Prace magisterskie i licencjackie

Profesjonalne pisanie prac magisterskich, licencjackich i innych

Istota, rodzaje i źródła informacji

5/5 - (2 votes)

Skuteczność zarządzania zależy od posiadania informacji. Informacje decydują dzisiaj o inteligencji przedsiębiorstwa tj. o sposobie  wykorzystania przez nie posiadanych możliwości, zdolnościach dostosowania się do nowych  sytuacji i programowania swego rozwoju. Uważa się, że informacja jest dzisiaj czwartym obok ziemi, pracy, kapitału czynnikiem produkcji. Każde przedsiębiorstwo winno znać zatem swoje potrzeby informacyjne i wiedzieć jakie informacje są niezbędne kadrze kierowniczej do wykonywania swoich funkcji tworzenia orz realizacji programów i planów. Powinno też określić w jakim stopniu jego potrzeby informacyjne są zaspokajane, a także w jakim stopniu przepływy informacji służą menedżerom w odejmowaniu decyzji i sprawnym kierowaniu.

W rozumieniu potocznym  informacją nazywa się dowolną wiadomość, na postawie której odbiorca podejmuje określone działania, czyli innymi słowy; przekazywane przez nadawcę pewnej treści będącej opisem, poleceniem, nakazem, zakazem lub zaleceniem, prośbą itp.

W tym rozumieniu informacja jest czynnikiem zmniejszającym niewiedzę. Informacja dociera do odbiorcy w postaci danych lub wiadomości. Dane są to surowe, nie poddane analizie fakty, liczby zdarzenia, znaki z których można opracować informację. Wiadomości natomiast są to komentarze do danych, raporty, teksty, wykresy, obrazy, rozmowy, objaśnienia danych, zjawisk czy zdarzeń.

W praktyce najczęściej za informację uważa się takie dane i wiadomości (pozytywne lub negatywne) które są odpowiednio przeanalizowane i uporządkowane i powiadamiają odbiorcę o sytuacji w jakimś zakresie.

W cybernetyce przekazywaną informację nazywa się komunikatem nadawanym przez nadawcę (układ komunikacyjny) za pomocą nadajnika do odbiorcy (układu informowanego) który odbiera treść komunikatu za pomocą odbiornika.

W ujęciu nauki o zarządzaniu przez informację rozumie się wiedzę dotyczącą celów tj. wiedzę potrzebną do określenia i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji, a ściślej właściwość, wiadomości lub sygnału polegającej na zmniejszeniu nieokreśloności lub niepewności co do stanu albo dalszego rozwoju sytuacji której ta wiadomość dotyczy.

Każda informacja charakteryzuje się pewnymi cechami do których należą:

  • jakość
  • aktualność
  • istotność
  • ścisłość
  • cenność
  • kompletność
  • kosztowność
  • dostępność
  • spójność
  • ekonomiczność
  • powiązanie z zadaniami itp.

Dlatego też może ona być oceniana z punktu widzenia tych cech. One określają cenność informacji. Jednak trudno jest kwantyfikować cenność informacji.

Rysunek 1. Podstawowe funkcje informacyjnego systemu zarządzania

Źródło: opracowanie własne

Z punktu widzenia potrzeb kierownictwa można wyróżnić trzy rodzaje informacji:

  1. służące do podejmowania decyzji
  2. zapewniające komunikację pomiędzy przełożonymi i podwładnymi
  3. zaspokajające inne potrzeby użytkowników informacji

Z punktu widzenia potrzeb pracowników informacje można podzielić na:

  1. dotyczące całego przedsiębiorstwa (informacje orientujące)
  2. dotyczące warunków i rezultatów ich własnej pracy, a także pozycji ich w firmie

Pracowników interesują szczególnie takie informacje, jak: za­grożenie likwidacją lub redukcją ich stanowiska pracy, przedsię­wzięcia podejmowane w zakresie ochrony zdrowia, polityki so­cjalnej. emerytalnej itp., przyszłe wynagrodzenie, istniejące trud­ności produkcyjne, ich przyczyny i środki zaradcze, zbyt wyrobów przedsiębiorstwa, niedobory surowców i ich przyczyny, właścicie­le, współwłaściciele firmy, akcjonariusze. Chcą oni także wie­dzieć, jak nowe modele, reklama, działalność firm konkurencyj­nych i zmiany w ich zakładzie wpływają na perspektywy jego rozwoju, gdyż te decydują o trwałości zatrudnienia i możliwo­ściach wzrostu zarobków.

