tego samego dnia)
organizowanie dostaw dla małych klientów indywidualnych
słabości:
duży obszar rynku dystrybucji alkoholi.

W ODNIESIENIU DO KONKURENCJI NA RYNKU ALKOHOLI WYSOKOPROCENTOWYCH MOŻNA WYMIENIĆ NASTĘPUJĄCE MOCNE I SŁABE STRONY FABRYKI:

w zakresie produktu

siły:
wysoka jakość produktu, dostępność surowców, dobre kontakty z dostawcami surowców (spirytusu), doświadczenie i dobry poziom techniczny pracowników obsługujących proces produkcji spirytusu, natychmiastowa dostępność produktu (zapasy), możliwość szybkiego zwiększenia produkcji
słabości:
brak nowoczesnych technologii związanych z oczyszczaniem i odwadnianiem spirytusu

w zakresie ceny

siły:
zdolność do pozyskiwania surowców po niskich cenach (gromadzenie zapasów po znacznych sezonowych obniżkach cen surowców)
słabości:
wysokie i średnie ceny w stosunku do cen konkurencji,
trudności w uzyskaniu surowca o najniższej cenie do odwodnienia (spirytus melasowy)
niemożność uzyskania najniższej ceny za spirytus przez producentów stosujących inny proces technologiczny, np. metodę sita molekularnego, koszt obsługi finansowej zapasów (surowców i produktów), niski poziom kapitału własnego, koszt finansowania zewnętrznego

w dziedzinie dystrybucji

siły:
stosunkowo niewielka liczba dużych klientów, ścisły rynek terytorialny odwodnionego spirytusu, główni klienci – rafinerie
w promieniu 250 km, możliwość natychmiastowej dostawy
słabości:
zdalny rynek alkoholi konsumpcyjnych (w całym kraju), koszty transportu
brak stabilnej grupy klientów w stosunku do alkoholi konsumpcyjnych

(C) SZANSE I RYZYKO

Oceniając szanse i zagrożenia rynkowe dotyczące środowiska naszej fabryki, należy wspomnieć o następujących kwestiach:

Możliwości rynkowe:

-umiarkowane tempo wzrostu gospodarczego
-bariery celne chroniące krajowych producentów
-Wchodzenie w wąskie segmenty rynku – nisze rynkowe
-przyczynia się do wzrostu rynku,
-posiadanie marek o uznanym popycie rynkowym (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski),

Ryzyko rynkowe

spadek poziomu życia dużej części społeczeństwa
spadek popytu na napoje spirytusowe
zmiany preferencji klientów w stosunku do innych kategorii produktów alkoholowych (piwo, tanie wino, produkty importowane)
duża liczba konkurujących ze sobą producentów
niestabilna polityka fiskalna państwa
możliwość zwiększenia konkurencyjnego importu w przypadku zmian w polityce celnej
wpływ polityki legislacyjnej ograniczającej dostępność i reklamę produktów
konieczność wprowadzenia zmian technologicznych ze względu na zmiany w preferencjach dotyczących opakowań (butelki, kartony)
duża zmienność czynników środowiskowych wpływających na trudności w planowaniu
bardzo wysoka cena wejścia na rynek,
napływ nielegalnie importowanego alkoholu przez nieszczelne granice.

(D) MOŻLIWOŚCI FINANSOWE SPÓŁKI

Za dziewięć miesięcy 1999 roku FWG odnotowała stratę z działalności gospodarczej w wysokości 12 684,4 tys. zł. Strata na sprzedaży wyniosła 3 841,4 tys. zł, co świadczy o tym, że spółka nie ma zdolności do generowania zysku i nie ma dodatnich przepływów pieniężnych z działalności finansowej. Na stratę duży wpływ miały koszty finansowe w wysokości 6 803,9 zł. Możliwości finansowe w czwartym kwartale 1999 roku i w 2000 roku będą zależały od zdolności spółki do generowania zysku ze sprzedaży, na co powinna wpłynąć wdrożona optymalizacja kosztów oraz zakładany wzrost sprzedaży głównych produktów, takich jak spirytus odwodniony, wyroby konfekcjonowane i spirytus rektyfikowany.

(E) KWALIFIKACJE PERSONELU I KIEROWNICTWA

Dział Marketingu i Sprzedaży.

