Teoria oczekiwań jako metoda motywacji pracowników

praca licencjacka z zarządzania

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod wieloma różnymi szyldami. Zasadniczo teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników – jak silnie czegoś pragniemy i jakie jest oczekiwane prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tę teorię jest student, który zbliża się do końca studiów i rozgląda się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy o nazwie „Exxon”, która szuka nowego wiceprezesa z pensją początkową 350 000 dolarów rocznie. Nawet gdyby chciał tę pracę – nie będzie się o nią ubiegał, bo wie, że ma małe szanse na jej otrzymanie. Następne ogłoszenie, które przyciąga wzrok studenta, dotyczy osoby, która będzie skrobać gumę do żucia z siedzeń w teatrze, co może przynieść 4 dolary na godzinę na początek. Mimo że prawdopodobnie dostałby tę pracę, nie zgłasza się, bo nie jest to praca, której pragnie. W końcu znajduje ogłoszenie o stażu menedżerskim w dużej firmie z pensją początkową 25 000 dolarów rocznie. Prawdopodobnie będzie ubiegał się o to stanowisko, ponieważ nie tylko mu ono odpowiada, ale również uważa, że ma duże szanse na jego zdobycie  (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Zakłada się, że zachowanie jest determinowane przez kombinację sił tkwiących w jednostce i w środowisku. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania na podstawie swojej percepcji stopnia, w jakim dane zachowanie doprowadzi do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań, motywacja jest określana przez: intensywność pragnienia i ­oczekiwania co do ­możliwości jego spełnienia.

Teoria motywacji skoncentrowanej na oczekiwaniach to złożony, ale stosunkowo udany pogląd na działanie mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem menedżer musi zrozumieć, czego chcą pracownicy (np. wynagrodzenia, awansu lub statusu), aby wpłynąć na ich motywację. Chodzi o indywidualne oczekiwania, że wysiłek doprowadzi do lepszych wyników, że wyniki przyniosą rezultaty i że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwany stosunek osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo, że wysiłek przerodzi się w osiągnięcia. Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek po prostu prowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie dość wysokie (bliskie 1). Jeśli osoba jest przekonana, że nie ma żadnego związku między wysiłkiem a osiągnięciami, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo niskie (bliskie 0). Przekonanie, że istnieje związek pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami, ale nie jest on bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 a 1).

Współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo uzyskania określonego wyniku na podstawie wyników. Na przykład, jeśli pracownik jest przekonany, że wysokie wyniki w pracy na pewno przyniosą mu podwyżkę wynagrodzenia, współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć jest wysoki (bliski 1). Pracownik przekonany, że dobre wyniki w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań zakłada, że zachowanie jednostek skutkuje różnymi wynikami (konsekwencjami) w organizacji. Osoba osiągająca wysokie wyniki w pracy może otrzymywać większe podwyżki, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej jednak strony może być bardziej narażona na stres i niechęć ze strony współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana wartość lub walencja – wskaźnik odzwierciedlający, jak bardzo dana osoba ceni dany wynik. Jeśli osoba pragnie danego wyniku, jego walencja jest pozytywna, jeśli nie, jego walencja jest negatywna; wreszcie, jeśli osoba ma obojętny stosunek do danego wyniku, jego walencja będzie równa zeru.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrażać na różne sposoby. Dla pracownika z silną potrzebą osiągnięć i niską potrzebą przynależności podwyżka wynagrodzenia i awans, które właśnie otrzymał w wyniku wysokich wyników w pracy, mogą mieć walencję pozytywną, pochwały i urazy walencję zerową, a stres walencję negatywną. Dla pracownika o niskiej potrzebie osiągnięć i silnej potrzebie przynależności wyniki takie jak podwyżka wynagrodzenia, awans i pochwały mogą mieć walencję pozytywną, natomiast zarówno uraza, jak i stres mogą mieć walencję negatywną.

Aby wywołać zmotywowane zachowanie, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy niż zero (osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami). Ponadto stosunek oczekiwanych wyników do osiągnięć musi być większy od zera (osoba musi być przekonana, że jeśli osiągnie lepsze wyniki, to pojawią się pewne rezultaty). Suma wartości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub więcej wyników może mieć ujemną wartość, jeśli jest ona więcej niż zrównoważona przez dodatnią wartość innych wyników. Na przykład atrakcyjność podwyżki, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i pretensji ze strony kolegów. Teoria oczekiwań sugeruje, że jeśli tylko te warunki zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski z teorii oczekiwań wobec menedżerów i organizacji według Portera i Lawlera zostały przedstawione w poniższej tabeli.

Tabela 1.5: Wnioski z teorii oczekiwań

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Management”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie, którzy chcą zwiększyć motywację swoich podwładnych, mogą podjąć dalsze kroki, wdrażając podstawowe założenia teorii oczekiwań. Muszą zacząć od ustalenia, jakich wyników (tj. nagród) życzyliby sobie poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i poziomy wyników przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Następnie trzeba się upewnić, że pożądany poziom osiągnięć jest osiągalny. Trzeba też upewnić się, że istnieje związek między pożądanym poziomem wyników (lub nagród) a pożądanymi osiągnięciami. Następnie należy przeanalizować całą sytuację pod kątem ewentualnych sprzecznych oczekiwań i upewnić się, że nagrody są w odpowiedniej wysokości. Na koniec trzeba się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P zastosowała teorię oczekiwań w swoich sklepach z dużym powodzeniem. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na obniżenie wynagrodzenia o 25%, ale dano im też możliwość uzyskania wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba zrobić, żeby dostać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż wcześniej, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą rentowność  (Griffin, 1998).

Jednak teoria ta ma też pewne ograniczenia. Chociaż została ogólnie potwierdzona w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Aby naprawdę w pełni wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi określić wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, ustalić wszystkie istotne oczekiwania, a następnie zrównoważyć to wszystko, aby zmaksymalizować motywację pracownika.

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Stoner J.A.F , Wankel Ch., Management, PWE, Warszawa 1996.