Opracowania naukowe

opracowania z zarządzania

Zarządzanie Kategorią

5/5 - (4 votes)

Efficient Consumer Response (ECR), po polsku „Efektywne reagowanie na potrzeby konsumentów” jest aktualnie jedną z najciekawszych i najefektywniejszych metod działania usprawniającego, podejmowanego w dziedzinie kontaktów pomiędzy dostawcami i sprzedawcami towarów i usług.

Narastająca konkurencja powoduje, że w celu przetrwania, detaliści w Europie rozszerzają swoją działalność wchodząc na nowe rynki oraz dokonując zakupu i przejęcia innych sieci handlowych. Coraz istotniejszym staje się dla nich opracowanie i wdrożenie strategii biznesowych, które można krótko scharakteryzować hasłem ’ODRÓŻNIJ SIĘ lub ZGIŃ’. Dla kontrastu, dostawcy opracowują strategie, w których nacisk jest położony na ’KONSOLIDACJĘ i PROSTOTĘ’, tak aby osiągać obniżkę kosztów rozszerzając jednocześnie zakres oferowanych usług.

Wiele działań składających się na te strategie może być wdrożonych przez detalistów i dostawców niezależnie od prac podejmowanych przez ich partnerów handlowych. Niemniej, jest kilka krytycznych elementów, które są wspólne na poziomie strategicznym dla partnerów uczestniczących w procesie handlowym, podczas gdy działania podejmowane przez nich obecnie na poziomie taktycznym mogą stać w bezpośrednim konflikcie z potrzebami strategicznymi.

Tylko ’PRACUJĄC WSPÓLNIE’ firmy mogą nie tylko uniknąć potencjalnych konfliktów ale mogą stworzyć wspólnie nowe możliwości dla uzyskania rzeczywistej wartości dodanej dla klientów, a tym samym wzmocnić działanie i pracę partnerów współpracujących ze sobą. Na poniższym rysunku przedstawiono podstawowe zagadnienia będące przedmiotem zainteresowania ECR.

2. Obszary udoskonalania współpracy

Istnieje wiele określeń charakteryzujących ECR. Nam najtrafniejszym terminem wydaje się definicja zawarta w opisie celów i strategii europejskiej organizacji ECR:

„Efficient Consumer Response (ECR) jest to metodologia efektywnego reagowania na potrzeby konsumentów oznaczająca wspólny wysiłek nakierowany na zaspokajanie potrzeb klientów lepiej, szybciej i mniejszym kosztem.”

To stwierdzenie zawiera dwie fundamentalne zasady leżące u podstaw metodologii ECR:

– Nastawienie na konsumentów.

Trwały sukces można osiągnąć jedynie dostarczając konsumentom produkty i usługi, które w sposób konsekwentny i spójny spełniają lub przekraczają ich potrzeby i oczekiwania;

– Wspólny wysiłek.

Partnerzy handlowi osiągną największe korzyści ze współpracy, jeśli będą razem pokonywać bariery zmniejszające ich wydajność i skuteczność, zarówno w swoich organizacjach jak i w kontaktach z partnerami handlowymi.

ECR zachęca do podejmowania działań w następujących trzech podstawowych obszarach:

– Zarządzanie popytem;

– Dostawa produktów i usług;

– Technologie wspomagające.

Na poniższym rysunku przedstawiono uszczegółowienie co się kryje za powyższymi terminami.

Metoda ECR proponuje kilka technik, które mogą być zastosowane przez firmy chcące zwiększyć swoją wydajność i skuteczność w każdym z tych trzech obszarów. Category Management, czyli racjonalizacja asortymentu produktów i usług, potocznie nazywana Zarządzaniem Kategorią, jest jedną z tych technik.

3. Zarządzanie Kategorią

Zarządzanie Kategorią obejmuje zagadnienia wprowadzania nowych produktów, racjonalizację kampanii promocyjnych i dobór asortymentów do sprzedaży. Wszystkie działania, związane ze zrozumieniem potrzeb konsumentów i mające wpływ na handel, sprzedawców i klientów są realizowane poprzez:

– Asortyment – rozumiany jako różnorodność produktów uwzględnionych w ofercie detalisty oraz jako sposób w jaki produkty są prezentowane kupującym;

– Promocja – rozumiana jako reklama oraz działalność promocyjna używana dla stymulowania popytu w handlu, u sprzedawców i kupujących dla aktualnych produktów i usług;

– Wprowadzanie asortyment – rozumiane jako opracowanie i wprowadzenie całkowicie nowych produktów lub odmian istniejącego produktu w celu stymulowania lub zmiany aktualnych produktów oraz celu zmian w popycie.

Na poniższym rysunku pokazano podstawowe funkcje realizowane w ramach Zarządzania Kategorią.

Generalnie, usprawnienia są możliwe do uzyskania w następujących pięciu obszarach:

– Optymalizacja asortymentu – jest zorientowana na uzyskanie maksymalnej efektywności asortymentów poprzez zapewnienie, że zakres oferowanych produktów jest w pełni powiązany z potrzebą takiej różnorodności u docelowych klientów i sprzedawców, oraz że produkty te są eksponowane w sklepach detalicznych w sposób pozwalający kupującemu łatwo znaleźć to czego poszukuje;

– Optymalizacja promocji – jest zorientowana na uzyskanie maksymalnej efektywności promocji poprzez zapewnienie, że rodzaj i częstotliwość wydarzeń promocyjnych stymuluje oczekiwaną odpowiedź w drodze zmiany w poziomie wydatków klientów i kupujących, oraz że wydarzenia promocyjne są planowane i realizowane w sposób maksymalnie efektywny z kosztowego punktu widzenia;

– Optymalizacja wprowadzania nowych produktów – jest zorientowana na uzyskanie maksymalnej efektywności wprowadzania nowych produktów poprzez zapewnienie, że produkty te wnoszą coś rzeczywiście nowego w stosunku do asortymenty produkowanego aktualnie, oraz że wydarzenia związane z wprowadzaniem nowych produktów są planowane i realizowane w sposób maksymalnie efektywny z kosztowego punktu widzenia;

– Optymalizacja komunikacji o popycie – zapewnia akuratną i rzetelną informację o zapotrzebowaniu oraz pozwala na dostępność informacji wszystkim partnerom biorącym udział w tym procesie;

– Opracowanie możliwości związanych z zarządzaniem popytem – wiąże się z właściwym ułożeniem takich zagadnień jak: wizja strategiczna, zarządzanie procesem popytu, miary wykonania pracy, struktura organizacyjna, zarządzanie ludźmi oraz systemy informatyczne potrzebne do uzyskania optymalnego asortymentu, promocji, wprowadzania nowych wyrobów i uzupełniania dostaw.

4. Obserwacje PricewaterhouseCoopers

– Zarządzanie popytem pozwala na wywieranie natychmiastowego i bezpośredniego wpływu na zadowolenie konsumentów i kupujących. Dlatego też jest czynnikiem najmocniej kształtującym poziom sprzedaży i udział w rynku partnerów handlowych oraz wpływa na wywoływanie głębokich zmian w sposobie, w jaki firmy wspólnie starają się zwiększyć poziom świadczonych przez siebie usług;

– Wiele działań przedsięwziętych w przeszłości doprowadziło do powstania dobrych planów, które jednak w ostateczności nie przyniosły spodziewanych wyników i nie stworzyły długoterminowych kontraktów handlowych – zbyt dużo bywa słów a za mało działania;

– Wszystko to sprawia, że rozpoczęcie prawidłowego zarządzania popytem na produkty i usługi nie jest łatwe, ale jeśli wszystko zostanie zrobione tak jak trzeba, to współpracujący partnerzy mogą osiągnąć ogromne korzyści.