Podstawowym i najważniejszym atutem pracowników mających bezpośredni kontakt z rynkiem jest ich doświadczenie zdobyte podczas co najmniej rocznej pracy. Specyfika rynku i jego dynamiczne zmiany sprawiają, że wiedza praktyczna jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu. FWG posiada taki atut, ale ze względu na obowiązujący system wynagrodzeń fakt ten może ulec zmianie – zauważalna jest tendencja do poszukiwania nowego, bardziej atrakcyjnego stanowiska u konkurencji lub dystrybutorów.

Stanowiska kierownicze są obsadzane przez pracowników z wyższym wykształceniem. Wszyscy pracownicy działu eksportu i niektórzy pracownicy odpowiedzialni za regiony sprzedaży mają wykształcenie wyższe, w tym kierunek ściśle związany z charakterem ich pracy. Pozostali mają wykształcenie średnie. Znajomość języków obcych wśród pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami zagranicznymi jest zadowalająca, ale istnieje odczuwalna potrzeba podnoszenia kwalifikacji

Wszyscy pracownicy na rynku przeszli szkolenie z podstaw technologii produkcji alkoholi oraz technik merchandisingu i sprzedaży, poparte praktycznymi spostrzeżeniami z fabryki. Część pracowników oddziału przeszła w 1998 roku kilkudniowe ogólne szkolenie z zakresu technik sprzedaży przeprowadzone przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów. Kilka osób w 1999 roku przeszło specjalistyczne kilkudniowe kursy, które ściśle odpowiadały ich obszarowi odpowiedzialności, np. planowanie budżetu marketingowego. Niestety, potrzeby szkoleniowe są znacznie większe.

Podstawową grupą, która powinna być objęta programem szkoleniowym, są przedstawiciele handlowi i szefowie regionów sprzedaży.

Kierownicy działów powinni również odbyć profesjonalne szkolenie dotyczące wybranych zagadnień z zakresu marketingu i sprzedaży.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

5/5 - (3 votes)

David McClelland proponował teorię „Trychotomii potrzeb”, według której motywacja człowieka może być podzielona na trzy kategorie: osiągnięcie, afiliację i moc.

Motywacja osiągnięcia odnosi się do potrzeby osiągania sukcesów i realizacji celów.
Motywacja afiliacji odnosi się do potrzeby tworzenia i utrzymywania relacji społecznych.
Motywacja mocy odnosi się do pragnienia wpływania i kontrolowania innych.

Według McClellanda, każdy indywidualnie ma unikalne połączenie tych potrzeb i one zmieniają się w czasie. Teoria ta została zastosowana w różnych dziedzinach, w tym zachowaniu organizacyjnym, edukacji i zarządzaniu.

David McClelland i jego współpracownicy w latach 50. rozpoczęli badania koncentrujące się na potrzebach wyższego rzędu określonych przez Maslowa.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech zakresach:

osiągnięcia: potrzeba wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji lub bycia mistrzem
afiliacja: potrzeba miłości, przynależności, połączenia
moc: kontrola

Według teorii McClellanda ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). On i jego współpracownicy użyli TAT (Thematic Apperception Test) do zbadania poziomu tych potrzeb. Osoba była proszona o napisanie krótkiej historii na temat każdego z serii obrazków. Opowiadania były oceniane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontroli, wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W sekcji OSIĄGNIĘCIA wyodrębniono 3 cechy osób o dużej potrzebie osiągnięć:

bardzo duża gotowość do wzięcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, korzystanie z pomocy kompetentnych osób tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne,
podejmowanie dobrze przemyślanego ryzyka przy jednoczesnym stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów
chęć poznania oceny swoich wyników, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej.

Takie osoby są bardzo uczciwe, otwarte i skoncentrowane na zadaniu.

AFILIACJA zidentyfikowała 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie przynależności:

silne pragnienie zdobycia akceptacji,
możliwość ulegania autorytetom lub osobom, na których uznaniu im zależy,
szczere zainteresowanie uczuciami innych osób.

Osoby z tej grupy, ze względu na swoje cechy charakteru, są idealne do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywni i zadowoleni. Nie spełniają się jednak w roli przywódcy.

W ramach LIBERTY zidentyfikowano 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie władzy:

wpływanie na innych lub kierowanie nimi,
kontrolowanie innych,
utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-podwładny.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działanie).

Każda osoba może okazywać swoje potrzeby jawnie lub niejawnie.

