Prace magisterskie i licencjackie

Skuteczne komunikowanie się jest ważne dla kierowników z dwóch powodów. Po pierwsze- jest to proces, który umożliwia kierownikom wykonywanie ich obowiązków. Informacje dostarczane kierownikom są podstawą planowania, a plany muszą być przekazywane innym, by mogły być wykonane. Organizowanie zmusza do komunikowania się z innymi ludźmi w sprawie przydzielonych im zadań.

Komunikaty są istotną częścią kontroli. Kierownicy mogą pełnić swe funkcje przez komunikowanie się z innymi. Rosmery Stewart w książce pt. „ Menadżerowie i ich praca”, napisała: „Praca menadżerów polega głównie na mówieniu i słuchaniu (…). Stu sześćdziesięciu menedżerów objętych naszymi badaniami poświęciło dwie trzecie swojego czasu na rozmowy.”[1]

Hennry Mintzberg opisał zadania kierownika w trzech typach ról i w każdej z nich komunikowanie się stanowi element podstawy:

• w rolach interpersonalnych, kierownik działa jako symbol i przywódca swojej jednostki organizacyjnej, porozumiewając się z podwładnymi, klientami, dostawcami i kolegami w organizacji. Mintzberg wskazuje na to,  że kierownicy ze swojego czasu przeznaczonego na kontaktowanie się z innymi około 45% poświęcają kolegom, około 45% osobom spoza organizacji i tylko 10 % przełożonym.
• W rolach informacyjnych kierownicy poszukują informacji u kolegów, podwładnych i innych osób o wszystkim, co może dotyczyć ich zadań i obowiązków. W zamian przekazują im interesujące lub ważne dla nich informacje.
• W rolach decyzyjnych kierownicy wprowadzają nowe projekty, zajmują się zakłóceniami oraz przydzielają zasoby członkom i działom swojej jednostki.[2]

Kierownik znajduje się w centralnym punkcie sieci komunikacyjnej:

Szef                                                                                                  inni przełożeni

Koledzy                                         KIEROWNIK                                      inni koledzy

Podwładni                                                                         inni na niższych stanowiskach

Każdy z takich kontaktów wymaga innej formy komunikowania się. Komunikowanie się oznacza sposób odnoszenia się i wzajemnego oddziaływania, sposób zachowania i mówienia. Oznacza co i do kogo mówimy, jak to mówimy i jak przekazujemy. W życiu codziennym rozmowa z babcią będzie się różniła od rozmowy z przyjacielem w barze. To samo dotyczy organizacji. W zależności od pozycji rozmówcy trzeba przetworzyć każdy skrawek informacji organizacyjnej w taki sposób, by dostosować go do potrzeb rozmówcy, by odniósł się do jego pracy lub stanowiska. Jeśli rozmawiamy z kolegami z tego samego działu to wszyscy mówimy podobnym językiem czy żargonem. To jednak nie stanowi gwarancji, że interesują nas te same szczegóły lub patrzymy na nie z tego samego punktu widzenia. Żadna organizacja nie składa się z jednorodnych ludzi. Jest zbiorem pracowników z różnych środowisk i o różnym poziomie wykształcenia. Do pracy przychodzą z różnymi umiejętnościami         i aspiracjami. Mają inne doświadczenia i potrzeby. Każdy z nich wykonuje inną pracę    i odgrywa w firmie inną rolę. Każdemu zatem będą potrzebne inne informacje                      i komunikaty w różnych formach i w różnych momentach. Do kierownika natomiast należy zrozumienie tych potrzeb i zaspokojenie ich. Komunikacja jest środkiem, poprzez który kierownictwo wysyła i otrzymuje informacje.

Najprostszy model komunikowania:

NADAWCA                       KOMUNIKAT                            ODBIORCA

Model ten wskazuje na trzy podstawowe elementy. Jeśli brakuje któregoś z nich, komunikowanie nie może wystąpić. Możemy wysyłać komunikat ale jeśli nikt go nie usłyszy, albo zinterpretuje niezgodnie z naszymi zamierzeniami, wówczas komunikowanie się nie nastąpi. Niestety ten prosty model w ogóle nie wskazuje na złożoność procesu komunikowania. Lepszy będzie tu model:

NADAWANIE                                                                                                              ODBIÓR

Komunikat                          Komunikat

Nadawca                Kodowanie                  Kanał                  Dekodowanie                  Odbiorca

szum

Sprzężenie zwrotne

ODBIÓR                                                                                                              NADAWANIE

Proces komunikacji zapoczątkowuje nadawca. W organizacji nadawcą jest osoba, która ma informację, potrzebę lub chęć i cel w jej przekazaniu innej osobie. Bez powodu, celu lub chęci nadawca nie ma potrzeby nadawania. Kodowanie następuje, gdy nadawca przekształca informację w wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, bowiem informację może przekazać jedna osoba drugiej jedynie w postaci obrazów lub symboli. Celem kodowania jest porozumienie się, zatem nadawca stara się wybierać symbole w postaci słów i gestów. Które w jego mniemaniu mają to samo znaczenie dla odbiorcy. Brak tej wspólnoty jest jedną z najpoważniejszych przyczyn nieporozumień lub braku komunikowania się. Komunikatem jest to, co staramy się przekazać i to, co mimowolnie przekazujemy. Komunikat jest fizyczną formą zakodowania informacji.