Szczególnie ważne są jednak informacje warunkujące skute­czne działanie firmy na rynku oraz związane z programowaniem jej przyszłości, tzn. tworzeniem przyszłej wizji przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Już dzisiaj przedsiębiorstwa, dostosowując się do gospodarki rynkowej, muszą rozwiązywać coraz trudniejsze i coraz bardziej złożone zadania marketingowe i reagować szyb­ko i elastycznie na zmieniające się warunki rynkowe i otoczenia. W przyszłości ich uzależnienie od rynku będzie jeszcze większe; rynek będzie bowiem decydował zasadniczo o ich egzystencji i rozwoju.

Aby przedsiębiorstwo mogło posiąść wszystkie te niezbędne informacje, trzeba ustalić ich źródła i sposoby pozyskiwania. Źródła te mogą być bardzo zróżnicowane, a obserwacja wszy­stkiego jest niemożliwa, ponadto jest zbyt kosztowna – nawet dla wielkiej korporacji.

Toteż, mimo iż komputer umożliwia przed­siębiorstwu magazynowanie prawie niezliczonej liczby danych, źródła te powinny być wyraźnie określone. W nowocześnie za­rządzanych firmach stosuje się tzw. monitoring – nowy system wczesnego ostrzegania i sygnalizowania szans i niebezpie­czeństw, który umożliwia obserwowanie nie tylko rynku, ale rów­nież ważnych dla przedsiębiorstwa dziedzin w celu poznania po­jawiających się tendencji rozwoju. Źródłami informacji dla moni­toringu mogą być przykładowo:

  • publikacje organów planistycznych, prognozujących rozwój społeczno-gospodarczy,
  • ogłoszenia organów rejestrujących podmioty gospodarcze oraz organów podatkowych i przekształceń własnościo­wych,
  • statystyki i informacje z badań naukowych,
  • dzienniki i czasopisma fachowe,
  • środki masowego przekazu,
  • Internet
  • biuletyny i gazety zakładowe,
  • wykłady specjalistyczne,
  • narady i konferencje naukowe (a także międzydyscypli­narne),
  • sprawozdania z badań rynku,
  • informacje branżowe,
  • eksperymenty i ekspertyzy,
  • raporty służb pracujących na zewnątrz przedsiębiorstwa,
  • giełdy towarowe i wystawy,
  • reklamacje klientów i narady z klientami,
  • własne badania rynku (sondaże).

Każde przedsiębiorstwo powinno określić najważniejsze i naj­lepsze źródła informacji, czyli najważniejsze swoje odniesienia i wagę tych odniesień, a także wyodrębnić komórkę sztabową zajmującą się zbieraniem, gromadzeniem i przekazywaniem kie­rownictwu odpowiednio uporządkowanych i skondensowanych in­formacji, powinno więc sobie stworzyć bazę danych o otoczeniu. Skuteczność modelu takiej bazy przedstawia.

Cechy menedżera – perspektywiczne myślenia i działanie

Rate this post

Złożoność działań firmy powoduje, że menedżerowie będą musieli stosować twórcze zarządzanie, które wymaga zaangażowania dużej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, pomysłowości i odwagi.

Myślenie strategiczne polega na interdyscyplinarnym podejściu do procesów strategicznych tj. do procesów zawierających dużą liczbę czynników nieznanych   i niepewnych.

Myślenie strategiczne wymaga:

  • dobrej oceny różnych segmentów otoczenia
  • określenia aktualnych i potencjalnych obszarów aktywności firmy (produkty, rynki)
  • jasnego formułowania głównych problemów
  • podziału firmy na jednostki strategiczne i ich koordynacji
  • określenia strategicznie ważnych ról i środków działania zapewniających realizację szans i możliwości

Amerykańskie firmy osiągające doskonałe wyniki kierują się takimi zasadami jak:

  • bezwarunkowa nastawienie na rynek i wygodę klientów
  • utrwalanie się w atrakcyjnych dziedzinach działalności
  • stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań
  • nastawienie na totalną jakość
  • utrzymywanie prężnego kierownictwa otwartego na zmiany
  • szczególną dbałość o pracowników

Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości

5/5 - (1 vote)

