[dzisiaj praca magisterska o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem]
W teorii organizacji i zarządzania różnie interpretuje się pojęcie techniki zarządzania. Często też używa się go zamiennie z pojęciem metoda zarządzania. Oczywiście, są to różne. choć bardzo zbliżone do siebie terminy. Metoda oznacza świadome i systematyczne postępowanie, które wykorzystuje się do osiągnięcia określonego celu. Metoda – piszą A.K. Koźmiński i A. Zawiślak – to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji swej skuteczności” Technika zaś oznacza określone wzorce postępowania zawierające instrumenty służące do rozwiązywania konkretnych problemów i sposoby ich wykorzystania w celu realizacji założeń metody
Techniki zarządzania stanowią więc instrumenty i sposoby ich wykorzystania do rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania.
Decyzje podejmowane są tylko tam, gdzie powinno się to odbywać z logicznego dla przedsiębiorstwa punktu widzenia, tzn. w miejscu powstawania problemów. Dzięki temu przełożony zostaje zwolniony z części prac rutynowych i może więcej czasu poświęcić zarządzaniu; polepsza się też klimat społeczny w przedsiębiorstwie. Konsekwentne stosowanie delegowania zadań i odpowiedzialności – naturalnie przy założeniu, że podwładny uzyskuje niezbędny autorytet dla ich wykonania – aktywizuje i motywuje pracowników, którym przekazano zadania. Ponadto sprzyja to powstawaniu tzw. samosterowności, tzn. uwolnieniu od ścisłego nadzoru i poszerzeniu pola działania pracownika. Jego praca staje się pracą samosterowną, tzn. pracą angażującą inicjatywę, intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy.
Zarządzanie przez wyjątki (Management by Exception). Technika ta opiera się na zasadzie wyjątków, opracowanej jeszcze przez klasyków organizacji i zarządzania. Oznacza ona, że przełożony powinien ingerować w pracę podwładnych tylko w wyjątkowych wypadkach. Podstawą tej koncepcji jest cybernetyczna zasada sprzężenia zwrotnego, tj. działania zapewniającego przywrócenie zachwianego stanu równowagi. Koncepcję tę charakteryzuje uproszczenie procesu zarządzania, odciążenie przełożonego od prac rutynowych, identyfikacja pracowników z zadaniami i jasny podział odpowiedzialności. Jej stosowanie wymaga przestrzegania:
- z a s a d y k o n t r o I i – przedmiotem działalności kontrolnej powinny być tylko sprawy wyjątkowe, a pracownik powinien informować kierownika wyłącznie o wyjątkowych sytuacjach;
- z a s a d y d e I e g o w a n i a – przez przekazywanie podwładnym wszystkich spraw, które nie są wyjątkowe i które podwładni mogą samodzielnie wykonać bez pomocy kierownika;
- z a s a d y w s p ó ł u d z i a ł u – oznacza ona dopuszczenie pracowników do udziału w prowadzonych czynnościach kontrolnych.
Technika ta ma zasadniczy mankament, jakim jest sprawa określania wyjątkowych sytuacji i kontrola wyników. Jej stosowanie nie motywuje też dostatecznie pracowników, a nawet ogranicza możliwości ich rozwoju, gdyż przełożony przejmuje rozwiązywanie interesujących problemów, a także funkcję dozorowania i kontroli.
Zarządzanie przez cele (Management by Objectives). Technika ta – w różnych wariantach – stosowana jest dzisiaj powszechnie, a zasadza się na wyznaczaniu celów, które mają być zrealizowane w określonym czasie, co ma prowadzić do zharmonizowania potrzeb pracowników z potrzebami przedsiębiorstwa. Rozróżnia się w niej cele pierwszej i drugiej rangi (wydziału i jednostki organizacyjnej), a opracowuje się je w czterech etapach:
- przyjęcie stanu „jest’,
- ustalenie stanu „powinno być”,
- ustalenie czasu potrzebnego do osiągnięcia stanu „powinno być”,
- określenie zakresu celów i odpowiedzialności.
W technice tej wychodzi się ze słusznego założenia, że wszyscy członkowie organizacji powinni się przyczyniać do wspólnego celu, toteż powinni znać ten cel, zwany często „misją organizacji”. Powinni także dbać o jej przyszłość, a więc wprowadzać odpowiednie zmiany, poprawiające jej sytuację w otoczeniu (na rynku). Cele powinny wskazywać, w jaki sposób jednostka organizacyjna będzie się przyczyniała do osiągania przez inne jednostki swoich celów, czego może oczekiwać od innych jednostek. Należy w związku z tym ustalić priorytety, aby można było skoncentrować wysiłki na sprawach najważniejszych. Cele indywidualne powinny być zharmonizowane z celami ogólnymi i powinny być aktualne. Sprawdzanie aktualności celów powinno odbywać się w sposób ciągły.