Kanał informacji jest środkiem przekazywania informacji przez jedną osobę drugiej. Aby komunikacja była skuteczna i sprawna, kanał musi być odpowiedni do komunikatu. Przy wyborze kanału należy też uwzględnić potrzeby i wymagania odbiorcy. Np. skomplikowany komunikat powinien być przekazany przez kanał umożliwiający odbiorcy wielokrotne powracanie do niego. Telefon i bezpośrednia rozmowa mają zaletę natychmiastowego sprzężenia zwrotnego. Przy wyborze kanału kierownik musi ustalić, czy ważniejsza jest jasność komunikatu, czy sprzężenie zwrotne.

Odbiorcą jest osoba, której zmysły postrzegają komunikat nadawcy. Może występować duża liczba odbiorców, gdy notatka jest adresowana do wszystkich członków organizacji, lub jeden człowiek gdy np. omawia się coś w cztery z kolegą. Komunikat należy opracować z myślą o doświadczeniach odbiorcy. Niewiele się uzyska jeśli komunikat dotrze do odbiorcy lecz ten go nie zrozumie.

Dekodowanie to inaczej interpretacja komunikatu przez odbiorcę i przetwarzanie go w zrozumiałą informację. Na dekodowanie wpływ wywiera doświadczenie, własna ocena użytych symboli i gestów, oczekiwania (ludzie słyszą to, co chcą usłyszeć) i wzajemność znaczeń z nadawcą.

Szumem jest każdy czynnik, który zakłóca, przeszkadza w komunikacji. Występuje szum wewnętrzny (np. gdy odbiorca nie zwraca uwagi) lub zewnętrzny (np. gdy komunikat jest zniekształcony przez inne dźwięki w otoczeniu). Szum może pojawiać się w każdym etapie procesu komunikowania się.

Sprzężenie zwrotne jest odwróceniem procesu komunikowania się, w którym wyraża się reakcja na komunikaty nadawcy. Sprzężenie zwrotne obejmuje te same etapy, co pierwotne komunikowanie się. Sprzężenie zwrotne w organizacjach może przyjmować formy: od bezpośredniego (np. ustne potwierdzenie przyjęcia komunikatu) do sprzężenia pośredniego wyrażającego się działaniem lub dokumentacją.

Skuteczne komunikowanie się w organizacjach wymaga przekazania przez jedną osobę dokładnego komunikatu drugiej osobie. Jednak na efektywność komunikowania się w organizacjach wpływa kilka czynników. Według R.V.  Lesikara[3] są to: oficjalne kanały informacji na własność. Oficjalne kanały informacji wpływają na skuteczność komunikowania się dwoma sposobami:

1. obejmują coraz większe odległości w miarę rozwijania się i wzrostu organizacji;
2. utrudniają swobodny przepływ informacji między szczeblami organizacji.

Ograniczenia te mają pewne zalety (np. zapobieganie przeciążeniom kierowników wyższych szczebli informacjami), ale też mają wady (np. do kierowników wyższych szczebli nie docierają niektóre potrzebne im informacje). Podobny wpływ na skuteczność komunikowania się wywiera struktura władzy. Różnice pozycji i władzy pomagają w ustaleniu, kto z kim może się wygodnie porozumieć. Wpływają także na treść i dokładność informacji.

Specjalizacja zadań ułatwia grupy będą się posługiwać podobnym językiem, będą mieli wspólne cele i zadania, zaś komunikacja między zróżnicowanymi grupami będzie utrudnione.

Posiadanie informacji na własność oznacza, że poszczególne osoby mają jedyną w swoim rodzaju informacje i wiedzę o swojej pracy np. sprzedawca wie, kto w firmach głównych klientów podejmuje najważniejsze decyzje. Informacja taka jest dla posiadacza źródłem władzy – mogą skuteczniej niż inni działać. Wiele osób niechętnie dzieli się tą informacją. W efekcie w organizacji nie ma w pełni otwartego komunikowania się. Organizacje mogą również projektować swoje sieci komunikacyjne, czy struktury komunikowania się.

