Prace magisterskie i licencjackie

Profesjonalne pisanie prac magisterskich, licencjackich i innych

Operatywny system informacji

Rate this post

Operatywny system informacji służy do bezpośredniego za­rządzania potencjałem firmy (kadrowym, produkcyjnym, technicznym, finansowym itp.) zgodnie z potrzebami wynikającymi ze współpracy z otoczeniem jej działania. Zawiera on odpo­wiednie informacje, które mają wpływ na efektywność jej funkcjo­nowania jako całości, a więc na wszystkie jej dziedziny i wystę­pujące między nimi powiązania.

Informacje te, zwane wewnętrznymi (zakładowymi), dotyczą celów przedsiębiorstwa, jego rozwoju, struktury organizacyjnej, podziału pracy, danych technicznych, zużycia materiałów, logistyki ich przepływu, komunikacji wewnętrznej i wielu innych szczegó­łowych procesów i zjawisk. Właściwe ich sprecyzowanie i wyko­rzystanie należy do najważniejszych zadań zarządzania. Jest to szczególnie ważne w firmach, które mają kilka współpracujących ze sobą systemów zarządzania, wobec czego potrzebna jest or­ganizacja ich współdziałania. Niedokładne informacje w jednym systemie mogą spowodować poważne skutki w działaniu całego zintegrowanego systemu. Dlatego też kierownictwo firmy powinno dokładnie zaprojektować system sterowania podstawową działal­nością firmy i kanały przepływu informacji. Stanowi to zasadniczy warunek niezawodności jej funkcjonowania, rozumianej jako względnie trwała zdolność do wykonywania wyznaczonych funkcji i zadań.

Każde przedsiębiorstwo składa się z dwóch podsystemów ­sterującego i sterowanego – wzajemnie związanych informacją. Informacja jest tworzona przez podsystem sterujący (kierownic­two) i realizujący proces zarządzania, a następnie przekazywana w postaci decyzji do wykonania podsystemowi sterowanemu.

Oczywiście, informacje są także generowane przez system wykonawczy, ale nie mają one mocy obowiązującej i mogą (po­winny) spełniać jedynie rolę inspirującą w procesie przygotowania decyzji. Dobra decyzja powinna naturalnie te informacje uwzględ­niać i być ich pochodną.

Informacje wewnętrzne nie mają jednorodnego charakteru, co sprawia. że trudno je uczynić obszarem specjalizacji eksperta względnie systemu. Systemy informacyjne wrastają bowiem w procesy, struktury i sposoby działania każdej organizacji, a złożona technika informacyjna staje się coraz bardziej narzę­dziem optymalnego kształtowania wszelkich procesów (wytwarza­nia. planowania, kontrolowania itp.), struktur (organizacyjnych) i funkcji. Zarówno kierownictwo, jak i poszczególne komórki organizacyjne mają swoje potrzeby informacyjne, często wyspe­cjalizowane. Wiele zadań informacyjnych menedżerów przejmują bazy danych i sieci informacyjne, zapewniające dane wielostron­ne i szczegółowe, służące do wielu celów i przydatne na róż­nych stanowiskach i szczeblach zarządzania. Utrudnia to przypi­sywanie konkretnym stanowiskom konkretnych informacji i skła­nia do budowy systemu informacji bardziej uniwersalnego o bo­gatszym zasobie informacji, z którego menedżerowie sami doko­nują wyboru informacji przy uwzględnieniu ich rangi dla decyzji.

Stosowanie nowoczesnej techniki informacyjnej (infor­matyki) znakomicie poprawia jakość operatywnego sy­stemu informacji. Następuje skrócenie dróg przepływu informacji, rośnie szybkość ich przetwarzania, zwiększa się możliwość rozwiązywania kompleksowych (zalgorytmizowanych) zadań o dużej pracochłonności, co znakomicie ułatwia wymianę informacji, wewnętrzne komunikowanie się i przebieg pracy, a także sterowa­nie wszystkimi rodzajami działalności firmy i ich koor­dynację wewnętrzną.

Nie oznacza to jednak, że zinformatyzowany system informacji zapewnia również właściwy ich przepływ między kierownictwem a pracownikami. Przeciwnie, najczęściej ten proces zubaża, de­personifikuje i utrudnia tworzenie partnerskich stosunków w przedsiębiorstwie, gdyż kontakt z przełożonym jest często za­stępowany przez kontakt z komputerem czy innym środkiem ko­munikacji (np. fax, tablica informacyjna, biuletyn).