Arletta I. Kaniuka, Marek Borowski

Definicje i formy przywiązania w miejscu pracy

5/5 - (4 votes)

W ostatnich latach próby mające na celu precyzyjne określenie pojęcia przywiązania/zaangażowania zmierzają w dwóch różnych kierunkach. Pierwszy z nich zakłada, że przywiązanie może przybierać różne formy; tzn. przywiązanie, które jest definiowane jako związek (bond) między pracownikiem a jakąś inną jednostką (organizacją) może zmieniać się. Drugi natomiast koncentruje się na wyróżnieniu wśród jednostek (organizacji) tych, do których pracownik przywiązuje się.

Na przestrzeni lat, przywiązanie/zaangażowanie było definiowane i mierzone na wiele różnych sposobów. Definicje zaczerpnięte z literatury poświęconej przywiązaniu/zaangażowaniu w miejscu pracy zawiera Tabela 1. Nie jest to wyczerpująca lista, a raczej próba ilustrująca przykłady definicji pojęcia, ujmowanego z odmiennej perspektywy przez różnych autorów. Niektórzy z nich ujmują przywiązanie jako pojedynczy (jednowymiarowy) konstrukt (np. Becker, 1960; Mowday, Steers i Porter,1979; Wiener,1982), inni – różnicują formy przywiązania i łączą je w wielowymiarowe modele (np. Allen i Meyer, 1990; O’Reilly i Chatman, 1986). Ostatnia grupa badaczy koncentruje się na odróżnieniu go od innych, pokrewnych konstruktów takich, jak motywacja czy postawa (np. Brickman,1987; Brown, 1996; Oliver, 1990; School, 1981). Przedstawiciele tej grupy sugerują, że przywiązanie wywiera wpływ na zachowanie niezależnie od innych motywów i postaw oraz, że prowadzi do wytrwałości w działaniu nawet wtedy, kiedy są one w konflikcie.

Definicje przywiązania mogą odnosić się również do innych ściśle określonych obiektów (np. zawód, cel) (Meyer, Herscovitch, 2001).

Tabela 1. Definicje przywiązania (opracowano na podstawie Meyer i Herscovitch, 2001, s. 302, 303)

OGÓLNE DEFINICJE (COMMITMENT)

„… zobowiązanie, które ogranicza swobodę działania.” (Oxford English Dictionary, 1969)

„Przywiązanie zaistnieje, kiedy osoba, poprzez stawanie się stroną układu zacznie łączyć uboczne zainteresowania w konsekwentny kierunek działania.” (Becker, 1960, s. 32)

„… stan istnienia, w którym jednostka poprzez swoje działania staje się związana i poprzez te działania zaczyna wierzyć, że ta aktywność odnosi się do jej własnego zaangażowania.” (Salancik, 1997. s. 62)

„… stabilizująca siła, która działa na rzecz utrzymywania kierunku postępowania wówczas, kiedy nadzieja na sprawiedliwe warunki nie jest spełniona.” (Scholl, 1981, s. 593)

„… siła, która stabilizuje zachowanie jednostki w sytuacji, kiedy jednostka mogłaby być skłonna do zmiany tego zachowania.” (Brickman, 1987, s. 2)

„… czyjaś skłonność do działania w sposób zgodny ze szczególnymi celami przywiązania.” (Oliver, 1990, s. 30)

„… obligująca siła, która wymaga aby osoba dotrzymywała przywiązania, nawet w obliczu zmiany poglądów….” (Brown, 1996, s. 241)
PRZYWIĄZANIE DO ORGANIZACJI (Organizational commitment)

„… względna siła identyfikacji jednostki  i zaangażowania w szczególną organizację.” (Mowday i in., 1979, s. 226)

„… całość normatywnych nacisków do działania w sposób zgodny z celami i interesem organizacji.” (Wiener, 1982, s. 421)

„… odczuwanie przez jednostkę psychicznego przywiązania do organizacji; może to odzwierciedlać stopień, w jakim jednostka internalizuje lub przyjmuje cechy lub punkt widzenia organizacji.” (O’Reilly i Chatman, 1986, s. 493)

„… stan psychiczny, który wiąże jednostkę z organizacją (tj. sprawia, że jej odejście jest mniej prawdopodobne).” (Allen i Meyer, 1990, s.14)

„… więź lub połączenie jednostki z organizacją.” (Mathieu i Zajac, 1990, s. 171)
PRZYWIĄZANIE DO PRACY (Job commitment)

„… oznacza prawdopodobieństwo, że jednostka pozostanie wierna pracy i będzie czuła się psychicznie przywiązana do niej bez względu na to czy jest ona satysfakcjonująca czy nie.” (Rusbult i Farrell, 1983)
PRZYWIĄZANIE DO ZAWODU/KARIERY (Occupational/career commitment)

„… czyjaś postawa do jakiejś profesji lub zawodu.” (Blau, 1985, s. 278)

„… czyjaś motywacja do pracy w wybranym zawodzie.” (Carson i Bedeian, 1994, s. 240)
PRZYWIĄZANIE DO CELU (Goal commitment)

„… niechęć do obniżania poziomu celów wtedy, kiedy pojawiają się sygnały błędu.” (Campion i Lord, 1982, s. 268)

„… czyjeś przywiązanie do celu lub determinacja w jego osiąganiu bez względu na źródło celu.” (Locke i in., 1988, s. 24)

„…determinacja w podejmowaniu prób dochodzenia do celu i wytrwałość w pogoni za celem przez długi czas.” (Hollenbeck, Williams i Klein, 1989, s. 18)

„… Przywiązana osoba to taka, która obrała określony cel i nie zaprzestaje podejmowania prób jego osiągania nawet w obliczu trudności.” (Tubbs,1993, s. 86)

„… stopień, w jakim jednostka: uważa cel za ważny, jest zdeterminowana do osiągnięcia go poprzez wydatkowanie wysiłku przez długi okres czasu, i odczuwa niechęć do rezygnowania z niego lub obniżania jego poziomu w obliczu komplikacji i negatywnych informacji zwrotnych.” (DeShon i Landis, 1997, s. 106)
PRZYWIĄZANIE DO ZMIANY ORGANIZACYJNEJ (Commitment to organizational change)

„… stan psychiczny wiążący pracownika z kierunkiem działania, który uważa za konieczny dla pomyślnego wprowadzenia w życie zainicjowanej zmiany.” (Herscovitch, 1999, s.17)
PRZYWIĄZANIE DO STRATEGII (Commitment to a strategy)

„… wiąże się z gotowością osoby do włożenia wysiłku na rzecz obranej strategii.” (Weissbein, Plamondon i Ford, 1998, s. 3

Wszystkie definicje commitment generalnie odnoszą się do faktu, że przywiązanie/zaangażowanie: a) jest stabilizującą lub obligującą siłą, b) ukierunkowuje zachowanie (np. ogranicza wolność, wiąże jednostkę z kierunkiem działania).

Większość teoretyków jest zgodna, co do założenia, że siła ta jest doświadczana jako stan umysłu, jak np. nastrój lub stan psychiczny, który zmusza jednostkę do utrzymywania kierunku działania, jednak pojawiają się różnice zdań, jeżeli chodzi o jego istotę. Efektem tej rozbieżności jest różnorodność, prezentowanych przez badaczy, wymiarów (form, komponentów) przywiązania.

Definiowanie ról w zespole

5/5 - (3 votes)

Zespół to coś więcej niż prosta suma tworzących go osób. Jest to grupa ludzi, którzy wspólnie osiągają takie efekty, których nie byliby w stanie osiągnąć osobno. To zjawisko nazywane jest synergią, która pojawia się dzięki współpracy i uzupełnianiu się talentów poszczególnych osób.

To sprawia, że taka grupa ludzi może osiągnąć więcej i to nie tylko ze względu na ilość rąk do pracy.

Czym zespół nie jest?

  •   zbiorem osób znajdujących się przypadkowo w tym samym miejscu pracy,
  •   zbiorem osób, które przypadkowo mają tego samego szefa,
  •   zbiorem osób, które wykonują takie same działania.

