Nowe trendy zarządzania

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest złożonym, skomplikowanym procesem we współczesnych warunkach. Firma jest wielopłaszczyznowym modelem, a poza tym wykazuje dużą dynamikę. Żyjemy w dobie rozwoju techniki, rozkwitu olbrzymich prężnie działających firm. Świetnie znamy metody zarządzania, udoskonalamy systemy rachunkowości a mimo to obserwujemy upadki firm, które budują światową gospodarkę. Dlaczego?

Czy mało skutecznie przełamujemy ustalone schematy życia w biznesie. A może nie umiemy mówić o naszych problemach, trudnościach działania na współczesnym rynku o sile konkurencji i skomplikowanych perypetiach liderów firm. Być może przyczyną upadków jest zbytnia zachłanność współczesnego kierownika, zbyt mocna chęć wygrania wyścigu szczurów i zdobycie upragnionego „sera”

Proces optymalizacji kosztów to ogromne wyzwanie i jeszcze większe ryzyko: przeprowadzony we właściwy sposób przynosi ogromne korzyści, zaniedbany z pominięciem standardów rachunkowości zarządczej przynosi chwilowe korzyści wyceny spółki. W ostatecznym rozrachunku może pogrążyć firmę ostatecznie, ale nie tylko u potencjalnego inwestora lecz także dla całego rynku na którym jeszcze do niedawna funkcjonowała.

Jak ciąć koszty? Jak przeprowadzać zmiany w firmie? Wreszcie jak zarządzać, aby odnieść sukces? Te i wiele innych pytań nasuwa się nam podczas czytania porannej prasy i oglądania codziennych wiadomości. Ciągle słyszymy o dwóch rzeczach: tragicznych wypadkach i upadkach coraz większej liczby kolosów. I ciągle żywe pytanie dlaczego? Czy nie ma 100 % – ego sposobu na dobry biznes? Spróbujmy odpowiedzieć przynajmniej częściowo na zadane pytania.

Przez wiele lat nam studentom zarządzania podawano przykład ABB, międzynarodowego koncernu z siedzibą w Zurychu, łączącą kapitał szwedzki i szwajcarsko–niemiecki przemysłu ciężkiego. ABB określany jako najlepsza wersja europejskiego kapitalizmu dziś stoi na skraju bankructwa. Ceny akcji koncernu spadły z 20,44 USD (19. 02. 2001) do 7,18 USD (19. 02. 2002). Dlaczego ABB został nazwany europejskim Enronem? Otóż przyczyn jest wiele: Okazuje się więc, że ABB nie był machiną wytwarzającą wielkie zyski, jak do niedawna sądzili inwestorzy. Na tym jednak problemy się nie kończą. Koncern musi się teraz uporać z problemem odszkodowań należnych pracownikom narażonym na kontakt z azbestem – może to być nawet ponad 940 min USD. W 2001 r. straty ABB wyniosły 691 min USD, a koszty 1,34 mld USD (po uwzględnieniu zmian w zasadach księgowania, amortyzacji środków trwałych oraz rezerw zgromadzonych na odszkodowania dla pracowników). Wartość akcji ABB spadła przez ostatni rok o połowę, jednak Mark Cusack, analityk z Deutsche Banku, jest przekonany, że i tak mają zbyt wysoką wartość. świat nie będzie siedział i czekał, aż ABB ze spokojem przeprowadzi restrukturyzację – mówi Cusack – inwestorzy będą analizować wielkość obrotów i udział w rynku.

Nie ulega wątpliwości, że za bałagan w ABB odpowiada Barnevik. Miał decydujący głos podczas wyboru Gorana Lindahla na jego następcę na stanowisko dyrektora generalnego. Lindahl jednak nagle odszedł pod koniec 2000 r. i zastąpił go Jorgen Centerman, który próbował się uporać z problemami wyrastającymi jak grzyby po deszczu. Kulisy działalności ABB były tak utajnione – co dopiero teraz przyznają przedstawiciele koncernu – że tylko Barnevik znał szczegóły dotyczące odprawy zarówno swojej, jak i Lindahla. W wywiadzie Centerman twierdził, że restrukturyzacja zaczyna przynosić efekty. W ubiegłym roku obroty wzrosły o 3 proc. Zdaniem Centermana, jest to bardzo dobry wynik w czasie złej sytuacji gospodarczej. – „Zamknęliśmy ten rozdział”(1).
Może Zurich szwajcarski rekin finansowy kiedyś również powróci do dawnej sławy, gdy ceny jego akcji błyskawicznie szły do góry po kolejnych udanych transakcjach prezesa Rolfa Huppi – obecnej gwiazdy. Teraz akcjonariusze i analitycy, a nawet konkurenci, zapytani o obecne efekty działań prezesa, ze smutkiem i niedowierzaniem kręcą głowami.