Przyszłość zarysuje niewątpliwie wyraźniejsze kontury no­wego wizerunku menedżera. Globalna konkurencja spowo­duje powstanie nowych problemów, a przede wszystkim zaostrzy wymagania wobec „doskonałości” menedżerów. Aby się utrzymać w wyścigu ekonomicznym, niezbędne będzie systematyczne wprowadzanie innowacji: nowych wyrobów, usług i procesów, a więc rozwój techniczny, stosowanie tzw. totalnej jakości – pracy bez defektów, nadmiernych zapasów, przestojów, opóźnień i rozbudowanej dokumentacji, a także wprowadzanie nowych form marketingu i promocji przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie przyszłości, obok jakości i innowacji, badań i marketingu, niewąt­pliwie najważniejszym kryterium sprawności menedżera będą ..stosunki z ludźmi”, gdyż ludzie będą największym dobrem przedsiębiorstwa. Skuteczne zaś kierowanie ludźmi to właściwe postępowanie i słuszne decyzje, a nade wszystko pobudzanie ich inwencji twórczej i rozwoju osobowości.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłości wiele dotych­czasowych umiejętności z pewnością nadal będzie niezbęd­nych. Nadal ważna będzie szeroka wiedza, duże doświadczenie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech, jak inteligencja, kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia i ogólne zdolności. Bez nich nie można się nauczyć wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów i wyrobienia sobie autorytetu. Powstaną też nowe umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmienno­ścią otoczenia, a zwłaszcza rynku. Wiele z tych umiejętności można się nauczyć, aktualizując swoją wiedzę i zmieniając kon­wencjonalne sposoby tzw, produkcyjnego myślenia, a także ko­rzystając z techniki komputerowej i pomocy doradców. Aby być menedżerem, niekoniecznie trzeba mieć charyzmę przywódcy, a więc ,.zdolność do przekonania innych, by entuzjastycznie sta­rali się realizować wyznaczone cele” Przywódcę kreują przede wszystkim jego indywidualne cechy charakteru, dla menedżera zaś ważne jest, w jaki sposób podejmuje on decyzje, jaka jest ich jakość i jak traktuje ludzi w przedsiębiorstwie (umiejętności decyzyjne i interpersonalne). Są to oczywiście działania wymagające niewątpliwie dużych umiejętności, których można się w znacznym stopniu nauczyć. Jednakże, jeśli chce się być do­brym menedżerem – wszystko to nie wystarcza. Od menedżera wymagana jest bowiem silna osobowość i charakter, a gruntow­ne wykształcenie i specjalizacja fachowa stwarzają dopiero ich podstawy. Tylko bowiem taki menedżer potrafi przeobrazić to, co potencjalne, w to, co rzeczywiste, i zwykłych ludzi skłonić do robienia rzeczy niezwykłych.

Dobry menedżer musi być przede wszystkim skuteczny. „Sku­teczność menedżera – podkreśla P. F. Drucker – jest z pewno­ścią jednym z podstawowych wymagań w grze o skuteczność organizacji i sama w sobie stanowi najważniejszy wkład w roz­wój organizacji”.

Zdaniem tego autora, istnieje pięć nawyków umysłu, które trzeba w sobie urobić, żeby zostać skutecznym menedżerem. Można je sformułować następująco:

  • Skuteczni menedżerowie wiedzą, na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swe­go czasu, który mają pod swoją kontrolą, a więc cechuje ich szczególna troska o poszanowanie swojego i cudzego czasu.
  • Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnę­trznym organizacji, ogniskują swe wysiłki na rezultatach i zaczy­nają od pytania; „Jakich wyników się po mnie oczekuje”?
  • Skuteczni menedżerowie budują na zaletach, a nie sła­bościach. na siłach własnych, siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych. Budują na zaletach danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.
  • Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głów­nych dziedzinach, w których znaczące osiągnięcia mogą przy­nieść wybitne rezultaty. Zmuszają siebie samych do uszeregowa­nia priorytetów i trzymają się konsekwentnie swoich prioryteto­wych decyzji.
  • Skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu – prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji. Starają się podejmować niewie­le decyzji. ale za to o zasadniczym znaczeniu.

Wydaje się, iż należy dopisać jeszcze dwie ważne cechy sku­tecznego menedżera.

  • Skuteczni menedżerowie potrafią tworzyć wizję i mają dar narzucania innym swoich koncepcji, a także angażowania ich do współpracy w celu urzeczywistnienia swej wizji. Mają też zdol­ność mobilizowania innych ludzi, aby wnosili w rozwój organizacji większy wkład niż wnosić muszą.
  • Skuteczni menedżerowie odznaczają się zdecydowaniem w realizacji swojej wizji. Zdecydowanie to siła charakteru czło­wieka, który dokonuje tego, co wydaje się niemożliwe, konse­kwentnie dąży do realizacji swoich planów i na przekór niesprzy­jającym ocenom i postawom potrafi wytrwać w swym zdecydo­waniu.

Menedżerowie i ich hierarchia

Rate this post

O sukcesie firmy decyduje dzisiaj przede wszystkim inicja­tywa, przedsiębiorczość i zaangażowanie twórcze wszy­stkich jego pracowników. Toteż zarządzanie staje się procesem coraz bardziej kreatywnym, sprzyjającym postępowi w danej dziedzinie, rozwojowi podwładnych, poszerzaniu ich kompetencji i możliwości przystosowania się do obiektywnych wymagań śro­dowiska pracy.