Żyjemy w erze zespołów. To one stanowią kluczową część każdego przedsięwzięcia i są podstawową jednostką pozwalającą osiągać zamierzone cele. Większość nowoczesnych organizacji uznaje ten fakt, chociaż osiągnięcia są wciąż mierzone i nagradzane w kategoriach pojedynczych osób. Zespół jest systemem, w związku z tym podlega zasadom myślenia systemowego i uczenia systemowego. Tylko taki zbiór osób, które potrafią uczyć się i wykorzystywać informacje zwrotne, ma szanse stać się zespołem. Zespół staje się, co oznacza, że jego tworzenie nigdy się nie kończy – jest to system dynamiczny. Wszyscy członkowie zespołu uczą się dla siebie i od siebie nawzajem. Aby wiedza, będąca efektem procesu uczenia nie została utracona, musi stać się jawna dla pozostałych członków zespołu, po to, by pozostali mogli uczyć się na błędach i sukcesach swoich kolegów. Wiedza oznacza władzę. W dawnych czasach dostęp do źródła wiedzy miał głównie kierownik. To on wiedział, jak zadania powinny być wykonane i kto powinien je wykonać. Dzisiaj wiemy, że organizacje, w których ludzie zatrzymują swoją naukę dla siebie samych, nie jest w pełni efektywna, a najbardziej efektywny kierownik to taki, który jest dobrym graczem zespołowym.

Efektywnie działający zespół to taki, który osiąga jak najlepsze efekty jak najmniejszym wysiłkiem, w jak najkrótszym czasie. Tworzenie, a następnie prowadzenie zespołu jest procesem dynamicznym, a przy tym nigdy nie jest nudne i nigdy się nie kończy. Kreowanie efektywnie działającego zespołu wymaga uwzględnienia czterech głównych czynników:

  •   cel, w jakim zespół został stworzony – cel powinien być jawny i akceptowany przez wszystkie tworzące go osoby. Tylko wówczas mogą one w pełni zmotywować się i zaangażować w jego realizację,
  • osoba lidera – lider to przede wszystkim osoba, która wie, jak motywują się pozostałe osoby, zna ich talenty i w odpowiedni sposób, w odpowiednim czasie potrafi je wykorzystać. Dobry lider sprawia, że zespół działa sam i interweniuje tylko wtedy gdy jest to konieczne. Jego zachowanie sprawia, że pozostałe osoby czują się ważne,
  • skład zespołu, w tym role poszczególnych osób – optymalny skład zespołu to taki, który zapewnia harmonijną równowagę trzech talentów: tworzenia wizji, planowania i krytykowania. Każdy sprawnie działający zespół potrzebuje tych trzech umiejętności w podanej sekwencji. Jeśli brakuje którejś z nich, bądź ujawniają się w niewłaściwej kolejności, wówczas zespół działa „jakoś”, ale nie jest w stanie działać optymalnie,
  • wzorce komunikacji, ze szczególnym uwzględnieniem sposobu udzielania informacji zwrotnych oraz negocjowania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych – w sprawnie działającym zespole każda osoba jest w stanie komunikować się bezpośrednio z każdą z pozostałych osób, nie ma „zatorów” komunikacyjnych i wszystkie sprawy są w miarę możliwości wyjaśniane na bieżąco.

Wszystkie powyższe czynniki wpływają na siebie nawzajem i są od siebie zależne. W tym artykule zajmiemy się głównie rolami poszczególnych osób w zespole. Pragniemy zaprezentować metodę, która służy do identyfikowania i optymalnego wykorzystania różnych sposobów widzenia świata i różnych stylów myślenia. Będzie ona pomocna w pogłębieniu zrozumienia i rozwinięciu zdolności do komunikowania się w bardziej efektywny sposób.

„Wizjoner” ,”Planista” i „Krytyk” to typologia szczególnie przydatna w kontekście planowania. Efektywne planowanie wymaga określania i zarządzania serią stanów pośrednich, które prowadzą do celu poprzez wykorzystanie pętli sprzężenia zwrotnego.

Cykl: Wizjoner, Planista i Krytyk jest efektywnym sposobem do identyfikowania i nawigowania poprzez stany pośrednie do stanu pożądanego:

Stan Wizjoner służy do generowania i wybierania odpowiedniego celu,

Stan Planista służy do definiowania i uściślania sposobu dojścia do celu,

Stan Krytyk służy do oceniania i zapewniania informacji zwrotnej na temat postępu w zbliżaniu się do celu.

Celem prezentowanej strategii jest pomoc w rozwijaniu planu zespołowego. Jest to możliwe dzięki myśleniu o nim z wykorzystaniem różnych perspektyw. Poszczególne osoby w sposób naturalny wykazują tendencje do myślenia w jeden z powyższych sposobów. Sprawnie działający zespół potrzebuje wszystkich trzech umiejętności, używanych w odpowiedniej kolejności.

Wizjoner

„Chcę!”

Formułuje cel w sposób pozytywny; Wskazuje dlaczego warto go osiągnąć

Podstawowe pytanie: Co?

Styl myślenia: Wizja – Zorientowany na duże cele, długoterminowe.

Postawa: Wszystko jest możliwe.

Podstawowa mikro strategia: Synteza i zaangażowanie wszystkich zmysłów.

Fizjologia: Głowa uniesiona, oczy skierowane ku górze.

Pytania:

1. Co chcesz osiągnąć? (w odróżnieniu od czego chcesz uniknąć lub czego nie chcesz)

Moim celem jest …

2. Dlaczego chcesz to osiągnąć? Jak jest tego intencja?

Moją intencją jest …

3. Jakie będą z tego korzyści?

W efekcie tego osiągniemy następujące korzyści: …

4. Po czym poznasz, że osiągnąłeś zamierzony efekt?

Sygnałem, że osiągnąłem swój cel będzie …

Realista /Planista /Strateg

„Jak?”

Ustala ramy czasowe i główne kroki do celu; Dba o to, by kroki te były inicjowane przez osobę (lub grupę osób) realizującą ten cel; Dba o to, by progres był zdefiniowany w postaci kryteriów obserwowalnych zmysłowo.

Podstawowe pytanie: Jak?

Styl myślenia: Działanie – zorientowany na krótkoterminowe kroki, efekty.

Postawa: Zachowuje się tak, jak gdyby cel był osiągalny.

Podstawowa mikro strategia: Asocjuje się z poszczególnymi etapami planu.

Fizjologia: Głowa i oczy prosto, lekko pochylony do przodu.

Pytania:

1. Kiedy ostateczny cel będzie zrealizowany?

Ramy czasowe dla tego celu to …

2. Kto będzie w to zaangażowany? (Wyznacza osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych części planu i całości)

Koordynatorem całości przedsięwzięcia jest … , za etap I odpowiada … , etc. …

3. Jak konkretnie zrealizujemy ten cel?

Jaki jest ostatni krok?

Jaki jest przedostatni krok?

Jaki jest poprzedni krok?

Jaki jest pierwszy krok?

4. Po czym poznasz, że zbliżamy się do celu? Jakie sygnały będą wskazywały rozpoczęcie następnego etapu?

Oznaką, że zbliżamy się do celu będzie …

Sygnałem, że czas rozpocząć drugi (trzeci, … , ostatni) będzie …

5. Po czym poznasz, że osiągnęliśmy cel?

Będę wiedział, że osiągnęliśmy cel, kiedy …

Krytyk / Test / Informacja zwrotna

„Czy to możliwe?”

Upewnia się, że nic nie stracimy realizując ten cel

Podstawowe pytanie: Czego brakuje?

Styl myślenia: Logika – Unikanie możliwych problemów poprzez znajdywanie braków.

Postawa: Zastanawia się, co by było, gdyby pojawił się problem.

Podstawowa mikro strategia: Przyjmuje rolę obserwatora.

Fizjologia: Oczy skierowane ku dołowi, głowa lekko w dół przechylona w lewą stronę.