Od początku ubiegłego roku akcje Zurichu straciły bowiem prawie dwie trzecie wartości. Inwestorzy i analitycy są zdania, że w dużej mierze odpowiada za to właśnie Rudolf Huppi, nieudolnie zarządzający firmą (2).

Oczywiście nie wszystkie problemy, z którymi boryka się Zurich, można przypisać wyłącznie działaniu prezesa. Wrześniowy atak terrorystów na World Trade Center kosztował grupę ok. 900 min USD – tyle trzeba było wydać na odszkodowania. W dodatku potem opłakany stan rynków kapitałowych spowodował cięcia w zyskach z inwestycji – w 2001 roku były one mniejsze o 2,8 mld USD.
Krytycy podejrzewają także, że Zurich za bardzo zaangażował się w akcje firm internetowych. – Gdyby inwestycje były lepiej prowadzone, sytuacja firmy nie byłaby taka zła – podkreśla członek zarządu konkurencyjnej międzynarodowej firmy finansowej.

Polska ma również upadki na „poziomie europejskim”, nasze firmy wykruszają się równie silnie i z tych samych przyczyn co światowe koncerny. Wypadałoby znowu zadać pytanie czy Agros, Elektrim itd. maja szanse poderwać się i wrócić na parkiet? Może tak w interesach to tak jak w życiu są lepsze i gorsze dni wielkie upadki i wzloty. „Losy Elektrimu, ulubieńca zagranicznych inwestorów i czołowego blue chipa polskiej giełdy, zadłużonego na ponad pół miliarda euro, rozstrzygną się pod koniec kwietnia. Z wierzycielami usiłuje się też porozumieć stalowy holding Stalexport, który winien im jest 631 min zł. Dwa lata temu z giełdą pożegnał się Universal, przez lata uważany za „króla spekulacji”. Jego szef – Dariusz Przywieczerski – chciał zrobić majątek nawet na sprzedaży wody święconej, importowanej z Ziemi Świętej. A wszystko zaczęło się jak w amerykańskim śnie. Tyle tylko, że tempo było szybsze. Dawne centrale handlu zagranicznego – Elektrim, Universal, Agros, Animex, Rolimpex, Impexmetal, Stalexport – na początku lat 90. błyskawicznie wskoczyły do pociągu z napisem „kapitalizm”. Wraz z nimi zabrali się ich prezesi, nominowani jeszcze z partyjnego klucza pod koniec realnego socjalizmu. Dzięki giełdzie już bardzo zasobne firmy po zyskały dodatkowy kapitał, a zarządzający nimi ludzie trafiali na listy najbogatszych Polaków.

I wtedy zaczęła się ostra gra w monopol – kupowanie wszystkiego co popadnie. Jak przyznają analitycy, konglomeraty wydawały pieniądze na lewo i prawo, kupując prywatyzowane spółki. Nikt nie zwracał specjalnej uwagi na branżę, w której działały. Elektrim stał się posiadaczem 7 tyś. hektarów ziemi i producentem jogurtów, choć pretendował do pozycji lidera polskiej teleenergetyki. Stalexport w swoim portfelu inwestycyjnym miał prawie wszystko – od fabryki fortepianów po tartak. Zabrał się też do budowy autostrad, mimo że dotychczas handlował wyłącznie stalą.
Do połowy lat 90. wszystkie wymienione spółki rozrosły się do monstrualnych rozmiarów. W pewnym momencie Rolimpex miał udziały w ponad 60 firmach. Było to prawdziwe spełnianie snów o potędze. Jednemu z prezesów firmy marzyło się nawet zbudowanie czegoś na kształt drugiego General Electric.

