Czym się różni przeciętny menedżer od lidera? Różnica jest taka, jak pomiędzy przysłowiową „panią od plastyki” w szkole podstawowej a Johnem Keatingiem, nauczycielem granym przez Robina Williamsa w „Stowarzyszeniu Umarłych Poetów”. Innym adekwatnym zestawieniem będzie porównanie relacji przeciętnego kaprala Kowalskiego z poborowymi wobec relacji Napoleona z jego żołnierzami. Zarówno w przypadku Johna Keatinga, jak i Napoleona, sposób, w jaki wpływali na ludzi, był swoistą sztuką. A więc o tyle, o ile lider jest swojego rodzaju artystą, menedżer jest po prostu rzemieślnikiem.
Gdybyście zajrzeli Państwo do przeciętnej organizacji, dobrych liderów od dobrych menedżerów można odróżnić właściwie gołym okiem. Menedżerowie pracują należycie, liderzy – z pasją. Pierwsi idą jak najstaranniej wcześniej wyznaczonymi szlakami, drudzy – poszukują nowych okazji i podejmują ryzyko. Menedżerowie realizują wizję narzuconą przez przedsiębiorstwo, prawidłowo zlecają i kontrolują, podczas gdy liderzy inspirują swoich pracowników, angażują ich do opracowania wizji, zachęcają do twórczego działania i niemal nieustannie doskonalą swoich podwładnych. Z mojego punktu widzenia najlepszym probierzem kompetencji przywódczych są rozmowy z podwładnymi danej osoby. Ogromny szacunek i zaufanie wobec przełożonego, zgrany zespół, równowaga pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym, satysfakcja załogi z osiągnięć – oto przesłanki, aby sądzić, że na czele zespołu stoi lider.
Z dotychczasowych audytów menedżerskich prowadzonych przez Centrum Szkoleniowe JET wynika, że mniej więcej co 17-ty menedżer jest jednoznacznie uznawany przez swoich podwładnych jako lider, podczas gdy co drugi przypuszcza, że jest liderem i autorytetem dla swojego zespołu. Skąd tak ogromna rozbieżność? Moim zdaniem, przyczyny wynikają z dwóch źródeł: poziomu kompetencji menedżerów i uwarunkowań organizacji.
Spójrzmy najpierw na pożądane kompetencje liderów. Powołując się na klasyczną teorię przywództwa wg House’a, skuteczny lider powinien mieć m.in. „skrajnie wysoki poziom wiary w siebie, wizję, umiejętność pozyskania zaangażowania i energii, umiejętność tworzenia atmosfery sukcesu i konsekwencję w przestrzeganiu tych zasad, które obowiązują wszystkich w jego zespole”. Jak jest naprawdę? Śmiem twierdzić, że większość menedżerów w Polsce ma doskonale opanowaną pierwszą kompetencję (wysoki poziom wiary w siebie). Świadczą o tym badania Centrum Szkoleniowego JET przeprowadzone na reprezentatywnej próbie pracowników polskich działów handlowych, gdzie potrzeba władzy jest potrzebą dominującą u… 70 % pracowników. Tworzy to niejako obraz armii złożonej niemal z samych quasi-Napoleonów, z których każdy jest przekonany, że poprowadzi armię do zwycięstwa, choć wizji na zwycięstwo jest tyle, ilu żołnierzy. Faktem jest, że taka sytuacja świadczy o dość ograniczonych zdolnościach przywódczych obecnych menedżerów.
Z drugiej strony, rzadko kiedy organizacje zapewniają odpowiednie warunki do wdrażania leadershipu. Nie chodzi tu o brak budżetów na szkolenia menedżerskie. Z kryteriów dobrego lidera wynika na przykład, że firma musi stwarzać warunki do tworzenia wspólnej wizji (zamiast narzucania wizji stworzonej przez zarząd). Co więcej, powinna dać pracownikom swobodę działania i prawo do porażek (a która polska firma z ręką na sercu może powiedzieć, że takiego prawa udziela?). Cytując Toma Petersa – jednego z guru zarządzania – firma musi preferować spektakularne porażki niż mierne sukcesy. Nie można też zapomnieć, że skuteczny lider potrzebuje dużo czasu na zarządzanie. Faktem jest, że większość firm oczekuje od swoich menedżerów, że jednocześnie będą zarządzali i wykonywali dziesiątki zadań nie mających nic wspólnego z pracą z podwładnymi.