Pytania:

1. W jaki sposób ten nowy pomysł będzie działał i kto może go wesprzeć, a kto będzie nie zadowolony?

Ten pomysł najbardziej poruszy …

2. Jakie są ich potrzeby i co może ich zainteresować?

Ich potrzeby w tym względzie to…

3. Dlaczego ktoś może mieć obiekcje do tego planu?

Ktoś może mieć obiekcje do tego planu, ponieważ …

4. Jakie korzyści możemy stracić jeśli zrealizujemy ten plan?

Możemy stracić …

5. Jak inaczej możemy zachować te korzyści realizując ten plan?

Te korzyści możemy zachować jeśli …

6. Kiedy i gdzie nie należy realizować tego planu?

Nie robiłbym tego …

7. Czego jeszcze potrzeba bądź czego brakuje w tym planie?

Potrzeba jeszcze uwzględnić (dodać) …

8. Jeśli czegoś potrzeba lub brakuje w tym planie, to jakie pytanie zaczynające się od słowa „Jak” można postawić?

Jak …

Wizjoner

Jak można byłoby uwzględnić to, czego jeszcze potrzeba lub czego brakuje w tym planie?

Możliwym rozwiązaniem byłoby …

Realista /Planista /Strateg

Jak konkretnie i kiedy konkretnie można by było włączyć to do planu?

To może być wykorzystane …

a) ……………………………………..

b) ……………………………………..

c) ……………………………………..

Krytyk / Test / Informacja zwrotna

Co jeszcze jest potrzebne lub czego jeszcze brakuje w tym planie?

To czego potrzeba (brakuje), to ….

Jeśli czegoś potrzeba lub brakuje w tym planie, to jakie pytanie zaczynające się od słowa „Jak” można postawić?

Jak …

Efektywne zarządzanie grupą wymaga ciągłego włączania perspektyw poszczególnych członków grupy. Jednocześnie, podstawowym kryterium zarządzania dynamiką grupy jest równowaga. Oznacza ona, że żaden styl myślenia nie powinien być faworyzowany kosztem innych. Wizjoner, Planista i Krytyk nie są typami osobowości, ale tendencjami przejawianymi przez poszczególne osoby. Są różne strategie i cele dla różnych stylów myślenia, na przykład:

Marzyciel pomaga w poszerzaniu przestrzeni percepcji związanej z wizją,

Zadaniem Planista jest definiowanie działań koniecznych do jej zrealizowania,

Funkcją Krytyka jest ocena opłacalności i zysków związanych z wizją i sposobem jej realizacji.

Przedstawiony model opisuje dynamicznie zrównoważony proces. Różne style myślenia mogą wspierać się wzajemnie lub działać na siebie destrukcyjnie. Podstawowym zadaniem zarządzania grupą jest uczenie się sposobu, w jaki można utrzymać dynamiczną równowagę wewnątrz zespołu.

Przedstawiony model znany jest w NeuroLingwistycznym Programowaniu jako Strategia Twórczości Walta Disney’a. Została ona wyłoniona i opracowana przez Roberta Dilts’a na podstawie sposobu kierowania pracą zespołową, jaki stosował Walt Disney, aby zainspirować, zorganizować i doprowadzić do perfekcji pracę zespołu ludzi w swojej firmie. Walt Disney nie potrafił rysować i nie układał scenariuszy swoich filmów, natomiast był doskonałym przywódcą i managerem, potrafił inspirować i koordynować pracę wielu ludzi. Jeden z jego rysowników powiedział kiedyś o nim: „…Właściwie, to było trzech różnych Waltów: marzyciel, realista i krytyk. Nigdy nie wiedziałeś, z którym z nich za chwilę się spotkasz.” Stanowi to nie tylko doskonały opis wybitnego człowieka, ale również intuicyjny wgląd w proces twórczości i efektywnego planowania.

Te oraz inne strategie przywództwa opisane są przez Roberta Dilts’a w książce : Visionery Leadership Skills, którą serdecznie polecamy, jako poszerzenie i pogłębienie materiału zawartego w tym artykule.

Zespół NLP Neuroedukacji

Klient pod kontrolą, czyli systemy CRM

5/5 - (4 votes)

W tym artykule autor po pierwsze, chciałbym uporządkować pojęcia, którymi się posługujemy, mówiąc o CRM. Po drugie – chciałby rozważyć korzyści możliwe do osiągnięcia poprzez wdrożenie CRM. Po trzecie wreszcie – chciałby przedstawić typowe pułapki, w jakie można wpaść decydując się na wdrożenie CRM.

Nawet niezbyt uważny obserwator sceny informatycznej, czytelnik czasopism poświęconych szeroko rozumianej informatyce i zarządzaniu zapewne zauważył wzrastającą popularność terminu CRM. Zastanawiając się nad tytułem tego wystąpienia długo wzbraniałem się przed użyciem w nim tego tajemniczego skrótu. Moje obawy ustąpiły jednak zupełnie po przeszukaniu polskich zasobów internetu, gdzie okazało się można znaleźć przynajmniej 300, najczęściej dość obszernych, dokumentów poświęconych zagadnieniu CRM. Ta liczba nie jest może zbyt imponująca, jeśli ją odnieść do ponad tysiąca dokumentów zawierających hasło ERP, jednakże z faktu że wszystkie owe dokumenty powstały w zasadzie w ciągu ostatniego półrocza można wyciągnąć wniosek, że obserwowane zjawisko jest w fazie dynamicznego wzrostu.

To wzrastające zainteresowanie systemami CRM obserwuję z dużym przejęciem z kilku powodów.

Po pierwsze – od ośmiu lat jestem aktywnym użytkownikiem systemów, które zgodnie z rozprzestrzeniającym się zwyczajem językowym należy określać jako CRM.

Po drugie przez kilka lat administrowałem systemem CRM, używanym w Exact Software Poland.

Po trzecie wreszcie – w związku z tym, że owe systemy CRM były i są częścią naszej oferty handlowej, a ja dysponowałem doświadczeniem zdobytym w trakcie administrowania nimi i ich użytkowania w naszej firmie – wielokrotnie w ciągu ostatnich kilku lat brałem udział w prezentacjach tych systemów dla firm średniej wielkości zainteresowanych ich zakupem i wdrożeniem.

O czym będzie traktował mój artykuł? Po pierwsze, chciałbym uporządkować pojęcia, którymi się posługujemy, mówiąc o CRM. Po drugie – chciałbym rozważyć korzyści możliwe do osiągnięcia poprzez wdrożenie CRM. Po trzecie wreszcie – chciałbym przedstawić typowe pułapki, w jakie można wpaść decydując się na wdrożenie CRM.

Czym jest CRM?

W jednym z wywiadów z czołowym producentem systemów CRM możemy przeczytać: „Zajmujemy się tym, co nazywamy 'zarządzaniem klientem’. Pozwalamy organizacjom na wykorzystanie technologii informatycznej i telekomunikacyjnej do nawiązania i utrzymania kontaktów z klientami – od jego identyfikacji jako potencjalnego zainteresowanego i nawiązania rzeczywistej współpracy do zarządzania całym cyklem użytkowania naszego produktu.”

Obecnie na rynku CRM działają już dziesiątki firm, zajmujących się pisaniem aplikacji do zarządzania kontaktami z klientami. W USA i w niektórych krajach zachodniej Europy można wręcz mówić o gorączce oprogramowania Sales Force Automation (SFA) czy też Customer Relationship Management (CRM), które wyrosło niejako poprzez rozwinięcie funkcjonalne SFA. Nadal jest to bardzo młody rynek, który nie ściśłych definicji i standardów, jak MRP II czy ERP. Nawet wśród producentów oprogramowania nie ma zgody co do zakresu, który obejmuje termin CRM.

Wnioskując na podstawie funkcji realizowanych przez najpopularniejsze pakiety CRM, określane również jako front office, można przyjąć, że umożliwiają one z reguły gromadzenie i przetwarzanie danych dotyczących współpracy z klientem, rozmów handlowych, zleceń, zamówień, działalności przedstawicieli handlowych i pracowników działów pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientem. W pakietach tych znajdują się również moduły automatyzacji sprzedaży, konfigurowania zleceń i systemy do przygotowania ofert, czy wreszcie wspomagające przedstawicieli handlowych encyklopedie marketingowe. Programy te najczęściej umożliwiają wyszukiwanie odpowiednich danych, sporządzanie analizy i prognozowania sprzedaży, zarządzanie działami wsparcia technicznego i telefonicznymi punktami obsługi klienta tzw. call center.