Dla tworzenia partnerskich stosunków w przedsiębiorstwie i klimatu wzajemnego zaufania oraz poszanowania, a także zro­zumienia dla podejmowanych przedsięwzięć konieczne są także bezpośrednie kontakty menedżerów z pracownikami, bezpośred­nia wymiana informacji i stworzenie informacyjnego sprzężenia zwrotnego między nimi. Oznacza to, że potrzebne są różne for­my przekazywania informacji, zarówno za pomocą środków no­woczesnej techniki, jak i w sposób otwarty, prosty, bez pośred­nictwa komputera.

[za miesiąc przedostatnia część tej pracy magisterskiej]

System informacji o rynku

Rate this post

System informacji o rynku (informacji rynkowej) stanowi nie­zwykle ważny składnik zarządzania marketingowego, gdyż nieodpowiednie informacje powodują błędne decyzje i straty fi­nansowe w przedsiębiorstwie.

W zarządzaniu tym w centrum uwagi znajduje się obserwacja zachowań i reakcji konsumentów, badanie ich motywacji oraz zmian na rynku. Znajomość rynku i badania jego struktury oraz tendencji są – obok instrumentów marketingu-mix – podstawowymi środkami osiągania celów ryn­kowych firmy, a zwłaszcza formułowania strategii produktowo-rynkowych, które wymagają dokonywania wyboru między aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami.

System ten powinien przedsiębiorstwu zapewniać:

  • miarodajność informacyjną, tzn. wystarczająco dokładnie i rzetelnie przedstawiać zjawiska zachodzące na rynku, aby nie­możliwe było manipulowanie danymi;
  • przejrzystość systemu wskaźników, tzn. umożliwiać od­dzielanie danych istotnych od nieistotnych i pozwalać na opisy­wanie sytuacji rynkowych w sposób syntetyczny i przejrzysty;
  • kompletność informacji, tzn. obejmować wszystkie najważ­niejsze obszary zainteresowań przedsiębiorstwa (geografia rynku, struktura rynku, możliwości konkurentów itp.);
  • użyteczność informacji, tzn. opierać się na związku przy­czynowo-skutkowym między jakością informacji a stopniem osią­gania celu (zaspokojenia potrzeb użytkownika informacji);
  • konsekwentną i koncepcyjną analizę i wykorzystanie in­formacji w działalności marketingowej przedsiębiorstwa;
  • szybkie przetwarzanie danych ukierunkowane na pilne za­spokajanie życzeń odbiorców oraz nawiązywanie z nimi szybkich i elastycznych kontaktów;
  • dysponowanie w każdej chwili aktualnymi danymi od­nośnie do kształtowania się sytuacji rynkowej i realizacji zadań wewnątrz przedsiębiorstwa;
  • szybką realizację zamówienia i ekspedycję zamówionej dostawy, a także jednoczesną realizację zamówień krótkotermi­nowych;
  • odciążenie pracowników od nudnych rutynowych prac i stworzenie każdemu użytkownikowi minimalnych warunków te­chnicznych i organizacyjnych do wykorzystania potrzebnych infor­macji w codziennej pracy (określenie potrzebnej ilości informacji, eliminacja zwłoki w dostarczeniu danych, bezpośredni dostęp do końcówki komputera itp.);
  • dysponowanie aktualnymi danymi („na bieżąco”) o stanie i zmianach w potencjale klientów, „kartami” (dyskietkami) klien­tów zawierającymi kompendium wiedzy o każdym z nich, gdyż może to stanowić dużą pomoc w organizowaniu sprzedaży;
  • możliwość dalszej rozbudowy systemu w przypadku ko­nieczności dywersyfikacji produkcji, zwiększenia obrotów i posze­rzenia kręgu odbiorców (klientów), a także możliwości maksymal­nej integracji informacji.

System informacji rynkowej, jak każdy taki system, powinien ponadto spełniać takie wymagania, jak: istotność, kompletność, dostępność, cenność, ekonomiczność, spójność, dokładność, pra­widłowość itp. Powinien być prosty, dostarczać informacji tym, którzy ich potrzebują dla realizacji zadań bieżących i strategicz­nych, w formie użytecznej dla identyfikacji problemów i ich roz­wiązywania oraz zapewnić logistyczny ich przepływ w organizacji.