Wreszcie jedną z najważniejszych wątpliwości jest to, czy pracownicy dojrzeli już do posiadania liderów? Czy kilkadziesiąt lat doświadczeń, które wykształciły pogląd, że „firmowe to niczyje”, można odwrócić na zawołanie? Czy można z dnia na dzień przekonać pracowników, że dotychczasowy „Cerber” nagle stał się liderem, okazującym pracownikom pełne zaufanie, dającym im swobodę i – zamiast kontrolować – moderującym poziom wykonywania przez nich zadań?
W świetle wszystkich powyższych rozważań pytaniem kluczowym jest to, czy każda żaba musi się zamienić w jeszcze piękniejszą żabę, czyli czy rzeczywiście każdy menedżer musi być liderem. Jak zauważył jeden z trzeźwo myślących członków zarządu dużej polskiej firmy, swoistą paranoją zarządzania jest to, że firmy biorą się za wprowadzanie wyrafinowanych „bajerów” w zarządzaniu przedsiębiorstwem, podczas gdy większość menedżerów nie posiada wykształconych podstawowych umiejętności zarządzania. Czy nie mają czasem Państwo poczucia, że Waszym przełożonym… brakuje czasu na zarządzanie? Że nie potrafią Was motywować, udzielać obiektywnej informacji zwrotnej na temat wykonanych zadań, a także doskonalić Was na stanowisku pracy? A przecież bieżąca ocena, motywowanie i doskonalenie podwładnych to jedne z kluczowych zadań stojących przed przeciętnym menedżerem, nie wspominając o liderze!
Powyższy stan nie powinien dziwić, gdy nieco bliżej przyjrzymy się genezie większości stanowisk kierowniczych. Pasowanie na menedżera w Polsce odbywało się zazwyczaj w dźwięku fanfar dla awansowanego i zawiści ze strony reszty zespołu. Jak później sami przyznawali menedżerowie, ich awans przypominał „wpuszczenie na głęboką wodę”. Nowy menedżerski narybek zasiadał u sterów maszyny zwanej zespołem pracowniczym. Nawet jeżeli jakimś cudem udawało się znaleźć guzik uruchamiający tę maszynę, oderwanie jej od ziemi i bezpieczne lądowanie znacznie wykraczało poza intuicyjny zasób wiedzy z zakresu sterowania tą maszyną. Czy powierzyliby Państwo z dnia na dzień doskonałej stewardesie prowadzenie samolotu, tylko dlatego, że jest bardzo zmotywowana i czasami przyglądała się pracy pilota? Jak wobec tego się stało, że na tej zasadzie tylu osobom powierzono kierowanie zespołami pracowników? Przecież tu też na pokładzie są ludzie!
Podsumowując, czy w Państwa firmie nie wystarczyliby menedżerowie, którzy sprawnie wykonują swoje codzienne zadania: skutecznie motywują, doskonalą swoich podwładnych, udzielają im informacji zwrotnej, planują i organizują im pracę?… Czy określenie „lider” nie jest tylko dowartościowaniem kierowników, którzy są przekonani, że są doskonałymi menedżerami, a teraz przyszedł czas na coś więcej? „Przywódca” czy też „lider” to model… romantyczny. Odzwierciedla tęsknotę większości pracowników za menedżerem – „dobrym ojcem”. Jednocześnie większość pracowników nie wierzy, że ich menedżer, z którym kontaktują się na co dzień, może nagle stać się wymarzonym liderem. Dlatego żadna rewolucja nic tu nie zmieni. To, czy menedżerowie będą liderami i czy podwładni w to uwierzą, nie będzie wynikiem dwudniowego szkolenia z leadershipu, tylko długotrwałego procesu, w którym menedżer i podwładni nabierają do siebie jeszcze więcej zaufania.
Szymon Kudła