Niektóre sieci projektowane są w sposób sztywny, np. zniechęcenie pracowników do rozmawiania z kimkolwiek oprócz ich bezpośredniego przełożonego. Celem takiej sieci jest zwyczaj uruchomienia kierowników wyższych szczebli od przeciążenia zbędnymi informacjami oraz utrzymanie ich władzy i pozycji. Inne sieci projektowane są luźniej, zachęca się do komunikowania się ze wszystkimi na dowolnych szczeblach – są one stosowane tam, gdzie pożądany jest swobodny przepływu informacji, np. w działach badawczych. Przeprowadzono serię eksperymentów dla zbadania efektów różnych struktur komunikowania się, z których wynika, że sieci scentralizowane lub ograniczone są szybkie i efektywne przy zadaniach prostych, wymagających precyzyjnej wymiany informacji. Centralizacja sieci wywiera wpływ na ujawnianie się przywódców i na zadowolenie członków grupy. Natomiast sieci otwarte, zdecentralizowane pozwalają na wolną wymianę informacji w ramach całej grupy. Przełożony działa tu po to aby ułatwić wymianę informacji. Sieci otwarte są bardziej efektywne przy zadaniach o złożonym charakterze. Plotki przekazywane są poprzez nieformalne, nie poddające się kontroli sieci wymiany informacji. Im bardziej dana organizacja opiera się na ograniczonych i formalnych kanałach komunikacji, tym większe prawdopodobieństwo że będzie więcej plotek. Niestety poprzez taką nieformalną sieć przepływa tyle samo informacji prawdziwych co dezinformacji.

W organizacjach komunikacja może odbywać się jak już wcześniej wspomniano, w pionie lub w poziomie. Pionowe komunikowanie się obejmuje porozumiewanie się w górę i w dół, wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikowanie w dół zaczyna się u kierownika naczelnego i przechodzi poprzez poszczególne szczeble do robotników i personelu nie kierowniczego. Głównym celem komunikowania się w dół jest doradzanie, informowanie, kierowanie, ocena podwładnych oraz zapewnienie informacji o celach i zasadach postępowania organizacji. Natomiast główną funkcją komunikowania się w górę jest informowanie wyższych szczebli o tym, co się dzieje na szczeblach niższych. Komunikacja ta obejmuje sprawozdania o postępie prac, propozycje, prośby o pomoc lub decyzje. Oczywiście i tutaj mogą wystąpić problemy w komunikowaniu się. Komunikaty w dół mogą być filtrowane, zmieniane lub zatrzymywane na poszczególnych szczeblach. Komunikaty w górę też bywają zmieniane, streszczane przez kierowników poszczególnych szczebli, którzy uważają za swój obowiązek ochronę wyższego kierownictwa przed nieistotnymi danymi. Ponadto kierownicy średnich szczebli mogą wstrzymywać informacje stawiające ich w niekorzystnym świetle w oczach przełożonych. Pionowe komunikowanie się jest zawsze częściowo niedokładne lub niekorzystne. Ostatecznym wynikiem tych kłopotów komunikacyjnych jest to, że kierownicy wyższych szczebli podejmują często decyzje na podstawie błędnych lub niedostatecznych informacji oraz poczucie niepewności, niedoinformowania lub bezradności u podwładnych i niewłaściwe wykonywanie przez nich zadań.

Komunikowanie poziome występuje zazwyczaj między członkami grupy roboczej, różnymi grupami, członkami różnych działów – związane jest z tokiem płacy w organizacji. Głównym celem poziomego komunikowania się jest śledzenie bezpośredniego kanału koordynacji organizacyjnej i rozwiązywania problemów. W ten sposób unika się kierowania komunikatów za pośrednictwem wspólnego przełożonego, które jest znacznie powolniejsze. Dodatkowo – dzięki komunikacji poziomej istnieje możliwość nawiązywania stosunków z kolegami.

W poziomym komunikowaniu się duża ilość informacji przepływa przez liniami podporządkowania. Dzieje się to często za zgodą i zachętą przełożonych, którzy rozumieją, że często zmniejsza to ich obciążenie, a także ogranicza niedokładności przy bezpośrednich kontaktach odpowiednich osób.

Innym typem komunikowania się nieformalnego w organizacjach poza opisaną wcześniej plotką jest sieć pogłosek. Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jedna sieci informacyjnej. Sieci pogłosek łączą członków organizacji w dowolnych kombinacjach kierowników – pionowych, poziomych i skośnych. Funkcjonują one szybciej od formalnych kanałów komunikacji. Kierownicy czasem korzystają z nich do rozpowszechniania informacji w postaci zamierzonych „przecieków” lub odpowiednio adresowanych wiadomości „tylko między nami”.