Nie ma oczywiście uniwersalnego systemu informacji rynko­wej, a więc takiego, który byłby odpowiedni dla wszystkich firm. Każde przedsiębiorstwo powinno mieć swój własny katalog infor­macji i swoją mapę informacyjną (przedstawia ona węzły, w któ­rych wykonywane są czynności informacyjne oraz linie przepływu informacji między węzłami), w zależności od sytuacji na rynku, geografii, charakteru segmentów rynku, przedsięwzięć dla rozwoju wyrobów i zdobycia nowych rynków, nacisków konkurencji, jako­ści sieci dystrybucji, możliwości zawierania nowych transakcji itp. Mogą to być informacje ujawniające, jakie są żądania odbiorców lub użytkowników dotyczące wyrobów, ich wyposażenia, formy opakowania, przydatności i konkurencyjności, kompletności oferty, cen, rabatów i warunków płatności, terminów dostawy, możliwych sposobów zbytu, przydatności różnych środków reklamy, targów, optymalizacji środków sprzedaży, organizacji wewnętrznej, ofert konkurencyjnych, obrotów konkurentów, ich działalności handlo­wej i reklamowej, istniejących możliwości zbytu, liczby klientów, potencjalnych odbiorców, liczby i rodzajów pośredników zbytu na terenie kraju, statusie agencji reklamowych, kosztach sprzedaży, stanie zapasów na rynku itp. Bez tych i innych informacji o sta­nie potrzeb rynku i jego zmianach prowadzenie przedsiębiorstwa staje się dzisiaj niemożliwe.

Wszystkie informacje o rynku tworzą dwa podsystemy w sy­stemie informacji rynkowej, a mianowicie podsystem informacji operatywnej i podsystem informacji specjalnej.

Podsystem informacji operatywnej zawiera „statystykę” wy­robów zróżnicowaną według ilości, wartości i udziału rynkowego, dane dotyczące struktury wyrobów i klientów potrzebne do sele­kcji rynków i analizy rejonów według ilości, wartości i udziału w rynku, a także do badania odchyleń negatywnych. Podsystem ten informuje o tym, jaka jest całkowita sprzedaż w danym mo­mencie, jakie rynki są dla przedsiębiorstwa interesujące (pojem­ność rynku), jaki jest udział poszczególnych segmentów w ogól­nym rynku, jakie są trudności w sprzedaży i możliwości jej zwię­kszenia. Dostarcza on więc danych do podejmowania decyzji, które dotyczą w zasadzie zjawisk powtarzalnych, stosunkowo ła­twych do identyfikacji i oceny przez znających rynek pracowni­ków marketingu. Toteż jest on narzędziem realizacji bieżących zadań przedsiębiorstwa i rutynowych zachowań wobec klientów i odbiorców.

Podsystem informacji specjalnej dostarcza danych do roz­wiązywania problemów o charakterze strategicznym, a także do­konywania ocen specjalnych, jak np. oceny „dojrzałości” wyrobu, rentowności jego produkcji, celowości wydatków na reklamę, sprzedaż i promocję, aby utrzymać udział w rynku, celowości wychodzenia z rynku (harvesfing) Informacje zasilające ten podsystem pochodzą najczęściej z badań bezpośrednich, szczegółowych (ankietowych, obserwacji rynku itp.), pełniej opisujących dane zjawisko czy proces i lepiej pozwalających zrozumieć jego naturę (np. spadek sprzedaży, zmiany konkurencji itp.). Rolą tego systemu jest przede wszystkim dostarczanie informacji pozwalających na sporządzanie własnych diagnoz i prognoz, podejmo­wanie odpowiednich środków zaradczych, poszukiwanie nowych rynków zbytu i wytyczanie przyszłych kierunków rozwoju przed­siębiorstwa.

Informacje gromadzone w obu tych podsystemach powinny być dostosowane do zadań, jakie realizują poszczególne działy firmy, i skorelowane z jej celami strategicznymi. Powinny one w każdym przypadku umożliwiać analizę jej szans marketingo­wych, a więc dawać odpowiedź na następujące pytania: czym jest nasz rynek i kto go tworzy, co kupują konsumenci, kiedy, dlaczego i jak dokonują zakupów, co cenią najwyżej, jak wyko­rzystują to, co kupują, jakie są możliwości pozyskania nowych klientów, którzy dotychczas nie kupowali naszych produktów lub usług, czego najbardziej klienci pragną, czy produkują to dla nich firmy konkurencyjne i jakie mamy szansę pozyskać ich dla na­szych produktów lub usług dzięki stosowanym środkom promocji?