Gick A., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Teoria oczekiwań jako metoda motywacji pracowników

5/5 - (3 votes)

praca licencjacka z zarządzania

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod wieloma różnymi szyldami. Zasadniczo teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników – jak silnie czegoś pragniemy i jakie jest oczekiwane prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tę teorię jest student, który zbliża się do końca studiów i rozgląda się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy o nazwie „Exxon”, która szuka nowego wiceprezesa z pensją początkową 350 000 dolarów rocznie. Nawet gdyby chciał tę pracę – nie będzie się o nią ubiegał, bo wie, że ma małe szanse na jej otrzymanie. Następne ogłoszenie, które przyciąga wzrok studenta, dotyczy osoby, która będzie skrobać gumę do żucia z siedzeń w teatrze, co może przynieść 4 dolary na godzinę na początek. Mimo że prawdopodobnie dostałby tę pracę, nie zgłasza się, bo nie jest to praca, której pragnie. W końcu znajduje ogłoszenie o stażu menedżerskim w dużej firmie z pensją początkową 25 000 dolarów rocznie. Prawdopodobnie będzie ubiegał się o to stanowisko, ponieważ nie tylko mu ono odpowiada, ale również uważa, że ma duże szanse na jego zdobycie (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Zakłada się, że zachowanie jest determinowane przez kombinację sił tkwiących w jednostce i w środowisku. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania na podstawie swojej percepcji stopnia, w jakim dane zachowanie doprowadzi do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań, motywacja jest określana przez: intensywność pragnienia i oczekiwania co do możliwości jego spełnienia.

Teoria motywacji skoncentrowanej na oczekiwaniach to złożony, ale stosunkowo udany pogląd na działanie mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem menedżer musi zrozumieć, czego chcą pracownicy (np. wynagrodzenia, awansu lub statusu), aby wpłynąć na ich motywację. Chodzi o indywidualne oczekiwania, że wysiłek doprowadzi do lepszych wyników, że wyniki przyniosą rezultaty i że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwany stosunek osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo, że wysiłek przerodzi się w osiągnięcia. Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek po prostu prowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie dość wysokie (bliskie 1). Jeśli osoba jest przekonana, że nie ma żadnego związku między wysiłkiem a osiągnięciami, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo niskie (bliskie 0). Przekonanie, że istnieje związek pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami, ale nie jest on bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 a 1).

Współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo uzyskania określonego wyniku na podstawie wyników. Na przykład, jeśli pracownik jest przekonany, że wysokie wyniki w pracy na pewno przyniosą mu podwyżkę wynagrodzenia, współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć jest wysoki (bliski 1). Pracownik przekonany, że dobre wyniki w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań zakłada, że zachowanie jednostek skutkuje różnymi wynikami (konsekwencjami) w organizacji. Osoba osiągająca wysokie wyniki w pracy może otrzymywać większe podwyżki, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej jednak strony może być bardziej narażona na stres i niechęć ze strony współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana wartość lub walencja – wskaźnik odzwierciedlający, jak bardzo dana osoba ceni dany wynik. Jeśli osoba pragnie danego wyniku, jego walencja jest pozytywna, jeśli nie, jego walencja jest negatywna; wreszcie, jeśli osoba ma obojętny stosunek do danego wyniku, jego walencja będzie równa zeru.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrażać na różne sposoby. Dla pracownika z silną potrzebą osiągnięć i niską potrzebą przynależności podwyżka wynagrodzenia i awans, które właśnie otrzymał w wyniku wysokich wyników w pracy, mogą mieć walencję pozytywną, pochwały i urazy walencję zerową, a stres walencję negatywną. Dla pracownika o niskiej potrzebie osiągnięć i silnej potrzebie przynależności wyniki takie jak podwyżka wynagrodzenia, awans i pochwały mogą mieć walencję pozytywną, natomiast zarówno uraza, jak i stres mogą mieć walencję negatywną.

Aby wywołać zmotywowane zachowanie, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy niż zero (osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami). Ponadto stosunek oczekiwanych wyników do osiągnięć musi być większy od zera (osoba musi być przekonana, że jeśli osiągnie lepsze wyniki, to pojawią się pewne rezultaty). Suma wartości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub więcej wyników może mieć ujemną wartość, jeśli jest ona więcej niż zrównoważona przez dodatnią wartość innych wyników. Na przykład atrakcyjność podwyżki, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i pretensji ze strony kolegów. Teoria oczekiwań sugeruje, że jeśli tylko te warunki zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski z teorii oczekiwań wobec menedżerów i organizacji według Portera i Lawlera zostały przedstawione w poniższej tabeli.