Jak na tym tle prezentuje się pakiet Obsługa klienta, czyli CRM z oferty Exact Software Poland?

Oferując dostęp do danych potencjalnych klientów i klientów pakiet ten pozwala użytkownikowi na podejmowanie właściwych działań sprzedażowych i marketingowych we właściwym czasie, i we właściwy sposób. System pozwala kontrolować akcje marketingowe, takie jak korespondencja czy telemarketing, jak również akcje sprzedażowe, takie jak przygotowywanie ofert, korespondencja z potencjalnymi klientami. Analiza bazy danych obejmującej grupę docelową i potencjalnych klientów pozwala ocenić skuteczność wszystkich działań sprzedażowych i marketingowych w odniesieniu do ich skuteczności. Pakiet Obsługa klientów będąc w pełni zintegrowanym z Księgowością finansową i Dystrybucją stanowi bogate źródło informacji zarządczej na temat skuteczności wszelkich działań marketingowych i sprzedażowych.

Obsługa klientów wspomaga organizację, zarządzanie i kontrolę procesu sprzedaży. Pakiet pozwala analizować informacje gromadzone w procesie sprzedaży z kilku perspektyw. Odbywa się to za pośrednictwem tzw. akt. W pakiecie występują cztery rodzaje akt:

· Akta klienta: tu widzimy wszelkie dane związane z poszczególnymi klientami.

· Akta użytkownika: tu widzimy wszelkie dane związane z poszczególnymi użytkownikami. W tych aktach widoczni są tylko klienci, za których odpowiada dany użytkownik (przedstawiciel handlowy, account manager itp.). Podobnie jest z działaniami odnoszącymi się do klientów i zadaniami do wykonania – widoczne są tylko te odnoszące się do danego użytkownika.

· Akta osoby do kontaktów: tu zawarte są wszelkie dane odnoszące się do osoby do kontaktów.

· Akta wprowadzania danych: korzystając z tych akt można usuwać i wprowadzać klientów. Są to akta, do których powinni mieć dostęp tylko wybrani użytkownicy.

Głównym zadaniem pakietu Obsługa klienta jest wspomaganie przedstawicieli handlowych w wykonywaniu ich zadań poprzez udostępnianie im właściwych informacji. Z drugiej strony istotne jest również wspieranie samego procesu sprzedaży – przypominanie o działaniach, które należy wykonywać itp. Trzecim wreszcie aspektem użytkowym omawianego pakietu jest udzielanie kierownictwu odpowiedzi na pytania: w jaki sposób postępuje proces sprzedaży w przypadku poszczególnych klientów, jakie działania podejmują poszczególni przedstawiciele handlowi, jak długo trwa proces sprzedaży w poszczególnych przypadkach itp.

Obsługa klienta zawiera również funkcjonalność umożliwiającą przygotowywanie ofert, co jest – jak wiadomo – istotnym elementem procesu sprzedaży. Oferty muszą być przygotowane w oparciu o sprawdzone i poprawne informacje, i muszą być łatwe do odszukania. Oferty muszą mieć w ogólnym zarysie standardowy kształt, ale też do pewnego stopnia powinny odzwierciedlać specyfikę danej sytuacji. Oferty muszą być atrakcyjne wizualnie i zawierać wszelkie istotne informacje o oferowanym produkcie. Oferta powinna być wprowadzona do systemu raz i przetworzona w zamówienie sprzedaży lub zlecenie produkcyjne w momencie, kiedy zostaje przyjęta. Składanie ofert jest modułem zintegrowanym z Obsługą klienta. Zarówno w aktach klienta, jak i aktach użytkownika jest widoczne jako dodatkowa zakładka.

Kiedy wybieramy daną zakładkę, wówczas widzimy wszelkie oferty przygotowane dla danego klienta. Oferty są widoczne z podziałem na ich statusy (w przygotowaniu, wydrukowane, przyjęte, odrzucone). Na tym ekranie można zmieniać oferty na każdym etapie procesu sprzedaży. Tylko te operacje, do których dostęp powinni mieć wybrani użytkownicy, jak przetwarzanie oferty w zamówienie sprzedaży, zlecenie produkcyjne albo fakturę muszą być wykonywane w innym miejscu systemu.

Korzyści z zastosowania CRM

Komu i w jaki sposób CRM może przynieść korzyści?

Na pierwszym miejscu bez wątpienia należy wymienić osoby zaangażowane w sprzedaż. Proces sprzedaży generalnie jest powtarzalną sekwencją określonych czynności sprzedażowych, jakie powinna wykonać osoba zaangażowana w sprzedaż, aby doprowadzić do podpisania kontraktu. Zarządzanie procesem sprzedaży odnosi się do definiowania, kodowania i segmentowania tych czynności w taki sposób, aby wzrosła jej wydajność.

Powszechnie twierdzi się, że ilość czasu przeznaczana przez handlowców na zabiegi administracyjne: przygotowanie ofert, materiałów informacyjnych, zbieranie informacji, raportowanie – bywa większa niż ilość czasu poświęcana działaniom ściśle sprzedażowym: bezpośrednim spotkaniom z klientem, prezentacjom produktu, rozmowom telefonicznym. Ograniczenie czasu poświęcanego na działania administracyjne skutkuje zatem zwiększeniem produktywności, co potwierdzają badania wdrożeń CRM. Wynika z nich, że dzięki CRM 35 proc. czasu traconego przez handlowców na prace administracyjne można zredukować do 15 proc.

Zaletą systemów CRM jest ich przydatność do generowania ofert. System pozwala automatycznie przygotowywać dokładną, zgodną z oczekiwaniami klienta ofertę cenową, dokładnie skonfigurować produkt, szybciej przygotowywać dokładną informację. Wszystko to pozwala znacząco skrócić czas mijający od zdobycia kontaktu do sfinalizowania sprzedaży. Krótszy cykl sprzedaży oznacza więcej czasu dla innych klientów, niższe koszty sprzedaży i więcej – w konsekwencji – podpisanych kontraktów.

Problemem działów sprzedaży jest rotacja pracowników. Czas, w którym nowa osoba staje się w pełni wydajnym pracownikiem, zależy od wielu czynników i w przypadku np. naszej firmy, zajmującej się sprzedażą informatycznych systemów wspomagających zarządzanie, czas ten szacujemy na pół roku. Okres, po jakim osoba przejmuje terytorium, zależy od liczby informacji o klientach i kontaktach poprzednika. Nowy handlowiec musi często zadawać klientom pytania, które poprzednik już zadawał, będzie popełniać podobne błędy, powodując spadek zadowolenia lub nawet utratę części klientów. Przechowując informacje, system CRM pozwala nowo zatrudnionym wdrożyć się w obowiązki szybko i skutecznie. Zabezpiecza też firmę – choćby częściowo – przed sytuacją taką, że handlowiec przechodząc do konkurencji zabierze zapisane tylko w swoim kalendarzu informacje na temat obsługiwanych wcześniej klientów. W efekcie wraz z handlowcem stracimy wówczas przynajmniej znaczną część obsługiwanych przez niego wcześniej klientów.

Drugim obok sprzedaży obszarem, gdzie korzyści z zastosowania CRM będą największe jest dział marketingu, który – jak wiadomo – żywi się wiedzą o rynku. Systemy CRM pozwalają przechowywać szczegółowe informacje o klientach – zapis wszystkich dotychczasowych kontaktów, reakcje na kampanie marketingowe, preferencje klienta jako firmy i jako osoby itd. Każda sprzedaż, przyczyna braku zainteresowania ofertą, motywy zakupów, zachowania konkurencji są gromadzone i następnie obrabiane przez system. Na podstawie tak zgromadzonej wiedzy można lepiej dobierać akcje promocyjne, reklamę i kanały dystrybucji. Można również prognozować sprzedaż nowego produktu oraz przygotować dla każdego klienta indywidualną argumentację. Koszty marketingu są istotnym elementem kosztów działania firmy. CRM pozwala dobrze zaplanować skuteczne akcje marketingowe. Dzięki nim dostaniemy lepszej jakości, lepiej rokujące kontakty. A jeżeli dana akcja się nie powiedzie, to będziemy w stanie ocenić jej warunki i wyciągnąć wnioski z tego niepowodzenia na przyszłość.