Podsystem informacji o konkurentach. W systemie infor­macji rynkowej trzeba też uwzględnić podsystem informacji o konkurentach. Analiza konkurentów jest sprawą zbyt ważną, aby ją przeprowadzać od czasu do czasu. Konkurenci dostar­czają danych o sobie przez ogłoszenia, materiały promocyjne, wypowiedzi swoich osobistości, zmiany kadrowe i ogłoszenia o wolnych posadach. Poza tym rządowi i inwestorom dostar­czają informacji w formie sprawozdań, prospektów, zaświadczeń i wszelkiej pożądanej dokumentacji. Ukazują się też publikacje pisane o nich przez postronne osoby, oceny ich wyrobów, a tak­że czasopisma przemysłowe.

System informacji marketingowej uważany jest przez wielu specjalistów za podstawowy subsystem informacyjnego systemu zarządzania, gdyż integruje kilka systemów, a mianowicie we­wnętrzny system rozliczeń (rachunkowości), system „inteligencji” marketingowej, system analiz marketingowych i system badań marketingowych. Toteż system ten powinien być dobrze zapro­jektowany i tak zorganizowany, by odpowiadał rzeczywistym po­trzebom i specyfice danego przedsiębiorstwa.

Istota, rodzaje i źródła informacji

5/5 - (2 votes)

Skuteczność zarządzania zależy od posiadania informacji. Informacje decydują dzisiaj o inteligencji przedsiębiorstwa tj. o sposobie  wykorzystania przez nie posiadanych możliwości, zdolnościach dostosowania się do nowych  sytuacji i programowania swego rozwoju. Uważa się, że informacja jest dzisiaj czwartym obok ziemi, pracy, kapitału czynnikiem produkcji. Każde przedsiębiorstwo winno znać zatem swoje potrzeby informacyjne i wiedzieć jakie informacje są niezbędne kadrze kierowniczej do wykonywania swoich funkcji tworzenia orz realizacji programów i planów. Powinno też określić w jakim stopniu jego potrzeby informacyjne są zaspokajane, a także w jakim stopniu przepływy informacji służą menedżerom w odejmowaniu decyzji i sprawnym kierowaniu.

W rozumieniu potocznym  informacją nazywa się dowolną wiadomość, na postawie której odbiorca podejmuje określone działania, czyli innymi słowy; przekazywane przez nadawcę pewnej treści będącej opisem, poleceniem, nakazem, zakazem lub zaleceniem, prośbą itp.

W tym rozumieniu informacja jest czynnikiem zmniejszającym niewiedzę. Informacja dociera do odbiorcy w postaci danych lub wiadomości. Dane są to surowe, nie poddane analizie fakty, liczby zdarzenia, znaki z których można opracować informację. Wiadomości natomiast są to komentarze do danych, raporty, teksty, wykresy, obrazy, rozmowy, objaśnienia danych, zjawisk czy zdarzeń.

W praktyce najczęściej za informację uważa się takie dane i wiadomości (pozytywne lub negatywne) które są odpowiednio przeanalizowane i uporządkowane i powiadamiają odbiorcę o sytuacji w jakimś zakresie.

W cybernetyce przekazywaną informację nazywa się komunikatem nadawanym przez nadawcę (układ komunikacyjny) za pomocą nadajnika do odbiorcy (układu informowanego) który odbiera treść komunikatu za pomocą odbiornika.

W ujęciu nauki o zarządzaniu przez informację rozumie się wiedzę dotyczącą celów tj. wiedzę potrzebną do określenia i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji, a ściślej właściwość, wiadomości lub sygnału polegającej na zmniejszeniu nieokreśloności lub niepewności co do stanu albo dalszego rozwoju sytuacji której ta wiadomość dotyczy.

Każda informacja charakteryzuje się pewnymi cechami do których należą:

  • jakość
  • aktualność
  • istotność
  • ścisłość
  • cenność
  • kompletność
  • kosztowność
  • dostępność
  • spójność
  • ekonomiczność
  • powiązanie z zadaniami itp.

Dlatego też może ona być oceniana z punktu widzenia tych cech. One określają cenność informacji. Jednak trudno jest kwantyfikować cenność informacji.