Nasza nauka o zarządzaniu nie precyzuje bliżej pojęcia „me­nedżer” ani wymagań stawianych temu zawodowi. Encyklopedia organizacji i zarzadzania definiuje tylko pojęcie „menedżeryzm”, przez które rozumie „system sprawowania naczelnego kierownic­twa (top managemeni) w przedsiębiorstwie kapitalistycznym przez zawodowego kierownika oraz towarzyszącą temu systemo­wi teorię zarządzania i ideologię.

Encyklopedia biznesu podaje także ogólną definicję menedże­ra jako osoby, która realizuje funkcje zarządzania, jakimi są: pla­nowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Według tej encyklopedii, ,.menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego. Jego rola sprowadza się do spowodowania osiągnięcia przez zespół założonych celów. Cele te są postawione zespołowi z zewnątrz lub też bierze on udział w ich formowaniu”

Leksykon biżnesu definiuje menedżera jako „osobę zatrudnio­ną na stanowisku kierowniczym, posiadającą wielostronną wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania ludźmi i zarządzania organizacjami w warunkach niepewności i stałej zmienności oto­czenia, w którym te organizacje działają”.

Wydaje się, iż menedżera można najkrócej zdefiniować jako osobę, która zarządza powierzonym jej kapitałem (np. przez pań­stwo, akcjonariuszy, biznesmenów, udziałowców, władze komu­nalne itp.), w odróżnieniu od biznesmena, który podejmuje ryzyko angażowania własnego kapitału celem powiększenia go poprzez inwestowanie.

W ramach tak ogólnej definicji wyróżnia się trzy grupy mene­dżerów, zależnie od szczebla władzy:

  • wyższy poziom zarządzania (top management) obejmujący nadrzędne stanowiska w administracji centralnej korporacji lub ważnych jej filiach;
  • średni poziom zarządzania (middle management) obejmu­jący aparat administracyjny wydziałów i służb zakładów oraz od­działów korporacji;
  • niższy poziom zarządzania (first-line, supervisory manage­ment) obejmujący personel kierowniczy komórek produkcyjnych i administracyjnych, majstrów i brygadzistów.

Na każdym z tych poziomów władzy menedżerskiej potrzebne są odpowiednie umiejętności rozumiane jako trwałe zdolności do rozwiązywania problemów w sposób sprawny i skuteczny. Konie­czne jest także odgrywanie konkretnych ról rozumianych jako za­dania do spełnienia.

Henryk Bieniok i zespół przewidują, że przyszłe zarządzanie postawi naszym menedżerom takie zadania, jak:

  • systematyczna poprawa jakości produktów i jakości pracy w ogóle;
  • troska o klienta wyrażająca się w sprawnej obsłudze i ści­słym kontakcie z klientem;
  • racjonalne gospodarowanie ograniczonymi zasobami w dro­dze maksymalizacji ich produktywności;
  • istotna poprawa wydajności pracy połączona z redukcją personelu i lepszą motywacją do pracy;
  • autonomizacja jednostek produkcyjnych w drodze decen­tralizacji uprawnień decyzyjnych i lepszego związania wy­nagrodzeń z wynikami pracy;
  • popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności absolutnie wszystkich zatrudnionych;
  • poprawa jakości kadry kierowniczej.

Cechy wybitnego menedżera

Rate this post

„Wzorcowemu” menedżerowi przypisuje się dzisiaj różne, bar­dzo korzystne cechy. Uważa się, że musi on mieć zarówno au­torytet formalny, jak i nieformalny, zasądzający się na władzy, umiejętnościach fachowych (kompetencjach) i racjonalności działania (kreatywności). Musi on mieć osobowość „wartą” tego, aby go słuchać. W świetle opinii specjalistów zajmujących się zarzą­dzaniem w przyszłości, cechy wybitnego menedżera poniżej.

Cechy wybitnego menedżera:

  • wysokie kwalifikacje zawodowe (doskonały specjalista), wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne;
  • umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia lu­dzi. uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego zna­czenia;
  • poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy ze­społowej, stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dba­nie o jej właściwą atmosferę;
  • bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, go­towość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności za pod­jęte decyzje;
  • dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów;
  • umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ry­zyko antycypowane i kontrolowane), poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje;
  • koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do wytyczo­nych celów;
  • zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzy­mania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świado­mość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne);
  • uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli:
  • poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umie­jętność godzenia racjonalności z intuicją;
  • posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i świadomości konieczności wprowadzania zmian, będących podstawą kreatywnych i zyskownych działań, oraz umiejętności łą­czenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
  • odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy oraz rozszerzania praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonali­zmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).