Tabela 1.5: Wnioski z teorii oczekiwań

Aplikacje dla menedżerów

Aplikacje dla organizacji

1. Zidentyfikuj nagrody cenione przez każdego podwładnego

2. ustalenie pożądanego poziomu wydajności i zapewnienie, że jest on osiągalny

3. powiązanie nagród z wynikami

4. przeanalizować czynniki, które mogą przeciwdziałać skuteczności nagrody

5. zapewnienie adekwatności nagrody.

1. organizacje mają tendencję do otrzymywania tego, co nagradzają, a nie tego, czego chcą

2. możliwe jest, by praca merytoryczna przynosiła wewnętrzną satysfakcję

3.Bezpośredni przełożony odgrywa ważną rolę w procesie motywacji.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Management”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie, którzy chcą zwiększyć motywację swoich podwładnych, mogą podjąć dalsze kroki, wdrażając podstawowe założenia teorii oczekiwań. Muszą zacząć od ustalenia, jakich wyników (tj. nagród) życzyliby sobie poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i poziomy wyników przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Następnie trzeba się upewnić, że pożądany poziom osiągnięć jest osiągalny. Trzeba też upewnić się, że istnieje związek między pożądanym poziomem wyników (lub nagród) a pożądanymi osiągnięciami. Następnie należy przeanalizować całą sytuację pod kątem ewentualnych sprzecznych oczekiwań i upewnić się, że nagrody są w odpowiedniej wysokości. Na koniec trzeba się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P zastosowała teorię oczekiwań w swoich sklepach z dużym powodzeniem. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na obniżenie wynagrodzenia o 25%, ale dano im też możliwość uzyskania wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba zrobić, żeby dostać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż wcześniej, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą rentowność (Griffin, 1998).

Jednak teoria ta ma też pewne ograniczenia. Chociaż została ogólnie potwierdzona w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Aby naprawdę w pełni wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi określić wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, ustalić wszystkie istotne oczekiwania, a następnie zrównoważyć to wszystko, aby zmaksymalizować motywację pracownika.

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Stoner J.A.F , Wankel Ch., Management, PWE, Warszawa 1996.

Zasady strategii wynagradzania

5/5 - (4 votes)

z pracy magisterskiej

Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Przyjęte przez organizację metody muszą być zgodne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób w pełni motywujący pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

Zasada sprawiedliwości

Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane są na podstawie jasno zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu jawnie komunikatywnych, wszystkich znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. wydajność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być różnie wynagradzani, jeśli jest to uzasadnione np. wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialność itp.

Firma działająca zgodnie z zasadą „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą podejmowanych decyzji, ich podważaniem oraz musi informować o nowych decyzjach zmieniających kryteria. Bardzo ważną rolę odgrywa tutaj komunikacja – między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o takiej wysokości wynagrodzenia dla pracownika.

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca zgodnie z tą zasadą musi podjąć kilka działań:

zachęcać pracowników do szukania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, nabywania nowych umiejętności,
dają praktyczne możliwości zdobywania wiedzy (np. darmowe weekendy dla studentów niestacjonarnych)
zapewnić szkolenie potrzebne do pracy,
wprowadzić wśród pracowników programy dzielenia się wiedzą,
nagradzać kompetencje i rozwój osobisty.

Wynagrodzenie w firmie stosującej tę zasadę będzie ściśle oparte na kompetencjach pracownika. Należy jednak zadbać o to, aby realizacja zadań nie stała się sprawą drugorzędną, a rozwój związany był z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Niezbędne jest zatem nagradzanie tych kompetencji, które są związane z wykonywanymi obecnie obowiązkami.

Zasada troskliwego pracodawcy

Zakłady pracy przez wiele lat dbały o swoich pracowników, zapewniając im odpoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w zakładowych przychodniach zdrowia, czasem mieszkania służbowe. Dla pracowników były to formy oczywiste. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu firm przyszły ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Pracownicy musieli kupować mieszkania, aby w nich mieszkać, a za miejsce w ośrodku wypoczynkowym, jeśli firma w ogóle takie miejsce utrzymywała, pracownik musiał zapłacić.