Zarządzanie przez cele daje jasność celów przedsiębiorstwa, co ułatwia pracownikom dostosowanie się do nich, odciąża kierownictwo najwyższego szczebla od zadań o mniejszym znaczeniu, rozwija inicjatywę pracowników (samokontrola, współuczestnictwo), umożliwia korygowanie dostrzeżonych błędów oraz prowadzi do identyfikowania się pracowników z celami przedsiębiorstwa. Stosowanie tej techniki zmienia więc zasadniczo styl pracy kierowników. Na pierwszy plan wysuwa się praca koncepcyjna: planowanie, organizowanie i wspomaganie, konieczność dokonywania analiz i pomoc podwładnym w opracowaniu planów i ich realizacji.
Zarządzanie przez cele zostało praktycznie sprawdzone we wszystkich rodzajach organizacji i w różnych kulturach narodowych, dlatego też można je stosować w odniesieniu do wszystkich sytuacji.
Zarządzanie przez wyniki (Management by Results). Technika ta ma wiele elementów podobnych do zarządzania przez cele. Opiera się na zasadzie systematycznego uszczegółowiania planowanych celów jako instrumentu zarządzania, co w konsekwencji wymaga koordynacji zdecentralizowanych decyzji. W technice fej zarządzanie ukierunkowane jest na rezultaty, z tym, że cele nie są z pracownikami uzgadniane, lecz im przekazywane. Przełożony analizuje cele i decyduje o ich wyborze. W Japonii i Finlandii cele są uzgadniane z pracownikami, Żądany wynik wspólnie określają kierownik i podwładny, który sam wybiera sposoby jego osiągnięcia (czas pracy, środki itp.) Zarządzanie przez wyniki przebiega przez następujące etapy:
- analizowanie działań przedsiębiorstwa i ich widzenie przez pryzmat efektywności, wysokości nakładów, realności wykonywania itp.;
- rozpatrywanie wyników w aspekcie produkcji i usług (ich ilości i jakości);
- rozpatrywanie wyników w aspekcie zaspokojenia potrzeb użytkownika.
Na każdym etapie ważną sprawą jest określenie tak zwanych wyników kluczowych, przy czym przy ocenie efektywności za wyniki kluczowe można uznać na przykład: celowość działań, funkcjonalność organizacji, wydajność pracy; oceniając produkcję i usługi za wynik kluczowy uważa się poziom obsługi klientów i stopień zaspokojenia ich potrzeb, jakość produkcji, wielkość sprzedaży; przy ocenie zaspokojenia potrzeb użytkownika wynikiem kluczowym może być na przykład komfort mieszkania, funkcjonowanie środków komunikacji, poziom ochrony zdrowia, poziom ochrony środowiska itp.
Podstawą zarządzania przez wyniki jest założenie, że każdy człowiek chce osiągać sukcesy, że ludzie są zdolni i życzliwi, a większość pracowników chce ponosić odpowiedzialność i pragnie zadowolenia z pracy. W tym sposobie zarządzania najcenniejszy jest personel twórczy i pełen inicjatywy. Od kierownika wymaga się demokratyzmu, elastyczności, gotowości do współpracy, szczególnej troski o wyniki, obdarzania pracowników zaufaniem, delegowania odpowiedzialności i umoźliwiania im osiągania sukcesów.
Zarządzanie przez system (Management by System). Technika ta związana jest z tzw. podejściem systemowym, które zapewnia połączenie wszystkich elementów zarządzania w jednolity logiczny system, pozwalający w sposób najbardziej racjonalny osiągnąć cele organizacji. Wymaga ono stworzenia sieci uregulowań przy wykorzystaniu cybernetyki mającej na celu uproszczenie, koordynację i systematyzację wszystkich procesów, jakie przebiegają w przedsiębiorstwie. Organizacja jest więc traktowana jako system składający się z kilku podsystemów połączonych ze sobą systemem informacji. Komunikacja i integracja tych systemów odbywa się więc przy pomocy komputerów i systemu decyzyjno-informacyjnego. Komunikacja i uzgadnianie działań między wszystkimi działami przedsiębiorstwa jest łatwiejsze, możliwe jest też szybkie podejmowanie decyzji.