Pogląd o istnieniu „trwałych” cech kierowniczych, które są przydatne wszędzie i z których pomocą można skutecznie roz­wiązywać problemy zarządzania, jest szablonem i wynikiem płyt­kiego myślenia. Teoria cech kierowniczych jest całkowicie zawod­na i – jak dotąd – nie została potwierdzona empirycznie. Nie stwarza ona wcale podstaw do przewidywania sukcesów czy klęsk menedżera w procesach zarządzania i kierowania ludźmi. Nie wyjaśnia również, dlaczego menedżer bardzo efektywny na jednym stanowisku „całkowicie” zawodzi po jego zmianie. Kata­logi właściwości nie wystarczą więc, aby wybrać skutecznego menedżera. Nie wystarczy zatem poddać kandydatów serii badań testowych, by znaleźć właściwą osobę na stanowisko kierowni­cze.

W literaturze poświęconej teorii kierowania wysunięto wiele ar­gumentów przemawiających przeciwko teorii cech kierowniczych. Oto niektóre z nich:

  • praktyka nie potwierdza założenia, że istnieją jakieś szcze­gólne cechy predysponujące do roli kierownika;
  • liczba wymaganych cech jest tak duża, że nie ma możli­wości dobierania według nich osób na stanowiska kierow­nicze;
  • wielu wybitnych menedżerów nie posiadało różnych cech uznawanych za niezbędne do pełnienia funkcji kierowni­czych;
  • wiele z cech składających się na wzorzec idealnego kie­rownika to cechy, które powinny charakteryzować każdego pracownika;
  • te same cechy mają różną wartość w zależności od kon­kretnego stanowiska kierowniczego i sytuacji działania.

Istota i funkcje procesu zarządzania

4/5 - (3 votes)

W nauce organizacji i zarządzania różnie interpretuje się pojęcie „zarządzania”. Definicji tego terminu jest wiele, a on sam utożsamiany bywa z terminem „kierowanie”. W przekładach na język polski literatury anglosaskiej słowo management tłumaczone jest jako „zarządzanie” bądź „kierowanie”. W naszej literaturze te dwa pojęcia oznaczają odmienne procesy i nie są ze sobą utożsamiane, chociaż w praktyce stosuje się je zamien­nie `.

Oba te terminy wywodzą się z pojęcia „sterowanie”. Oznacza ono .,wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego systemu w da­nej chwili, które uważa się za pożądane”. Zadaniem sterowania jest więc stosowanie określonych mechanizmów w celu regulo­wania różnych procesów zachodzących w organizacji (w jakimś systemie) dla zapewnienia celowego jej działania i utrzymania wytyczonego kierunku rozwoju w warunkach zmieniającego się otoczenia, a więc doprowadzenie do „zmiany jednego wyróżnio­nego stanu układu w inny stan wyróżniony, bardziej odpowiada­jący sterującemu”

Sterowanie jest zatem wywieraniem pożądanego wpływu na określone zjawisko. Wobec zasady zachowania masy i energii nie można wpływać na czynniki układu inaczej, jak przez zmianę ich rozmieszczenia w czasie i w przestrzeni, co oznacza zmianę struktury. Można zatem stwierdzić, że sterowanie jest wywoływa­niem pożądanych zmian struktury układu, tj. sieci sprzężeń ele­mentów, które ten układ tworzą.

Pojęcie sterowania odnosi się zarówno do człowieka, zwie­rzęcia, maszyny, jak i systemu (organizacji). Jest ono po prostu działaniem na określony obiekt (układ), mającym na celu zapew­nienie jego zachowania się w pożądany sposób i wyeliminowanie czynników, które to zachowanie zakłócają.

W odniesieniu do ludzi i organizacji stosuje się terminy: kie­rowanie i zarządzanie, przy czym kierowanie odnosi się do ludzi, zaś zarządzanie, do instytucji (organizacji). Tak więc, mówi się o kierowaniu zespołami ludzkimi i zarządzaniu firmą, giełdą, szpitalem, uczelnią itd. Jednakże pojęć tych używa się też za­miennie i mówi się o zarządzaniu personelem i kierowaniu firmą. Termin „kierowanie” oznacza działanie na kogoś lub na coś, aby powodowało ono czyjeś (lub czegoś) zachowanie zgodne z wolą kierującego (celami organizacji). W przedsiębiorstwie kierowanie kojarzy się z bezpośrednim stosunkiem i kontaktem przełożone­go (kierownika) z kierowanym przez niego zespołem lub jego członkami i oznacza odpowiednie oddziaływanie na ludzi (konta­ktowanie się z nimi, przekazywanie im informacji, motywowanie ich do pracy, kontrolowanie osiąganych wyników itp.), aby za­chowywali się zgodnie z wolą kierującego (celami przedsiębior­stwa). Ma ono więc charakter więzi osobistej między przełożo­nym a podwładnym (podwładnymi), a nie tylko więzi organiza­cyjnej czy technologicznej.