Teraz więc została oceniona koncepcja „opiekuńczego pracodawcy”. Teraz pracodawca traktuje priorytetowo takie kwestie jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie ich środków do życia (np. kredyty mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak wysokiego bezrobocia dla pracownika ważniejsza może być stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na urlop.
Ważne jest, aby firma przyjmując zasadę „troskliwego pracodawcy” określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać, w jakim stopniu ta „opieka” jest rozumiana.

Zasada maksymalnego upodmiotowienia

Zasada ta polega na maksymalnym przeniesieniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe poziomy w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy mają swobodę dokonywania ulepszeń, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji. Daje to pracownikom możliwość działania. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą podejścia do wynagrodzeń, aby w pełni zmotywować pracownika, ważne staje się, aby stać się:

osiągnięcia – realizacja zadań ilościowych i jakościowych,
innowacyjność i pozytywne nastawienie do zmian,
podejmowanie rozważnego ryzyka,
konkretne wyniki, a nie lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
specjalne osiągnięcia poprzez przyznanie nagród specjalnych.

Wdrażając tę zasadę, należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy również pamiętać, że mogą zostać popełnione błędy, które trzeba wybaczyć, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania możliwa. Z drugiej strony do lekkomyślnego podejmowania ryzyka należy podchodzić z ograniczoną pewnością (nawet jeśli „tym razem udało nam się osiągnąć cel”).

Elastyczność

W czasach silnej konkurencji rynkowej firma czasami musi być elastyczna, aby utrzymać się na rynku. Dążenie do większej elastyczności może oznaczać:

ustalanie liczby godzin pracy w ujęciu rocznym, miesięcznym lub tygodniowym,
tworzenie większych możliwości zarobkowych dla pracowników w związku ze zwiększoną produkcją lub rozwojem kompetencji,
ustalanie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z pracownikiem,
możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma charakter sezonowy.

Istnieje kilka typowych elementów związanych z zasadą elastyczności:

wynagrodzenie zasadnicze związane z wkładem pracy, przepracowanym czasem lub w określony sposób mierzoną wydajnością,
zmienne składniki wynagrodzenia związane z efektywnością,
ustalanie specjalnego, kafeteryjnego pakietu nagród.

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznego sposobu zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że pracodawca ma większe uprawnienia do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzenia tzw. Przypomniał, że robotnik ma większą zdolność podejmowania decyzji iw pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych, zmniejszając „zbiorową siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

Zasada nagradzania osiągnięć

Obecnie w dobie dynamicznego rozwoju wielu firm liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy coraz częściej liczy się nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci benefitów dla firmy. Dlatego wiele firm tworzy tzw. centra zysku, przed pracownikami i zespołami stawiane są ambitne zadania. To znaczy że:

zadania/oczekiwania są określone dla wszystkich stanowisk,
związek pomiędzy osiągnięciem celu a nagrodą jest jasno określony,
postęp jest monitorowany,
wypłata wynagrodzenia następuje w możliwie najkrótszym czasie po wykonaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca dla pracowników, ale tylko przy spełnieniu wszystkich wyżej wymienionych aspektów. Zadania muszą być ambitne, realistyczne dla pracowników i wyraźnie powiązane z celami firmy.

Plan zarządzania nieruchomością

Rate this post

Plan realizacji wskazanego wariantu z uwzględnieniem ewentualnych zagrożeń

Wskazany Wspólnocie Mieszkańców nieruchomości przy ul. Wójta Alberta nr 3,5,7 w Krakowie plan rozwojowy – Wariant II – będzie realizowany równocześnie z wykonywaniem wszystkich bieżących czynności eksploatacyjnych niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania nieruchomości. Wdrożenie do realizacji wskazanego wariantu powierzone zostanie Zarządowi Wspólnoty i administracji.

Przed realizacją planu należy przedstawić wszystkim właścicielom propozycje zamieszczone w powyższym planie i uzyskać Uchwałę Wspólnoty zawierającą zgodę na wdrożenie Wariantu II do realizacji. Następne kroki to:

sporządzenie szczegółowej specyfikacji prac do wykonania
uzyskanie wszelkich niezbędnych zezwoleń /zmiana przeznaczenia pomieszczenia suszarni na lokal użytkowy/
rozpisanie ofert i zorganizowanie przetargów na wykonanie robót i dokonanie wyboru najkorzystniejszej oferty
zapewnienie nadzoru inwestorskiego nad realizacj ą prac
dokonanie rozliczania wydatkowanych środków