Rysunek 1. Podstawowe funkcje informacyjnego systemu zarządzania

Źródło: opracowanie własne

Z punktu widzenia potrzeb kierownictwa można wyróżnić trzy rodzaje informacji:

  1. służące do podejmowania decyzji
  2. zapewniające komunikację pomiędzy przełożonymi i podwładnymi
  3. zaspokajające inne potrzeby użytkowników informacji

Z punktu widzenia potrzeb pracowników informacje można podzielić na:

  1. dotyczące całego przedsiębiorstwa (informacje orientujące)
  2. dotyczące warunków i rezultatów ich własnej pracy, a także pozycji ich w firmie

Pracowników interesują szczególnie takie informacje, jak: za­grożenie likwidacją lub redukcją ich stanowiska pracy, przedsię­wzięcia podejmowane w zakresie ochrony zdrowia, polityki so­cjalnej. emerytalnej itp., przyszłe wynagrodzenie, istniejące trud­ności produkcyjne, ich przyczyny i środki zaradcze, zbyt wyrobów przedsiębiorstwa, niedobory surowców i ich przyczyny, właścicie­le, współwłaściciele firmy, akcjonariusze. Chcą oni także wie­dzieć, jak nowe modele, reklama, działalność firm konkurencyj­nych i zmiany w ich zakładzie wpływają na perspektywy jego rozwoju, gdyż te decydują o trwałości zatrudnienia i możliwo­ściach wzrostu zarobków.

Szczególnie ważne są jednak informacje warunkujące skute­czne działanie firmy na rynku oraz związane z programowaniem jej przyszłości, tzn. tworzeniem przyszłej wizji przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Już dzisiaj przedsiębiorstwa, dostosowując się do gospodarki rynkowej, muszą rozwiązywać coraz trudniejsze i coraz bardziej złożone zadania marketingowe i reagować szyb­ko i elastycznie na zmieniające się warunki rynkowe i otoczenia. W przyszłości ich uzależnienie od rynku będzie jeszcze większe; rynek będzie bowiem decydował zasadniczo o ich egzystencji i rozwoju.

Aby przedsiębiorstwo mogło posiąść wszystkie te niezbędne informacje, trzeba ustalić ich źródła i sposoby pozyskiwania. Źródła te mogą być bardzo zróżnicowane, a obserwacja wszy­stkiego jest niemożliwa, ponadto jest zbyt kosztowna – nawet dla wielkiej korporacji.

Toteż, mimo iż komputer umożliwia przed­siębiorstwu magazynowanie prawie niezliczonej liczby danych, źródła te powinny być wyraźnie określone. W nowocześnie za­rządzanych firmach stosuje się tzw. monitoring – nowy system wczesnego ostrzegania i sygnalizowania szans i niebezpie­czeństw, który umożliwia obserwowanie nie tylko rynku, ale rów­nież ważnych dla przedsiębiorstwa dziedzin w celu poznania po­jawiających się tendencji rozwoju. Źródłami informacji dla moni­toringu mogą być przykładowo:

  • publikacje organów planistycznych, prognozujących rozwój społeczno-gospodarczy,
  • ogłoszenia organów rejestrujących podmioty gospodarcze oraz organów podatkowych i przekształceń własnościo­wych,
  • statystyki i informacje z badań naukowych,
  • dzienniki i czasopisma fachowe,
  • środki masowego przekazu,
  • Internet
  • biuletyny i gazety zakładowe,
  • wykłady specjalistyczne,
  • narady i konferencje naukowe (a także międzydyscypli­narne),
  • sprawozdania z badań rynku,
  • informacje branżowe,
  • eksperymenty i ekspertyzy,
  • raporty służb pracujących na zewnątrz przedsiębiorstwa,
  • giełdy towarowe i wystawy,
  • reklamacje klientów i narady z klientami,
  • własne badania rynku (sondaże).

Każde przedsiębiorstwo powinno określić najważniejsze i naj­lepsze źródła informacji, czyli najważniejsze swoje odniesienia i wagę tych odniesień, a także wyodrębnić komórkę sztabową zajmującą się zbieraniem, gromadzeniem i przekazywaniem kie­rownictwu odpowiednio uporządkowanych i skondensowanych in­formacji, powinno więc sobie stworzyć bazę danych o otoczeniu. Skuteczność modelu takiej bazy przedstawia.