 Kierowanie jest  procesem sterowania czynami innych ludzi, koordynowania ich działań i stymulowa­nia wysiłków dla osiągnięcia celów kierownictwa. De­finiuje się je następująco: „Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobo­dy działań ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powo­dzenia działania zbiorowego. Istotę tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym po­ziomie”

Termin „zarządzanie” odnosi się do działalności gospodarczej prowadzonej na różnych polach (obszarach biznesu), do wyko­nawstwa zadań podjętych przez organizację. Oznacza on prowa­dzenie organizacji (lub jej części) do osiągnięcia ustalonego celu, dzięki odpowiedniemu zorganizowaniu i wykorzystaniu posiada­nych zasobów, w sposób gwarantujący jej powodzenie i utrzy­manie równowagi dynamicznej względem otoczenia. Tak rozumia­ne zarządzanie musi także obejmować kierowanie, gdyż dotyczy ono zarówno zachowania się ludzi, jak i organizacji rozumianej jako system złożony z ludzi, technicznych środków działania, sposobów działania (technologii) i informacji.

W literaturze brak jest uniwersalnej definicji zarządzania. Spo­tyka się różne interpretacje tego terminu. Przykłady tych definicji to:

  • “Istotą funkcji zarządzania (…) jest w szczególności formuło­wanie celu działania, planowanie, czyli organizowanie toku czyn­ności, pozyskiwanie i rozmieszczanie potrzebnych zasobów (lu­dzkich i rzeczowych), czyli organizowanie struktur oraz kontrolo­wanie realizacji celów”
  • “Zarządzanie to taki rodzaj kierowania, w którym tytuł do wy­wierania wpływu na hierarchię i systemy wartości, interesy i dą­żenia oraz postawy i organizacyjne zachowania kierowanych wy­nika głównie, choć nie wyłącznie, z władania lub z faktu dyspo­nowania przez kierującego zasobami materialno-energetycznymi lub nominalnymi i informacyjnymi o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji bądź z samego przeświad­czenia kierowanych, że kierujący ma możliwość pozyskiwania tych zasobów
  • “Zarządzanie jest swego rodzaju «wędrówką przez chaos»”, konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji for­malno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, bu­dynków, materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a tak­że praw do dysponowania nimi”.
  • Zarządzanie umownie można rozumieć jako szczególny rodzaj kierowania, w którym podstawą oddziaływania na przed­miot kierowania jest sformalizowana, hierarchiczna nadrzęd­ność podmiotu kierowania (władza wynikająca z formalnej hierar­chii)”
  • “Proces zarządzania to ciąg działań będących funkcjami pla­nowania, pobudzania, organizowania i kontroli, które uporządko­wane są w określonych układach przebiegów organizacyjnych (zwykle w układach informacyjno-decyzyjnych) i spełniane są przez jednostki zarządzania oraz stanowiska kierownicze”1o.
  • “Zarządzanie należy traktować jako formę praktycznej działal­ności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych i ludzkich w celu realizacji założonych zadań, za­pewniających stały rozwój firmy”
  • “Zarządzanie to ustawiczny proces tworzenia reguł ładu w da­nym układzie w postaci norm, planów i instrukcji i innych jesz­cze dokumentów. Ze swego założenia mają one być instrumen­tami koordynacji w pozyskiwaniu rzeczowych i osobowych skład­ników działalności, ich rozmieszczaniu i stosowaniu do określo­nych w tej działalności celów” „Zarządzanie – zestaw działań (obejmujący planowanie i po­dejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (lu­dzkie, finansowe, rzeczowe oraz informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”’
  • „Zarządzanie to proces koordynowania zbiorowych wysiłków ludzi działających w zorganizowanych strukturach dla osiągnięcia założonych celów w oparciu o wyznaczone zadania i przy po­mocy techniki”’
  • „Zarządzanie to proces projektowania i utrzymywania w do­brym stanie stosunków z otoczeniem (środowiskiem), w którym jednostki pracujące wspólnie w grupach skutecznie realizują wy­brane cele”
  • „Zarządzanie jest to zespół działań lub proces mający na celu koordynację i integrację użytkowania zasobów dla osiągnięcia ce­lu organizacji (wydajności i satysfakcji) poprzez ludzi przy użyciu techniki w zorganizowanych strukturach”
  • „Zarządzanie to proces planowania, nadawania mocy i oce­niania starań (wysiłków) zespołów ludzkich pracujących dla wspólnego celu”