Prace należy wykonywać począwszy od przełożenia opaski wokół budynków /zabezpieczenie budynków przed niszczeniem/ oraz od adaptacji pomieszczenia na lokal użytkowy /prace wykończeniowe można prowadzić w sezonie jesienno-zimowym/ co pozwoli na wynajęcie lokalu i zasilenie funduszu remontowego. Kolejnym etapem będą prace przy elewacji budynków rozłożone na 2 lata, gdyż wykonywane mogą być bez użycia rusztowań /zlecenie ich alpinistom jest rozwiązaniem tańszym niż stawianie rusztowań/. Czwarty rok prac przeznaczy się na malowanie klatek schodowych wraz zamontowaniem poręczy oraz wykonanie miejsc parkingowych. Inwestycje zakończy instalacja systemu monitorowania budynków. Takie rozplanowanie robót w czasie zapewnia ich wykonanie ze środków, którymi dysponuje wspólnota z pozostawieniem marginesu bezpieczeństwa.

Zagrożeniami do realizacji powyższego wariantu postępowania są:

brak zgody Wspólnoty na przyjęcie do realizacji wariantu rozwojowego
niedoszacowanie prac remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych, podwyżki cen materiałów i usług
wystąpienie i konieczność wykonania drogich dodatkowych robót remontowych /usuwanie skutków poważnej awarii/, które nie były brane pod uwagę przy konstruowaniu planu

Możliwe do podjęcia w takich sytuacjach działania naprawcze będą polegały na zweryfikowaniu planu remontów i inwestycji, a w szczególności:

przesunięciu terminu wykonania prac
zmiany zakresu prac /np. nie wykonanie poręczy/
usunięciu z harmonogramu danej pracy /np. rezygnacja z monitoringu/
prezentowaniu na zebraniach i spotkaniach korzyści płynących z wdrożenia wariantu II
podjęciu przez Wspólnotę Uchwały o czasowym zwiększeniu zaliczek na fundusz remontowy.

LeftHand Small Business

5/5 - (1 vote)

FIRMA: LeftHand Sp. z o.o.

PROBLEM: przykład oparcia biznesu na modelach pozycjonowania rynku i dostawcy akcesoriów oraz strategii poszerzania rynku przy wykorzystaniu otwartych rozwiązań do rozprowadzania zamkniętych programów oraz przykład wywołania zjawiska samospełniającej się przepouńedni na rynku oprogramowania dla małych i średnich firm

Firma LeftHand zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla małych i średnich firm. Obecnie głównym jej projektem jest LeftHand Small Business. Jest to zestaw prostych, łatwych w instalacji i wieloplatformowych^[1] programów do obsługi firm. Oprogramowanie rozprowadzane jest w dwóch na równi funkcjonalnych wersjach. Pierwsza z reklamami jest dostępna do ściągnięcia z Internetu za darmo. Druga wersja, bez reklam, jest rozprowadzana z pismem Programy dla Twojej Firmy. W obu przypadkach jest to oprogramowanie na zamkniętej licencji, rozprowadzane bez kodu źródłowego. Jednak w związku ze zjawiskiem samospełniającej się przepouńedni, które z powodu dużej konkurencji na rynku oraz możliwości pojawienia się otwartych odpowiedników, utrudniałoby zarabiać bezpośrednio na pobieraniu opłat licencyjnych, firma zdecydowała się zrezygnować z czerpania zysków z wartości sprzedażnej oprogramowania. W ramach modelu dostawcy akcesoriów, zarabia ona na sprzedaży czasopisma Programy dla Twojej Firmy, wraz z którym rozprowadzane jest oprogramowanie oraz na sprzedaży reklam zamieszczanych w tym piśmie, na stronie domowej WWW i w programie dostępnym do ściągnięcia z Internetu. W obu przypadkach darmowe oprogramowanie wywołuje efekt sprzężenia zwrotnego w ramach modelu pozycjonowania rynku, prowadzący do zwiększenia popytu na usługi i produkty firmy. Natomiast zastosowanie zamkniętego modelu licencjonowania, posłużyło do narzucenia pewnych ograniczeń na użytkowników,^[2] pozwalających firmie zabezpieczyć źródła swojego zysku, jakim jest sprzedaż reklam i czasopism.¹¹

W ramach strategii poszerzania rynku, firma oparła swój program na popularnych i otwartych rozwiązaniach oraz poprzez założenie wieloplatformowości, zrealizowała wersję dla systemu operacyjnego GNU/Linux.