Sprzedaż wielu produktów wiąże się z ich późniejszą obsługą serwisową. Korzyści z zastosowania CRM odniosą również działy obsługi serwisowej. Po sfinalizowaniu sprzedaży odpowiedzialność za renomę firmy, czyli poziom zadowolenia klientów decydujący o ich lojalności, spoczywa na bowiem na dziale serwisu czy wsparcia technicznego. Od sposobu, w jaki jest traktowany każdy bez wyjątku klient, zależą jego chęć lub niechęć do dalszych kontaktów i opinie, jakie na temat danej firmy rozpowszechnia.

W każdym z trzech wyżej omówionych obszarów funkcjonowania firmy jest wiele elementów, których działanie może być wsparte stosowaniem systemów CRM. Jednak tym, na co warto zwrócić szczególną uwagę, jest wzajemne powiązanie wszystkich obszarów i wpływ jednych na drugie. Usystematyzowanie procesu sprzedaży pokazuje kluczowe elementy powodzenia lub niepowodzenia sprzedaży ma to bezpośredni wpływ na działania marketingowe, na rozwój i promocję produktu. Lepszy produkt daje większe możliwości sprzedaży. Klienci zadowoleni z serwisu służą referencjami, wpływając dodatnio na sprzedaż.

Pułapki związane z wdrażaniem CRM

Przed zaangażowaniem się w poważny projekt przebudowy sposobu działania własnej organizacji lepiej zadać sobie pytanie: co chcemy otrzymać jako zwrot z inwestycji w technologię
CRM? I temu pytaniu należy podporządkować wszelkie prace wdrożeniowe.

Ostatnie doświadczenia wyraźnie pokazują, że CRM jest rozwiązaniem, do którego wdrożenia podchodzić trzeba bardzo ostrożnie. Jeszcze kilka lat temu więcej było wdrożeń, które kończyły się niepowodzeniem, aniżeli tych, które dały pożądany efekt. Obecnie, wraz ze wzrostem doświadczenia, wskaźniki te się znacznie poprawiły. Sukces zależy przede wszystkim od precyzyjnego określenia celów stawianych systemowi i podporządkowania temu całości prac. Szereg nieudanych projektów wdrożenia systemu CRM nie miał jasno określonego celu. Wśród wielu z nich często pojawiało się „zwiększenie wydajności handlowców”.

Zadanie tak sprecyzowane może zawierać kilka bardziej konkretnych celów: wzrost liczby wizyt handlowych, wzrost liczby składanych ofert, wzrost zadowolenia klientów, skrócenie cyklu sprzedaży. Jednym z powodów, dla których tak wiele projektów kończyło się brakiem spodziewanego efektu, był również brak zadawanych od nowa pytań: jak podjęte prace przybliżają nas do celu? Skąd wiadomo, że cel został osiągnięty? Jaki poziom poprawy jest akceptowalny? Odpowiedzi można udzielić wtedy, kiedy znamy aktualny poziom zadowolenia klienta, stosunek ofert przyjętych do ofert odrzuconych czy długość cyklu sprzedaży. Na początku warto określić poziom odniesienia, aby na końcu można było dokonać porównania. Tylko te organizacje, które postawiły przed sobą konkretne cele, były w stanie skoncentrować się na tych celach i dokładnie wykonać postawione sobie zadania.

W sukcesie wdrożenia systemu CRM mniejszą rolę odgrywa konkretne rozwiązanie, więcej zależy od sprecyzowania efektu, do którego dążymy. Celowi podporządkowujemy całość prac. Nad sprecyzowaniem celu pracuje grupa ludzi. Sukces zależy bezpośrednio od prawidłowego ustalenia jej składu. Od składu zespołu odpowiedzialnego za przebieg projektu zależy sprawność codziennych działań i zdolność do rozwiązywania pojawiających się problemów. Najlepsi przedstawiciele handlowi lub pracownicy serwisu mają swój własny system w głowie. Należy to wykorzystać, aby odkryć najlepsze, sprawdzone w praktyce sposoby działania, po to, by poprzez wdrożenie określonego systemu wszyscy mogli z nich korzystać.

Doświadczenie pokazuje, że wdrożenie CRM nie jest łatwym zadaniem. O ile łatwo wskazać obszary, w których CRM mógłby dać mierzalną poprawę wyników, o tyle trudno jest zmienić nastawienie ludzi. Największe efekty dają wdrożenia poprzedzone dogłębną analizą procesów zachodzących w firmie. Analiza powinna wskazać te 20 proc. działań, które przynoszą 80 proc. dochodów i którymi warto zająć się w pierwszej kolejności.

Podsumowanie

Podsumowując te rozważania na temat CRM chciałbym zdementować kilka dość powszechnie powtarzanych opinii. Jedną z tych opinii jest świeżość samego zjawiska. Firma, w której mam przyjemność pracować, od ośmiu lat, tj. od początku swojej obecności na Polskim rynku posiada w swojej ofercie system CRM. Systemy oferowane przez Exact adresowane są do firm średniej wielkości i taki też jest przeznaczenie naszego CRM, który może wspomagać pracę np. zespołów składających się z kilku do kilkudziesięciu handlowców. Informacja ta jest o tyle istotna, że w wielu publikacjach na temat CRM przytacza się dane o kosztach inwestycji w CRM, dane czerpane z doświadczeń głównie amerykańskich, gdzie systemy CRM wdrożono w wielu dużych korporacjach. CRM można i warto wdrożyć w firmie średniej wielkości, gdzie z systemem miałoby pracować np. kilkanaście osób z działu sprzedaży, marketingu i serwisu. Koszty takiego rozwiązania , jeśli je porównać z potencjalnymi korzyściami, są dość umiarkowane.

Przyznam się, że od dawna jestem gorącym wielbicielem systemów CRM, a historia, która przydarzyła mi się niedawno jeszcze bardziej rozpaliła moje uczucia. Otóż kilka miesięcy temu skontaktował się z naszą firmą w Warszawie dyrektor finansowego bardzo znanej, międzynarodowej firmy paliwowej. Jak się okazało, człowiek ten zanim przyjechał do Warszawy pracować w polskim oddziale firmy, przez kilka lat pracował w oddziale tej firmy w Papui Nowej Gwinei. Jednym z poważniejszych problemów, z jakimi się firma tam borykała, było ściąganie należności od sieci stacji benzynowych za dostarczane im produkty.

Za kontakty z owymi stacjami odpowiadało kilkunastu przedstawicieli handlowych. Pozbawieni oni jednak byli bieżących informacji o stanie rozrachunków z poszczególnymi stacjami i dlatego wizytując te stacje nie mogli dopominać się o płatności. Problem został rozwiązany poprzez wdrożenie systemu CRM, który zainstalowano na przenośnych komputerach handlowców i który zasilany był codziennie aktualnymi danymi na temat rozrachunków z systemu finansowoksięgowego. Ten prosty system, jak poinformował mnie ów dyrektor finansowy, pozwolił na obniżenie poziomu należności w ciągu pół roku o 30%. A była to tylko jedna z korzyści, wynikających z zastosowania systemu CRM.

Marek Suszczyk

Kto się boi e-commerce?

5/5 - (3 votes)

E-commerce, czyli handel elektroniczny, zrewolucjonizował sposób, w jaki prowadzony jest biznes na całym świecie. Jednakże, mimo jego licznych zalet, istnieją grupy i branże, które mogą odczuwać obawy związane z jego rozwojem. Przedstawmy kilka z nich.