Przytoczone definicje traktują zarządzanie dość dowolnie, a niektóre z nich zbyt ogólnie, aby można było na ich podstawie w miarę precyzyjnie określić rodzaje i zakresy działań związa­nych z realizacją procesu zarządzania. Na podstawie ich analizy można stwierdzić, iż

zarządzanie jest działalnością kierowniczą stanowiącą zestaw przemyślanych działań, które polegają na usta­laniu celów organizacji i powodowaniu ich realizacji dzięki skoordynowaniu wysiłków (starań) wszystkich jej uczestników oraz wykorzystaniu posiadanych przez nią zasobów, procesów i informacji w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. Zarządzanie jest wielką sztu­ką pobudzania – przy wykorzystaniu posiadanych środ­ków, technologii i własnych umiejętności – energii i inwencji twórczej wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia wartości (dóbr, usług, informacji). Ozna­cza ono zatem sterowanie (przy wykorzystaniu stosow­nych technik i informacji) wszystkimi elementami systemu w sposób zintegrowany, aby we wzajemnym powiązaniu i oddziaływaniu przyczyniały się do powodze­nia organizacji, tj. urzeczywistniania jej celów. Odnosi się ono przede wszystkim do ludzi, do organizowania ich pracy i wyposażenia jej w niezbędne środki oraz tworzenia takich warunków i motywacji, aby mogli oni i chcieli w pełni angażować się w swoją pracę i obo­wiązki służbowe.

Tak rozumiane zarządzanie jest kierowaniem w szerszym zna­czeniu, tzn. ludźmi i rzeczami. W praktyce można je utożsamiać z kierowaniem rozumianym jako sterowanie zachowaniami ze­społów ludzkich. Oba te pojęcia (zarządzanie i kierowanie) do­tyczą w rezultacie regulacji zachowań ludzi, której podstawą jest sformalizowana hierarchicznie nadrzędność podmiotu kierowania (władza wynikająca z formalnej hierarchii).

Według Petera F. Druckera, pojęcie zarządzania konstytuują następujące elementy:

  1. Zarządzanie dotyczy ludzi – jego celem jest takie współ­działanie wielu podmiotów, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty oraz silne strony uczestników organizacji.
  2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Wzorce współdziałania nie są uniwersalne: muszą się odwoływać do wzorców kulturowych. Największe sukcesy odnoszą te kraje, w których zarządzanie odwołuje się do tradycji kulturowych, zaś klęski te, w których zarządzanie jest narzucane wbrew kulturze danego narodu Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i żądań jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażo­wania w ich realizację.
  3. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organi­zacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, czyli na­bywania przez nich nowych umiejętności, wzorców działania.
  4. Zarządzanie wymaga komunikowania się umożliwiające­go współdziałanie oraz systemu informacyjnego pozwalającego jednoznacznie ustalić odpowiedzialność jednostki lub zespołu.
  5. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wska­źników pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efe­ktywność działania. Zestawy wskaźników finansowych, ekonomi­cznych, społecznych, rynkowych muszą być dostosowane do konkretnej organizacji i konkretnych sytuacji.
  6. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzy­manie i zwiększenie udziału w rynku.

Funkcje przedsiębiorstwa

Rate this post

Każde przedsiębiorstwo, żeby działać sprawnie i skutecz­nie, musi wykonywać liczne i różnorodne, zazwyczaj po­wtarzalne czynności, zwane funkcjami. Funkcje te wyodrębnia się w zależności od przyjętej zasady ich podziału. Tak więc biorąc pod uwagę:

  • hierarchię zadań, których realizacji one służą, wyodrębnia się funkcje podstawowe (dotyczące realizacji głównych za­dań przedsiębiorstwa) i funkcje pomocnicze (zapewniające „obsługę” procesu realizacji funkcji podstawowych);
  • strukturę cyklu działania zorganizowanego, dzieli się fun­kcje na kierownicze (regulacyjne), związane z przygotowa­niem. podejmowaniem oraz przekazywaniem decyzji do re­alizacji i kontrolą ich wykonania, oraz na wykonawcze, sprowadzające się do realizacji poleceń;
  • sferę (dziedzinę) działania, wyróżnia się funkcje produkcyj­ne, techniczne, usługowe, marketingowe, finansowe, per­sonalne, socjalne itp.;
  • cel biznesu (przedsiębiorczość), którym jest tworzenie klienteli, wyróżnia się dwie podstawowe funkcje: marketing i innowacje’
  • cele realizowane przez przedsiębiorstwo. dzieli się funkcje na: podażową, która sprowadza się do wytwarzania dóbr i usług oraz kierowania ich na rynek (krajowy i zagrani­czny); popytową, która wyraża się w zapotrzebowaniu przedsiębiorstwa na osobowe i rzeczowe oraz finansowe czynniki produkcji; społeczną, która wyraża się w kształto­waniu określonych stosunków współpracy i współdziałania między ludźmi w realizacji celów przedsiębiorstwa, oraz rozwojową, która oznacza korzystny wpływ przedsiębior­stwa na rozwój regionu, w którym ono działa, a nawet kraju.