Cechy menedżera – perspektywiczne myślenia i działanie

Rate this post

Złożoność działań firmy powoduje, że menedżerowie będą musieli stosować twórcze zarządzanie, które wymaga zaangażowania dużej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, pomysłowości i odwagi.

Myślenie strategiczne polega na interdyscyplinarnym podejściu do procesów strategicznych tj. do procesów zawierających dużą liczbę czynników nieznanych   i niepewnych.

Myślenie strategiczne wymaga:

  • dobrej oceny różnych segmentów otoczenia
  • określenia aktualnych i potencjalnych obszarów aktywności firmy (produkty, rynki)
  • jasnego formułowania głównych problemów
  • podziału firmy na jednostki strategiczne i ich koordynacji
  • określenia strategicznie ważnych ról i środków działania zapewniających realizację szans i możliwości

Amerykańskie firmy osiągające doskonałe wyniki kierują się takimi zasadami jak:

  • bezwarunkowa nastawienie na rynek i wygodę klientów
  • utrwalanie się w atrakcyjnych dziedzinach działalności
  • stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań
  • nastawienie na totalną jakość
  • utrzymywanie prężnego kierownictwa otwartego na zmiany
  • szczególną dbałość o pracowników

Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości

5/5 - (1 vote)

Przyszłość zarysuje niewątpliwie wyraźniejsze kontury no­wego wizerunku menedżera. Globalna konkurencja spowo­duje powstanie nowych problemów, a przede wszystkim zaostrzy wymagania wobec „doskonałości” menedżerów. Aby się utrzymać w wyścigu ekonomicznym, niezbędne będzie systematyczne wprowadzanie innowacji: nowych wyrobów, usług i procesów, a więc rozwój techniczny, stosowanie tzw. totalnej jakości – pracy bez defektów, nadmiernych zapasów, przestojów, opóźnień i rozbudowanej dokumentacji, a także wprowadzanie nowych form marketingu i promocji przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie przyszłości, obok jakości i innowacji, badań i marketingu, niewąt­pliwie najważniejszym kryterium sprawności menedżera będą ..stosunki z ludźmi”, gdyż ludzie będą największym dobrem przedsiębiorstwa. Skuteczne zaś kierowanie ludźmi to właściwe postępowanie i słuszne decyzje, a nade wszystko pobudzanie ich inwencji twórczej i rozwoju osobowości.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłości wiele dotych­czasowych umiejętności z pewnością nadal będzie niezbęd­nych. Nadal ważna będzie szeroka wiedza, duże doświadczenie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech, jak inteligencja, kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia i ogólne zdolności. Bez nich nie można się nauczyć wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów i wyrobienia sobie autorytetu. Powstaną też nowe umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmienno­ścią otoczenia, a zwłaszcza rynku. Wiele z tych umiejętności można się nauczyć, aktualizując swoją wiedzę i zmieniając kon­wencjonalne sposoby tzw, produkcyjnego myślenia, a także ko­rzystając z techniki komputerowej i pomocy doradców. Aby być menedżerem, niekoniecznie trzeba mieć charyzmę przywódcy, a więc ,.zdolność do przekonania innych, by entuzjastycznie sta­rali się realizować wyznaczone cele” Przywódcę kreują przede wszystkim jego indywidualne cechy charakteru, dla menedżera zaś ważne jest, w jaki sposób podejmuje on decyzje, jaka jest ich jakość i jak traktuje ludzi w przedsiębiorstwie (umiejętności decyzyjne i interpersonalne). Są to oczywiście działania wymagające niewątpliwie dużych umiejętności, których można się w znacznym stopniu nauczyć. Jednakże, jeśli chce się być do­brym menedżerem – wszystko to nie wystarcza. Od menedżera wymagana jest bowiem silna osobowość i charakter, a gruntow­ne wykształcenie i specjalizacja fachowa stwarzają dopiero ich podstawy. Tylko bowiem taki menedżer potrafi przeobrazić to, co potencjalne, w to, co rzeczywiste, i zwykłych ludzi skłonić do robienia rzeczy niezwykłych.

Dobry menedżer musi być przede wszystkim skuteczny. „Sku­teczność menedżera – podkreśla P. F. Drucker – jest z pewno­ścią jednym z podstawowych wymagań w grze o skuteczność organizacji i sama w sobie stanowi najważniejszy wkład w roz­wój organizacji”.