Technika ta wymaga zupełnie nowego sposobu myślenia przełożonych, znajomości teorii systemów i cybernetyki, co prowadzi do dość silnej teoretyzacji. Jest ona ponadto kosztowna, gdyż jej stosowanie wymaga posiadania dobrego systemu informatycznego. Może to właśnie sprawia, że nie jest powszechnie stosowana. Pomimo znacznego zainteresowania nie została też ona w sposób zadowalający dopracowana, a ponadto nie jest też akceptowana przez pracowników, gdyż zarządzanie odbywa się za pomocą kierowanych komputerowo systemów zarządzania.
Technika harzburska. Jest to technika kooperacyjnego zarządzania rozpowszechniona na niemieckim obszarze językowym. Ma ona umożliwić wprowadzenie wielopodmiotowego stylu zarządzania tworzonego na podstawie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między kierownikiem a jego współpracownikami. W technice tej deleguje się na pracownika nie tylko pracę, ale także prawo podejmowania decyzji i związaną z tym odpowiedzialność. W niektórych przypadkach zasadę delegacji łączy się z zasadą „zleceń indywidualnych” (np. praca przy komputerach, monitorach itp.), co oznacza, że przełożony może według uznania włączyć się do delegowanego zakresu zadań. Pracownicy odczuwają to jednak jako ograniczenie samodzielności, jako zależność i przejaw niedowierzania. W zasadzie przełożony jest zobowiązany do pozostawienia pracownikom (w ramach przekazanych im zadań i kompetencji) swobody działania i decydowania. W praktyce jednak, w zależności od posiadanej przez nich wiedzy. zdolności i inicjatywy, swoboda ta może mieć różne wymiary. Technika harzburska jest krytykowana i uważa się, że nie stanowi przełomu w biurokratycznych formach organizacji, wręcz przeciwnie – formy te zachowuje, a co więcej – nie rozwiązuje skutecznie problemów motywacji i nie zapewnia identyfikacji pracownika z firmą.
Technika SIB. Technika ta została opracowana przez Szwajcarski Instytut Ekonomiki Przedsiębiorstwa (Schweizerischer Institut fiir Betriebswirtschaft). Stanowi ona syntezę techniki harzburskiej oraz zarządzania przez cele. Jej cechą charakterystyczną jest łączenie systemu osobistego rozwoju i sytuacyjne uwarunkowanego stylu zarządzania, zgodnie z którym przełożeni kształtują swój stosunek do pracowników w zależności od istniejącej sytuacji.
W technice tej wyróżnia się dwa rodzaje celów, które powinny zapewnić osiągnięcie największej efektywności w procesach zarządzania. Cele pierwszej grupy przyczyniają się do rozwoju organizacji (cele funkcjonalne) i dla ich realizacji ustala się pewne dyrektywy dotyczące planowania, zakresu realizowanych funkcji zarządzania, funkcji wykonawczych, sposobów oceny wyników oraz systemu kontroli. Cele drugiej grupy mają się przyczyniać do wzrostu zysku (cele produkcyjne) i określają zadania planowe, na podstawie których wyznacza się wielkość możliwego do osiągnięcia zysku.
Zarządzanie przez partycypację (Management by Participation). W technice tej wychodzi się z założenia, że tytułem do zarządzania (uczestniczenia we władzy) powinny być trzy czynniki: wkład własnego kapitału, wkład pracy i wkład „myśli przedsiębiorczej”. Stąd też w decydowaniu o rozwoju firmy i ponoszeniu odpowiedzialności (w pozytywnym i negatywnym sensie) za jej działanie powinni uczestniczyć przedstawiciele właścicieli kapitału. przedstawiciele pracobiorców i zarządy wykonawcze (kierownictwo).
Przedstawiciele ze strony pracobiorców są wybierani przez załogi i posiadają kompetencje opiniodawczo-doradcze, a w pewnych wybranych sferach – decyzyjne. Ich udział w zarządzaniu (współzarządzaniu) może przybierać dwie formy:
- w s p ó ł d z i a ł a n i a (forma pasywna), które polega na informowaniu, wysłuchiwaniu (skarg, postulatów), wypowiadaniu się i doradzaniu;
- w s p ó ł d e c y d o w a n i a, które polega na wyrażaniu sprzeciwu, wyrażaniu zgody, wspólnym rozstrzyganiu problemów i samodzielnym stanowieniu.