Dzwonek ostrzegawczy zabrzmiał na przełomie 1998 i 1999 roku. Wtedy okazało się, że kupione spółki przynoszą tylko straty i nie rokują na przyszłość. Karierę zaczęło robić słowo na „r” – restrukturyzacja która sprowadzała się w praktyce do wyprzedaży wcześniej skupowanych firm. W wielu wypadkach transakcji dokonywano za symboliczną złotówkę, tak aby nie obciążać bilansu skonsolidowanego grupy, której inwestorzy zaczynali się coraz baczniej przyglądać(3)”.

Po analizie wybranych firm podejmę próbę odpowiedzi na pytania postawione na wstępie.

Tłusty początek

Powstałe na początku lat 90. polskie konglomeraty przemysłowo-handlowe, naśladujące koreańskie czebole, okazały się jednym z większych niewypałów naszej transformacji. Podobnie jak ich azjatyckie wzorce znikają w oczach lub bankrutują. To prawdziwe ostrzeżenie dla firm, które nie potrafią okiełznać apetytów i bez oglądania się na realia rozszerzają działalność na kolejne obszary.
Główne przyczyny upadku kolosów może w szeroki sposób odzwierciedlić poniższa lista:

• Nieuporządkowany system rachunkowości (niekontrolowane kredyty i brak jednolitego systemu audytu – Enron),
• Zbytnie forsowanie środkami firmy (wysokie wypłaty dla prezesów Zurich),
• Nieprzemyślane i pochopne decyzje (ABB),
• Zbytnie zaufanie zagranicznym inwestorom ( Agros),
• Zbytnie rozgrupowanie inwestycji na zbyt wiele dziedzin ( Elektrim ),
• Ryzyko zarządzania w gospodarce globalnej.

Skoro znamy już przyczyny upadków to jak im zapobiegać? Chyba nie jestem jedyną osobą, która zadaje sobie to pytanie. Jaki biznes założyć by zarobić i nie zbankrutować? Gdybym wiedziała to pewnie teraz byłabym już bogata. Jednak ciągle myślę jak znaleźć złoty środek na super firmę.

Należy dbać o finanse swojej firmy, ale reszta to element teorii gier, czasem przypadek pozwoli nam odnieść wielki sukces. Czasem trzeba umieć po prostu przełamać bariery i odnaleźć się w obecnej sytuacji rynkowej i kulturowej iść do przodu i umieć korzystać ze źródeł informacji. Umiejętne zarządzanie finansami firmy to droga do sukcesu. Sprawny system wewnętrznej rachunkowości powinien w rzeczowy i skrupulatny sposób przedstawiać wyniki działalności. Redukcje kosztów muszą być przeprowadzane sprawnie, ale z rozwagą. Niwelowanie kosztów poprzez wydzielenie pewnych segmentów działalności na rzecz firm zewnętrznych także w dłuższej perspektywie nie przyniesie zamierzonego skutku. Produkcja wymknąć może się z pod kontroli, podczas gdy konkurencja zainwestuje w nowoczesny sprzęt, a to kolejny krok do kłopotów z płynnością firmy. Za przykład możemy tutaj przedstawić Gibson Greetings kiedy w 1990 roku pojawiły się kłopoty, które miały być rozwiązane w przedstawiony wyżej sposób. Wkrótce jeden z konkurentów przejął podupadającą firmę GG.

Wskaźniki zysku są tylko określeniem aktualnej sytuacji i skupianie się tylko na nim może przynieść w dłuższej perspektywie problemy zarządcze wynikające z niepełnego obrazu firmy. W zarządzaniu przedsiębiorstwem występuje wiele zjawisk dysfunkcjonalnych:

• • Symptomy ogólne:

• • • Wielu menedżerów pracuje pod presją czasu,

• • • Decyzje podejmowane są intuicyjnie i brakuje w nich racjonalnego rozpatrzenia,

• • • Menedżerowie czują się elementami systemu na który mają nikły wpływ, co w konsekwencji prowadzi do braku przewidywalności podjętej decyzji,

• • • Brak zmian strukturalnych w przedsiębiorstwach działającym w dynamicznym otoczeniu,

• • • Brak powiązań pomiędzy poszczególnymi etapami zarządzania i pominięcie innowacji, kontroli, motywacji pracowników,

• • • Brak odpowiedzialności menedżerów za wizerunek firmy.