Zdaniem tego autora, istnieje pięć nawyków umysłu, które trzeba w sobie urobić, żeby zostać skutecznym menedżerem. Można je sformułować następująco:

  • Skuteczni menedżerowie wiedzą, na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swe­go czasu, który mają pod swoją kontrolą, a więc cechuje ich szczególna troska o poszanowanie swojego i cudzego czasu.
  • Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnę­trznym organizacji, ogniskują swe wysiłki na rezultatach i zaczy­nają od pytania; „Jakich wyników się po mnie oczekuje”?
  • Skuteczni menedżerowie budują na zaletach, a nie sła­bościach. na siłach własnych, siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych. Budują na zaletach danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.
  • Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głów­nych dziedzinach, w których znaczące osiągnięcia mogą przy­nieść wybitne rezultaty. Zmuszają siebie samych do uszeregowa­nia priorytetów i trzymają się konsekwentnie swoich prioryteto­wych decyzji.
  • Skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu – prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji. Starają się podejmować niewie­le decyzji. ale za to o zasadniczym znaczeniu.

Wydaje się, iż należy dopisać jeszcze dwie ważne cechy sku­tecznego menedżera.

  • Skuteczni menedżerowie potrafią tworzyć wizję i mają dar narzucania innym swoich koncepcji, a także angażowania ich do współpracy w celu urzeczywistnienia swej wizji. Mają też zdol­ność mobilizowania innych ludzi, aby wnosili w rozwój organizacji większy wkład niż wnosić muszą.
  • Skuteczni menedżerowie odznaczają się zdecydowaniem w realizacji swojej wizji. Zdecydowanie to siła charakteru czło­wieka, który dokonuje tego, co wydaje się niemożliwe, konse­kwentnie dąży do realizacji swoich planów i na przekór niesprzy­jającym ocenom i postawom potrafi wytrwać w swym zdecydo­waniu.

Menedżerowie i ich hierarchia

Rate this post

O sukcesie firmy decyduje dzisiaj przede wszystkim inicja­tywa, przedsiębiorczość i zaangażowanie twórcze wszy­stkich jego pracowników. Toteż zarządzanie staje się procesem coraz bardziej kreatywnym, sprzyjającym postępowi w danej dziedzinie, rozwojowi podwładnych, poszerzaniu ich kompetencji i możliwości przystosowania się do obiektywnych wymagań śro­dowiska pracy.

Nasza nauka o zarządzaniu nie precyzuje bliżej pojęcia „me­nedżer” ani wymagań stawianych temu zawodowi. Encyklopedia organizacji i zarzadzania definiuje tylko pojęcie „menedżeryzm”, przez które rozumie „system sprawowania naczelnego kierownic­twa (top managemeni) w przedsiębiorstwie kapitalistycznym przez zawodowego kierownika oraz towarzyszącą temu systemo­wi teorię zarządzania i ideologię.

Encyklopedia biznesu podaje także ogólną definicję menedże­ra jako osoby, która realizuje funkcje zarządzania, jakimi są: pla­nowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Według tej encyklopedii, ,.menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego. Jego rola sprowadza się do spowodowania osiągnięcia przez zespół założonych celów. Cele te są postawione zespołowi z zewnątrz lub też bierze on udział w ich formowaniu”

Leksykon biżnesu definiuje menedżera jako „osobę zatrudnio­ną na stanowisku kierowniczym, posiadającą wielostronną wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania ludźmi i zarządzania organizacjami w warunkach niepewności i stałej zmienności oto­czenia, w którym te organizacje działają”.

Wydaje się, iż menedżera można najkrócej zdefiniować jako osobę, która zarządza powierzonym jej kapitałem (np. przez pań­stwo, akcjonariuszy, biznesmenów, udziałowców, władze komu­nalne itp.), w odróżnieniu od biznesmena, który podejmuje ryzyko angażowania własnego kapitału celem powiększenia go poprzez inwestowanie.

W ramach tak ogólnej definicji wyróżnia się trzy grupy mene­dżerów, zależnie od szczebla władzy:

  • wyższy poziom zarządzania (top management) obejmujący nadrzędne stanowiska w administracji centralnej korporacji lub ważnych jej filiach;
  • średni poziom zarządzania (middle management) obejmu­jący aparat administracyjny wydziałów i służb zakładów oraz od­działów korporacji;
  • niższy poziom zarządzania (first-line, supervisory manage­ment) obejmujący personel kierowniczy komórek produkcyjnych i administracyjnych, majstrów i brygadzistów.