Tradycyjne sklepy stacjonarne są jedną z grup, które mogą bać się e-commerce. Wzrost popularności zakupów online prowadzi do spadku liczby klientów odwiedzających sklepy fizyczne. Konsumenci doceniają wygodę, szerszy wybór produktów oraz często niższe ceny oferowane przez sklepy internetowe. W rezultacie, wiele tradycyjnych sklepów zmaga się z problemami finansowymi, co prowadzi do zamykania placówek i zwolnień pracowników.

Małe przedsiębiorstwa również mogą obawiać się e-commerce. Konkurencja z dużymi platformami internetowymi, takimi jak Amazon czy Alibaba, jest ogromna. Te giganty posiadają znacznie większe zasoby finansowe i logistyczne, co pozwala im oferować niższe ceny i szybsze dostawy. Małe firmy często nie są w stanie konkurować na takich warunkach, co może prowadzić do ich upadku lub konieczności przekształcenia modelu biznesowego.

Pracownicy sektora handlowego to kolejna grupa, która może odczuwać obawy związane z rozwojem e-commerce. Automatyzacja procesów i rozwój technologii, takich jak sztuczna inteligencja, prowadzą do redukcji miejsc pracy w tradycyjnych sklepach. W miarę jak coraz więcej transakcji przenosi się do internetu, maleje zapotrzebowanie na personel sklepowy, co może prowadzić do bezrobocia w sektorze handlu detalicznego.

Sektor logistyczny, choć z jednej strony korzysta na rozwoju e-commerce, z drugiej może odczuwać presję związaną z rosnącymi oczekiwaniami konsumentów. Klienci oczekują szybkich i bezproblemowych dostaw, co stawia przed firmami logistycznymi nowe wyzwania. Konieczność inwestycji w nowoczesne technologie oraz infrastrukturę, aby sprostać tym oczekiwaniom, może być kosztowna i trudna do zrealizowania, zwłaszcza dla mniejszych graczy na rynku.

Również sektor bankowy i finansowy może odczuwać pewne obawy związane z e-commerce. Rosnąca popularność kryptowalut i alternatywnych metod płatności, takich jak Apple Pay czy Google Wallet, stawia przed tradycyjnymi instytucjami finansowymi nowe wyzwania. Banki muszą dostosować swoje usługi do zmieniających się potrzeb klientów, co wymaga dużych inwestycji w technologie i innowacje.

Kwestie bezpieczeństwa są kolejnym źródłem obaw związanych z e-commerce. Cyberprzestępczość, kradzieże danych i oszustwa online stają się coraz bardziej powszechne. Konsumenci obawiają się o swoje dane osobowe i finansowe, co może wpływać na ich zaufanie do zakupów online. Firmy muszą inwestować w zaawansowane technologie zabezpieczające oraz edukować swoich klientów na temat bezpiecznych praktyk zakupowych.

Ostatecznie, rządy i organy regulacyjne również mogą obawiać się rozwoju e-commerce, zwłaszcza w kontekście utraty kontroli nad rynkiem i trudności z egzekwowaniem przepisów. Globalny charakter e-commerce sprawia, że regulacje stają się bardziej skomplikowane, a organy regulacyjne muszą stawić czoła wyzwaniom związanym z opodatkowaniem, ochroną konsumentów i uczciwą konkurencją.

Wnioskując, e-commerce przynosi wiele korzyści, ale jednocześnie stawia przed różnymi grupami i sektorami liczne wyzwania. Obawy związane z e-commerce dotyczą zarówno tradycyjnych sklepów, małych przedsiębiorstw, pracowników sektora handlowego, firm logistycznych, instytucji finansowych, jak i kwestii bezpieczeństwa oraz regulacji. Kluczowym elementem jest umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych oraz inwestowanie w nowoczesne technologie i innowacje, aby sprostać oczekiwaniom klientów i zachować konkurencyjność na rynku.

E-commerce to temat gorący. Dużo się o nim mówi, dużo pisze, dużo słyszy, niewiele jednak osób zdaje sobie sprawę z realnych możliwości, zalet, a także wad i zagrożeń jakie niesie ze sobą to zjawisko.

Warto znać kilka podstawowych prawd.

Nie wszystkie przedsiębiorstwa muszą za wszelką cenę stać się e-przedsiębiorstwami. Jedne są do tego bardziej predysponowane, inne mniej. Branża turystyczna np. jest praktycznie skazana na handel w Sieci. Powód? Wycieczki się nie dotknie, nie poliże, nie powącha – można zatem zaoszczędzić czas i kupić ją przez Internet. Zamiast biegać po biurach, siada się wygodnie i przegląda oferty wielu biur podróży w jednym miejscu. Troszeczkę gorzej jest np. ze świeżym mięsem. Każdy dobry kucharz woli obejrzeć co kupuje 🙂 nawet gdy robi to zawsze u tego samego dostawcy.

E-commerce to także pieniądze i czas potrzebny na wdrożenie systemu. Szczególnie w przypadku rozwiązań kompleksowych, zintegrowanych, kwoty mogą osiągnąć niebotyczne rozmiary, a czas wprowadzenia danego rozwiązania może być bardzo długi. Z drugiej strony, z e-commerce jest jak z każdą rzeczą na świecie – może być droga i zaawansowana, lub prosta i tania. Nie każdy system handlu on-line musi od razu przybrać globalną, gigantyczną postać. Czasami warto zacząć od prostych systemów, umożliwiających szybkie wprowadzenie oraz testowanie. Dzięki temu jest szansa by bezpiecznie (nie narażając się na ewentualne duże straty), szybko i bezpośrednio (czyli w praktyce) poznać nowe reguły gry, oraz zasady kierujące handlem w świecie wirtualnym. Problemy będą wówczas łatwiejsze do skorygowania, a wszelkie potknięcia i upadki mniej bolesne.

Dodam, że tak jak w innych dziedzinach, także tu należy kierować się zdrowym rozsądkiem i mieć oczy szeroko otwarte. Kiedy wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazują, że warto byłoby się zainteresować tematem e-commerce – to należy to zrobić. Kiedy natomiast nie ma przekonujących argumentów, to…
… trzeba zacząć od rozwiązań testowych. Szybko okaże się wówczas czy obrany kierunek jest dobry czy zły. Nie każda firma musi stać się e-potentatem, ale czasami przespanie zmian jest dużo bardziej kosztowne, niż sprawdzenie nowych trendów.

Jeżeli chodzi o polski rynek, działań e-commerce nie można określić mianem „zaawansowane”. Pojawiają się co prawda pierwsze próby w sektorze business-to-consumer, jednak nie wykorzystują one w pełni możliwości oferowanych przez nowe medium. Najczęstszą wadą jest mała „przyjazność” systemu w stosunku do użytkownika. Sklepy on-line albo są ładne i niefunkcjonalne, albo odstraszające wyglądem, ale zaawansowane technologicznie. A przecież to właśnie rynek B2C jest najbardziej wymagający.

Nie można tu jednakże przytoczyć jedynej słusznej recepty na sukces, gdyż w tej branży nie ma jeszcze kanonów, reguł i schematów. Każde przedsięwzięcie jest mniejszym lub większym eksperymentem i tylko od nas oraz wielu subiektywnych czynników zależy czy zakończy się ono sukcesem, czy porażką. Dlatego nawet nie będę się kusił o żadne porady, czy sugestie. Każdy projekt e-commerce jest inny. Do realizacji jednego wystarczy 100.000 zł, do innego nawet milion nie wystarczy.

Olgierd Cygan

Praca zespołów zarządzających w polskich firmach

5/5 - (1 vote)

„Zespół zarządzający” – to menedżerowie poszczególnych działów/komórek firmy, którzy współuczestniczą w określaniu celów i strategii przedsiębiorstwa oraz podejmują decyzje dot. jego funkcjonowania jako całości. Pracą tego zespołu kieruje szef firmy – prezes, dyrektor zarządzający lub generalny. Artykuł zawiera wyniki badania rynkowego: „Analiza pracy zespołów zarządzających w firmach działających w Polsce”

Powód i cel przeprowadzenia badania

Oprócz działalności szkoleniowej zajmujemy się również konsultacjami. Prowadzimy je dla szefów wszystkich szczebli kierowniczych w firmie, łącznie z zarządem.