W rozwiniętej gospodarce rynkowej najważniejsze są rynkowe funkcje przedsiębiorstwa, albowiem fundamentem biznesu jest w niej rynek (klient) i to on zapewnia egzystencję przedsiębior­stwu.

”Klient – pisze P. F. Drucker – decyduje, czym jest biznes. To klient, i tylko on, będąc gotów zapłacić odpowiednią cenę za towar lub usługę, przekształca zasoby ekonomiczne w bogactwo, rzeczy w towary. Nie to jest najważniejsze, co myśli o swojej produkcji biznesmen, a szczególnie nie ma to znaczenia dla jego przyszłości i sukcesu. Decyduje to, co myśli o swoim zakupie klient, co on ma za „wartość” – bo to określa. czym jest biznes, co produkuje i jak będzie prosperował”

Według M. Strużyckiego, można wyróżnić takie funkcje „rynkowe” przedsiębiorstwa, jaka:

  • Funkcja alokacyjna – sprowadza się do odpowiedzi na pytanie, jak wykorzystać kapitał i posiadane zasoby ludzkie i materialne przedsiębiorstwa, aby osiągnąć maksymalizację do­chodów oraz dobrą pozycję na rynku wyrażającą się w rozsze­rzaniu działalności, zdobywaniu nowych segmentów rynku i po­zyskiwaniu nowych nabywców. Funkcja ta decyduje o kształto­waniu polityki cen, polityki oddziaływania na popyt i działań prze­ciwko konkurencji, wyborze kierunków i struktury importu i eks­portu, a także o decyzjach dotyczących modernizacji i rozbudo­wy potencjału wytwórczego firmy.
  • Funkcja bilansowa – polega na właściwym w stosunku do potrzeb rynku kształtowaniu struktury asortymentowej towarów w procesie wytwarzania i dystrybucji. Rozpoznane i możliwe do zaspokojenia potrzeby rynku determinują zapotrzebowanie na czynniki wytwórcze i ich wykorzystanie dla uzyskiwania określo­nych wyrobów i usług, a także wybór określonych form sprze­daży. Bilansowanie jest elementarną funkcja przedsiębiorstwa, umożliwiającą zestawianie ponoszonych kosztów i uzyskiwanych dochodów.
  • Funkcja efektywnościowa – polega na takim organizowa­niu procesów produkcji i dystrybucji, aby w ich rezultacie przed­siębiorstwo osiągało planowane zyski. Prawidłowa realizacja tej funkcji umożliwia podejmowanie trafnych decyzji dotyczących konkretnych operacji produkcyjnych i handlowych oraz strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Jej spełnianie wymaga nie tylko pro­wadzenia rzetelnej kalkulacji nakładów na poszczególne przed­sięwzięcia, ale i prawidłowego przewidywania ich skutków rynko­wych.
  • Funkcja weryfikacyjna – polega na sprawdzaniu (weryfi­kowaniu) przez rynek wytwarzanych przez przedsiębiorstwo wy­robów i usług pod względem ich użyteczności, nowoczesności, walorów eksploatacyjnych, mody, trwałości itp. Podstawą tej we­ryfikacji jest naturalnie wysoka, budząca zaufanie do ich produ­centa jakość produktów
  • Funkcja motywacyjna – polega na oddziaływaniu produ­któw rynkowych na producentów występujących jednocześnie w roli konsumentów, którzy, oczekując od rynku coraz lepszego zaspokojenia swoich potrzeb, zwiększają starania o dostarczanie na rynek (swoim nabywcom) coraz lepszych wyrobów po korzy­stniejszych cenach (obniżki cen po sezonie, wyprzedaż itp.).
  • Funkcja kreacyjna – polega na aktywnym oddziaływaniu na rynek, na konsumpcję i konsumentów, wywoływaniu zmian strukturalnych na rynku, formowaniu podaży komplementarnej, wprowadzaniu na rynek nowych produktów, lepszym zaspokajaniu potrzeb nabywców, rozszerzaniu oferty sprzedaży, stosowaniu różnych form public relations
  • Funkcja informacyjna – polega na tym, że rynek dostarcza różnych informacji odnośnie do skali sprzedaży, jakości, ceny, lokalizacji źródeł zakupu, warunków zakupu, potrzeb rzeczywis­tych i potencjalnych, oczekiwań konsumentów co do form akty­wizacji sprzedaży itp. Do zbierania (gromadzenia) i przetwarzania informacji rynkowych może być dzisiaj szeroko wykorzystana te­chnika komputerowa.