Na każdym z tych poziomów władzy menedżerskiej potrzebne są odpowiednie umiejętności rozumiane jako trwałe zdolności do rozwiązywania problemów w sposób sprawny i skuteczny. Konie­czne jest także odgrywanie konkretnych ról rozumianych jako za­dania do spełnienia.

Henryk Bieniok i zespół przewidują, że przyszłe zarządzanie postawi naszym menedżerom takie zadania, jak:

  • systematyczna poprawa jakości produktów i jakości pracy w ogóle;
  • troska o klienta wyrażająca się w sprawnej obsłudze i ści­słym kontakcie z klientem;
  • racjonalne gospodarowanie ograniczonymi zasobami w dro­dze maksymalizacji ich produktywności;
  • istotna poprawa wydajności pracy połączona z redukcją personelu i lepszą motywacją do pracy;
  • autonomizacja jednostek produkcyjnych w drodze decen­tralizacji uprawnień decyzyjnych i lepszego związania wy­nagrodzeń z wynikami pracy;
  • popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności absolutnie wszystkich zatrudnionych;
  • poprawa jakości kadry kierowniczej.

Cechy wybitnego menedżera

Rate this post

„Wzorcowemu” menedżerowi przypisuje się dzisiaj różne, bar­dzo korzystne cechy. Uważa się, że musi on mieć zarówno au­torytet formalny, jak i nieformalny, zasądzający się na władzy, umiejętnościach fachowych (kompetencjach) i racjonalności działania (kreatywności). Musi on mieć osobowość „wartą” tego, aby go słuchać. W świetle opinii specjalistów zajmujących się zarzą­dzaniem w przyszłości, cechy wybitnego menedżera poniżej.

Cechy wybitnego menedżera:

  • wysokie kwalifikacje zawodowe (doskonały specjalista), wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne;
  • umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia lu­dzi. uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego zna­czenia;
  • poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy ze­społowej, stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dba­nie o jej właściwą atmosferę;
  • bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, go­towość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności za pod­jęte decyzje;
  • dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów;
  • umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ry­zyko antycypowane i kontrolowane), poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje;
  • koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do wytyczo­nych celów;
  • zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzy­mania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świado­mość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne);
  • uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli:
  • poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umie­jętność godzenia racjonalności z intuicją;
  • posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i świadomości konieczności wprowadzania zmian, będących podstawą kreatywnych i zyskownych działań, oraz umiejętności łą­czenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
  • odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy oraz rozszerzania praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonali­zmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).

Pogląd o istnieniu „trwałych” cech kierowniczych, które są przydatne wszędzie i z których pomocą można skutecznie roz­wiązywać problemy zarządzania, jest szablonem i wynikiem płyt­kiego myślenia. Teoria cech kierowniczych jest całkowicie zawod­na i – jak dotąd – nie została potwierdzona empirycznie. Nie stwarza ona wcale podstaw do przewidywania sukcesów czy klęsk menedżera w procesach zarządzania i kierowania ludźmi. Nie wyjaśnia również, dlaczego menedżer bardzo efektywny na jednym stanowisku „całkowicie” zawodzi po jego zmianie. Kata­logi właściwości nie wystarczą więc, aby wybrać skutecznego menedżera. Nie wystarczy zatem poddać kandydatów serii badań testowych, by znaleźć właściwą osobę na stanowisko kierowni­cze.

W literaturze poświęconej teorii kierowania wysunięto wiele ar­gumentów przemawiających przeciwko teorii cech kierowniczych. Oto niektóre z nich:

  • praktyka nie potwierdza założenia, że istnieją jakieś szcze­gólne cechy predysponujące do roli kierownika;
  • liczba wymaganych cech jest tak duża, że nie ma możli­wości dobierania według nich osób na stanowiska kierow­nicze;
  • wielu wybitnych menedżerów nie posiadało różnych cech uznawanych za niezbędne do pełnienia funkcji kierowni­czych;
  • wiele z cech składających się na wzorzec idealnego kie­rownika to cechy, które powinny charakteryzować każdego pracownika;
  • te same cechy mają różną wartość w zależności od kon­kretnego stanowiska kierowniczego i sytuacji działania.