Poziomy partycypacji odpowiadają stopniowi dopuszczania podwładnych do władzy. To, jaki w danej organizacji będzie poziom uczestnictwa pracowników w zarządzaniu, zależeć będzie od takich czynników, jak: osobowość kierownika, jego styl kierowania, przygotowanie podwładnych i ich potrzeby oraz stopień zaspokojenia tych potrzeb, przepisy formalne dopuszczające pracowników do współzarządzania itp.
Zarządzanie przez konflikt (Management by Conflict). Podstawą tej techniki jest założenie, że konflikt odgrywa także rolę pozytywną, a nie że jest wyłącznie przejawem patologii organizacji. Zarządzanie przez konflikt nie oznacza celowego generowania konfliktu, lecz panowanie nad nim (jeśli się pojawi), by nie przyjął niebezpiecznych rozmiarów, zbytnio nie eskalował, by był pod kontrolą.
Konflikty mogą być rozwiązywane w sposób partnerski na zasadzie kompromisu lub konsensusu. Strony mogą się poznać bliżej. wymienić odmienne poglądy, przedstawić racje, poszukiwać wspólnych rozwiązań i integrować wokół ich realizacji. W tym też znaczeniu traktuje się zarządzanie konfliktem jako sterowanie rozbieżnymi zachowaniami organizacyjnymi zmierzającymi do realizacji celów organizacji.
Zarządzanie przez nadzór i wydawanie poleceń (Management by Control and Direction) zasadza się na autorytarnym stylu kierowania; nie ma tu delegowania, a jest tylko podział pracy i nadzór przełożonego nad wykonaniem poleceń; własna inicjatywa pracowników nie jest dopuszczalna. Technika ta nie pobudza motywacji.
Zarządzanie przez doprowadzenie do pomyślnego przełomu (Management by Breakthrough) – stosuje się w celu uzyskania przełomu w działaniu przedsiębiorstwa, które jest stale kontrolowane, aby uniknąć niekorzystnych zmian. Do dokonania takiego „przełomu” potrzebny jest „wydział sterujący” (spoczywa na nim obowiązek podjęcia radykalnych kroków) oraz wydział diagnoz. Decydująca dla przełomu jest postawa osobista i inicjatywa przełożonego.
Zarządzanie przez motywację (Management by Motivation) opiera się na tworzeniu warunków dla zaspokojenia potrzeb materialnych i psychicznych pracowników oraz pobudzaniu ich do lepszej pracy przez stwarzanie sytuacji motywacyjnych „nęcących”. Technika ta jest wyodrębniana w sposób dość „sztuczny”, gdyż motywowanie stanowi organiczną, często najważniejszą funkcję każdego procesu zarządzania,
Zarządzanie przez planowanie i kontrolę (Management by P~anning and Conirolling) – w tej technice spełniane są tylko dwie funkcje zarządzania: planowanie i kontrolowanie, zaś organizowanie i motywowanie nie są brane pod uwagę. Podstawą działania jest plan, który służy też kontroli nieuniknionych odchyleń.
Technika St. Gallen (opracowana w Wyższej Szkole Handlowej w St. Gallen) polega na permanentnym dostosowywaniu przedsiębiorstwa do otoczenia. Technika ta wykorzystuje podejście systemowe polegające na programowanej reorganizacji i doskonaleniu funkcjonowania poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa, tak aby jego dopasowywanie do zmian w otoczeniu dokonywało się bez niepotrzebnych i kosztownych wstrząsów. Przedsiębiorstwo musi stale analizować otoczenie i odpowiednio sterować procesami swego rozwoju. W technice tej wielkie znaczenie ma system oceny kierunków rozwoju, określanie celów, środków i strategii firmy.
W literaturze można znaleźć bardzo różne techniki, a nawet całe ich grupy, służące rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów związanych z zarządzaniem firmą (instytucja. Wyróżnia się m.in. zarządzanie przez: zobowiązania, konsultację, innowacje, improwizację, koordynację, alternatywę, integrację, komunikację, zadania itd. Nie są one jednak w sposób dostateczny opisane i zweryfikowane. Nie zawsze są też możliwe do zastosowania w obecnych warunkach działania przedsiębiorstw i posiadanych przez nie możliwości; nie zawsze też stanowią o powodzeniu procesu zarządzania. Niemniej jednak ich rozsądne stosowanie proces ten znacznie usprawnia, a to oznacza, że mogą stanowić cenną pomoc w pracy menedżera.