Pierwszym z wykorzystanych otwartych rozwiązań jest baza danych Firebird.¹² W związku tym, iż LeftHand Small Business nie wykorzystuje bezpośrednio jej kodu źródłowego, to było możliwe zintegrowanie programu z bazą i zachowanie zamkniętej licencji [1]. Drugim wykorzystanym otwartym projektem są biblioteki graficzne Qt¹³. W tym przypadku, podwójne licencjonowanie bibliotek – GNU GPL dla projektów otwartych, zaś komercyjna licencja Qt do wykorzystania w zamkniętych przedsięwzięciach, pozwoliło zachować firmie LeftHand zamknięty model licencjonowania. Jednocześnie dzięki zaletom bibliotek Qt, możliwa była efektywna realizacja założenia wieloplat- formowości. Pozwoliło to poszerzyć rynek klientów i zaproponować im wersję oprogramowania na platformę GNU/Linux, co umożliwia użytkownikom korzystać z programu LeftHand Small Business bez konieczności ponoszenia opłat licencyjnych za system operacyjny.

Poprzez wykorzystanie otwartych rozwiązań, firma LeftHand tworzy rynek dla swoich usług i produktów. Jednocześnie doprowadza do powstania zjawiska samospełniającej się przepowiedni w sektorze oprogramowania dla małych i średnich firm. Bez stosowania otwartych modeli i strategi biznesowych, konkurowanie na tym rynku może nie być już możliwe.

Katalogi innych firm działających na polu Otwartego Oprogramowania można znaleźć na stronach linux.com.pl

11 Konsekwencją tego jest odebranie użytkownikom autonomii.

¹²Relacyjna baza danych dostępna z otwartymi źródłami, będąca następcą popularnej bazy Interbase.

^[1] Obecnie dostępne są wersje dla systemów Windows i Linux.

^[2] Nie jest możliwe usunięcie reklam z wersji, która jest w nie wyposażona oraz ograniczono maksymalną ilość stanowisk, na których można zainstalować oprogramowanie pochodzące z jednego pisma lub ściągnięte z Internetu.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Ocena i rekomendacja wariantu postępowania

Skutki wdrożenia poszczególnych wariantów

Wariant I – zachowawczy zakładający wykonanie prac wskazanych protokołem pięcioletniego przeglądu budowlanego /przełożenie opaski wokół bloków/ oraz malowania balkonów i siatek wraz z obręczami wyjść na dachy, a w następnym etapie odświeżenia klatek schodowych, jest typowym wariantem mającym na celu zapobieżeniu degradacji estetycznej budynków. Pozwala on zabezpieczyć nieruchomość przed ponoszeniem większych nakładów finansowych w przyszłości, gdyż ażurowa konstrukcja nośna balkonów będzie zabezpieczona przed rdzą, zmniejszone zostanie również zagrożenie zwilgoceniem ocieplenia budynków. Jednakże przyjęcie tego wariantu postępowania niestety nie prowadzi do wzrostu wartości nieruchomości poprzez zwiększenie jej atrakcyjności estetycznej, a przede wszystkim, użytkowej. Proponowane prace nie są pracami kompleksowymi i środki na nie wydatkowane, mogą nie przynieść w pełni zadawalaj ących efektów. Nie będzie również możliwe w dalszej perspektywie obniżenie zaliczek wpłacanych przez właścicieli na fundusz remontowy.

Na realizację zasługuje w pełni Wariant II – rozwojowy. Obejmuje on, oprócz prac rekomendowanych w wariancie I, malowanie całej elewacji budynków, a więc kompleksowe podejście do zewnętrznej szaty nieruchomości jak również wykonanie poręczy na klatkach schodowych, wykańczających elementy, na których zaoszczędził inwestor. Wykonanie dodatkowych miejsc parkingowych obok budynków wydaje się być olbrzymim udogodnieniem dla mieszkańców i ich gości, zwłaszcza w perspektywie planów zabudowywania okolicznych działek budynkami mieszkalnymi. Przyjęcie do realizacji tego wariantu umożliwia również Wspólnocie osiąganie wyższego przychodu z wynajmowanych lokali. Adaptacja suszarni na lokal użytkowy będzie dodatkowym źródłem zasilającym konto funduszu remontowego, zabezpieczającym utrzymanie zaliczek wpłacanych przez właścicieli lokali na niewysokim pułapie. Zainstalowanie monitoringu budynków i parkingu zwiększy bezpieczeństwo mieszkań i samochodów /zdarzały się włamania do aut i kradzieże paneli radiowych/. Monitoring będzie stanowił również atut przy sprzedaży lub wynajmie lokalu mieszkalnego przez jego właściciela – mieszkania dozorowane cieszą się większym powodzeniem na rynku nieruchomości. Niemały stan środków finansowych zgromadzonych przez ostatnie lata przez wspólnotę daje możliwości zrealizowania powyższego wariantu z dużym marginesem bezpieczeństwa i bez posiłkowania się do kredytami.