• • Błędy w zarządzaniu kosztami:

• • • Nadmierne zamrożenie kapitału,
    • Niewłaściwe zarządzanie możliwościami produkcyjnymi,
    • Zaniedbywanie problemu nadprodukcji, i wynikających z tego kosztów magazynowania oraz problemu czasu przestojów,
    • Brak rozwiązań systemowych w zarządzaniu strukturą kosztów,

(Prowadzą do powstania nierzeczywistego obrazu firmy, rozwija się podejście podażowe w zarządzaniu, zaś decyzje podejmowane nie mają dostatecznej podstawy.)

• • Opóźnienia informacyjne:

• • • Są główną przyczyną niedrożności systemu regulacji w przedsiębiorstwie,

• • • Narusza równowagę zarządzania i przepływu decyzji (oraz sprzężeń zwrotnych),

• • Decyzje podejmowane przez kierownictwo są zbyt wąskie i niedostosowane do potrzeb zarządzania firmą,

(Prowadzą do zniekształceń kompleksowego systemu informacyjnego. W wyniku Braku informacji na temat problemu przyjmuje się, że ten problem nie występuje.)

Zarządzanie przedsiębiorstwem we współczesnych warunkach jego funkcjonowania jest zagadnieniem złożonym. Przedsiębiorstwo jest bowiem systemem o skomplikowanej strukturze, a nadto wykazuje dużą dynamikę. Zmienia się w czasie na przykład struktura: asortymentowa produkcji, majątku, kapitału. Zarządzanie przedsiębiorstwem dodatkowo komplikuje występowanie elementów ryzyka czy niepewności(4). Konwencjonalne stałe systemu zarządzania nie spełniają wymogów stawianych dzisiejszym firmom.

Jeśli w przedsiębiorstwie „powiela się” dotychczas realizowane procesy (produkcji i sprzedaży, odtwarzania zużytych czynników produkcji), a otoczenie ma zasadniczo stabilny charakter, co jednakże należy do wyjątkowych przypadków, to kojarzenie określonych powyżej ról nie stwarza trudności w praktyce. Przedsiębiorstwo buduje wówczas plany z dużą dozą prawdopodobieństwa, co w konsekwencji sprawia, że występują co najwyżej nieznaczące odchylenia między wykonaniem, a planem. Można je łatwo usunąć w drodze korekty planów. W przypadku natomiast dużej dynamiki otoczenia, wywołanej głównie czynnikami rynkowymi, a także postępem technicznym, odchylenia od planu nie dają się przełożyć na korekty planów. Powodują one narastanie chaosu i podejmowanie działań „na chybił trafił. Wówczas kryteria efektywności ekonomicznej schodzą na „dalszy plan”, a kryterium decyzyjnym staje się skuteczność. Przywracanie przedsiębiorstwa do stanu równowagi nie powinno odbywać się tylko przez przekładanie odchyleń na plan (korektę planu) za pomocą metod analizy i kontroli, lecz przede wszystkim przez urealnienie planów, to znaczy opracowywaniu ich w taki sposób, by zwiększyć ich wiarygodność (stopień prawdopodobieństwa). Należy zarazem wówczas dysponować w zarządzaniu algorytmami (metodami) na każdą możliwą do zaistnienia okoliczność w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Taką okolicznością może być na przykład wypadnięcie klienta z rynku, pojawienie się konkurenta, awaria maszyn czy urządzeń, strajk pracowników.

Powyższe rozważania skłaniają do sformułowania wniosku, że we współczesnych warunkach gospodarowania istnieje potrzeba opracowania i wdrożenia metody zarządzania mającej całościowy i systemowy charakter, umożliwiającej reagowanie na zachodzące zmiany w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.(5) Podstawowym elementem tego metody musi być system szybkiego dostosowania się do realiów rynkowych.

Patrycja Sienkiewicz, Artur Kowalik

1.Stanley Reed, Ariane Sains “Prawda skrzętnie skrywana” [w] Buissesweek nr. 4/121, s.11

2. Dawid Fairlamb „Spadająca gwiazda” [w] Buissesweek nr. 4/121, s.6;

3.Dariusz Styczek, „Tonące kolosy”, [w] Businessweek nr.4 (121), s.23;

4.Sławomir Nahotko, „Podstawy kontrolingu finansowego”, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 11-13;

5.op. cit.