Analiza porównawcza wariantów Zestawienie wyników dla wariantów w ostatnim roku analizy

Wariant	I	II
WGB	75 353,09	14 603,00
DCF	59 039,15	11 441,45
Suma zdyskontowanych przepływów gotówkowych	242 001,04	103 419,76
Wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego	0 średni 0,07	0,4788 średni 0,4673
Wskaźnik płynności	0,43 (ogólny 0,5)	0,82 (ogólny 0,76)

Analiza porównawcza wyników dla przedstawionych powyżej wariantów wskazuje, że korzystniejsze wyniki osiąga Wariant II i dlatego ten wariant rekomenduje się do realizacji. Wprawdzie Wynik Gotówkowy Brutto, zdyskontowane przepływy gotówkowe (DCF) i ich suma są wyższe w wariancie I, ale efekt ten daje wprowadzenie do analizy wysokich kwot funduszu remontowego z lat ubiegłych. Nieruchomość w Wariancie II generuje dodatnie strumienie gotówkowe, które pokrywają nie tylko zaplanowane prace remontowe i modernizacyjno- inwestycyjne, ale zapewniaj ą również dodatkowe wpływy gotówkowe. W obu wariantach pozostaje spory margines bezpieczeństwa (zapewnienie środków na awarie i czynności nie ujęte w planie), aczkolwiek wydaje się, iż w wariancie I ta tolerancja jest zbyt wielka i może skłaniać właścicieli do działań zachowawczych, włącznie z obniżeniem zaliczek wpłacanych na fundusz remontowy. Również wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego jest korzystniejszy /bliższy jedności/ w Wariancie II i świadczy o prawidłowym prowadzeniu gospodarki remontowej i dodatkowo wzmacnia opcję przyjęcia tego Wariantu. Wskaźniki płynności dla obydwu wariantów obejmujące cały okres analizy są mniejsze od 1 i świadczą o tym, że pozyskiwane środki odpowiadają zaplanowanym wydatkom, a tym samym nie zachodzi obawa utraty płynności finansowej przez Wspólnotę.

Wskazanie wariantu optymalnego

Zdecydowanie korzystniejszym z punktu widzenia analizowanej nieruchomości jest wariant II – rozwojowy – dynamiczny, a zarazem bezpieczny z punktu zaangażowania środków finansowych Wspólnoty. Realizacja przyj ętych w wariancie założeń spowoduje zwiększenie komfortu korzystania z nieruchomości dla właścicieli lokali mieszkających na stałe, a zarazem zwiększy atrakcyjność, a co za idzie, konkurencyjność mieszkań oferowanych do wynajęcia. Zapewni większe bezpieczeństwo właścicielom i użytkownikom lokali i podniesie standard świadczonych usług. Po zrealizowaniu kompleksowych prac remontowych, stan zewnętrzny budynków ulegnie zdecydowanej poprawie. Środki w nią zainwestowane będą miały bezpośrednie przełożenie na wzrost wartości nieruchomości na lokalnym rynku nieruchomości. W kontekście planowanej zabudowy najbliższej okolicy analizowanej nieruchomości, budynki mają szansę „wtopienia się” w nowe inwestycje i skorzystania na reklamie przyszłej zabudowy. I tę szansę należy bezwzględnie wykorzystać. Wpływy z wynajmu kolejnego lokalu zasilą fundusz remontowy i pozwolą na utrzymanie jego stawek na dotychczasowym poziomie, co przy nieustannym wzroście kosztów mediów, spowoduje mniejszy proporcjonalnie wzrost kosztów utrzymania lokali mieszkalnych. Dodatkowo nieruchomość zadbana i racjonalnie gospodarowania daje poczucie satysfakcji właścicielom, stanowi magnes dla chętnych do kupna bądź wynajęcia mieszkania, co w efekcie stanowi najlepszą gwarancję zabezpieczenia zainwestowanego w nią kapitału.