Jednym z narzędzi konsultacyjnych, które używamy są badania rynkowe. Najczęściej dotyczą one zdefiniowania opinii klientów na temat danej firmy lub jej pracowników.
Analiza danych przeprowadzana jest w oparciu o specjalne programy komputerowe skonstruowane wyłącznie dla potrzeb Mercuri International.
Oprócz analizy wyników i opracowaniu wniosków wskazujemy naszym klientom możliwe sposoby poprawienia lub utrzymania danej sytuacji.

Ponieważ niejednokrotnie współpracujemy z ścisłym kierownictwem firmy nad realizacją ich strategii, zauważyliśmy iż bardzo istotny wpływ na osiągane wyniki mają metody pracy zespołu zarządzającego.

„Zespół zarządzający – to menedżerowie poszczególnych działów/komórek firmy, którzy współuczestniczą w określaniu celów i strategii przedsiębiorstwa oraz podejmują decyzje dotyczące jego funkcjonowania jako całości.

Pracą tego zespołu kieruje szef firmy – prezes, dyrektor zarządzający lub generalny”.

Wszystkie bussines plany, market plany i strategie nie są wprowadzane jednoosobowo. Zaangażowani więc w ten proces ludzie muszą być świadomi celów firmy oraz współpracując, płynnie je realizować.

Jednakże podczas współpracy z naszymi klientami zaobserwowaliśmy pojawianie się tych samych problemów. Najczęściej dotyczyły one nie zrozumienia roli zespołu, różnych oczekiwań związanych z metodami pracy i podejmowania decyzji oraz wynikających z tego konfliktów.

Podczas naszych poszukiwań nie udało się znaleźć jakichkolwiek szerszych opracowań dotyczących pracy zespołów zarządzających w obecnej chwili w Polsce.

Ponieważ zagadnienie to uważane jest powszechnie za jedno z istotniejszych kryteriów wpływających na konkurencyjność firmy, podjęliśmy decyzję o jego bliższym zbadaniu.

Niniejsze badanie miało na celu zdefiniowanie obecnych metod pracy oraz najważniejszych czynników wpływających na efektywność zespołu zarządzającego.
Chcieliśmy poznać opinie na ten temat zarówno osób odpowiedzialnych za pracę zespołu, jak i jego „szeregowych” członków.

Metoda przeprowadzenia badania

Jako metodę przeprowadzenia badania wybraliśmy anonimową ankietę, którą rozesłaliśmy pocztą. Metoda ta zapewniła nam dotarcie do odpowiednio dużej ilości respondentów w stosunkowo krótkim czasie.

Baza do wysyłki ankiet składała się z 2 000 nazwisk i adresów osób, które uczestniczą w pracach zespołów zarządzających.
Wstępne kryteria odpowiedzi wyglądały następująco:
§ Stanowiska: osoba odpowiedzialna za pracę grupy zarządzającej lub członek grupy zarządzającej
§ Liczba osób zatrudnionych w firmie: < 100, 101 – 500, > 500
§ Liczba lat pracy w zespole zarządzającym: < 2, 2 – 5, > 5
§ Struktura własności: głównie polska lub głównie zagraniczna
Załącznik numer 1.

Po upływie 2 tygodni od daty wysłania ankiety, przesłaliśmy do wszystkich respondentów przypominający list, z prośbą o wypełnienie ankiety.

Trzecim etapem było zaproszenie wszystkich ankietowanych osób na specjalną konferencję poświęconą omówieniu wyników.

Ankieta składała się z siedmiu części:
1. Rola, sposoby pracy i cele zespołu zarządzającego
2. Formalne metody pracy zespołu zarządzającego
3. Bieżące metody pracy
4. Szacunek, zaangażowanie i rozwiązywanie konfliktów
5. Wizerunek
6. Pytania wielokrotnego wyboru
7. Pytania otwarte

W pierwszych czterech częściach ankiety oceniało się podane stwierdzenia podając w jakim stopniu się z nimi zgadzam (skala od 1 do 7) oraz wybierając spośród nich cztery moim zdaniem najważniejsze.

Pozwoliło nam to zdefiniować zarówno obecny obraz zespołów jak i określić co w ich pracy jest najistotniejsze zdaniem ankietowanych osób.

Pytania wielokrotnego wyboru miały charakter testu, gdzie do każdego pytania podporządkowaliśmy kilka możliwych odpowiedzi.

Ostatnim elementem ankiety były trzy pytania otwarte:
§ Jakie są dwie najważniejsze dziedziny pracy zespołu, które według Ciebie wymagają rozwoju?
§ Jakie są dwie główne zalety funkcjonowania zespołu zarządzającego?
§ Jakie są dwa najważniejsze problemy w pracy zespołu?

Identyczne badanie przeprowadziliśmy w Szwecji w ubiegłym roku (1999).

Struktura odpowiedzi

Statystyka

Ilość przebadanych członków grup kierowniczych: 2000
Ilość uzyskanych odpowiedzi: 173
Procentowa ilość odpowiedzi uzyskanych: 8,65%

Badania przeprowadzano w dużych i średnich polskich zakładach pracy.

Podział odpowiedzi według wcześniej ustalonych kryteriów przedstawia się następująco:

§ Osoby zarządzające zespołem: 64 osoby (37%)
Członkowie zespołu: 109 osób

§ Liczba osób zatrudnionych w firmie:
< 100 – 80 osób
101 – 500 – 51 osób
> 500 – 41 osób

§ Liczba lat pracy w zespole zarządzającym:
< 2 – 20 osób
2 – 5 – 55 osób
> 5 – 98 osób

§ Struktura własności:
głównie polska – 124
głównie zagraniczna – 49

Rekomendacje

Ogólnie rzecz biorąc obecne zespoły zarządzające w Polsce otrzymały ocenę niedostateczną. Zaledwie jedna na cztery dziedziny kluczowe, których dotyczyła ankieta osiągnęła minimalną wartość na skali ocen „ Szacunek, zaangażowanie rozwiązywanie konfliktów” (4,9).

Najgorsze oceny dotyczyły dziedziny „Formalne metody pracy zespołów zarządzających”
Dziedziny, które przede wszystkim należy rozwinąć to:

1. Cel istnienia zespołu (powód)

Ogromne znaczenie dla pracy zespołu zarządzającego ma jasne sprecyzowanie przez zarządzającego firmą lub osobę odpowiedzialną za zespół celu pracy zespołu oraz jego roli w organizacji.
Jasne wytyczenie celów daje nam niezbędne ramy pracy zespołu oraz podstawy, na których później można będzie oceniać pracę i planować jej rozwój.

Kwestia ta otrzymała niezadowalające notowania, choć jednocześnie 7 na 10 członków zespołów zarządzających uznało ją za pierwszą pod względem wagi.

Wydaje się, więc oczywiste, że wszyscy odpowiedzialni za zespół zarządzający powinni postawić sobie pytanie, czy przede wszystkim rola i cel zespołu są jasne dla nich samych, a po drugie na ile zostało to jasno zakomunikowane tak wewnątrz samego zespołu, jak i w całej organizacji.

Dzięki sprawnemu załatwieniu tej kwestii, ewentualnie przedyskutowaniu problemu, stworzymy lepsze warunki do efektywnej pracy.

Osoby odpowiedzialne za pracę zespołu mogą mieć tendencje do wykorzystywania kompetencji członków w dyskusjach i podejmowaniu decyzji zarówno dotyczących kwestii bieżących, jak i strategicznych (dalekowzrocznych). Jednak moim zadaniem jako osoby odpowiedzialnej jest również samodzielne podejmowanie możliwie dużej ilości samodzielnych decyzji i komunikowanie ich w zwięzły sposób członkom zespołu zarządzającego.

Długo można by dyskutować, który z podanych wyżej sposobów kierowania zespołem jest lepszy, lecz nie to jest celem niniejszej analizy. Pozostaje faktem, iż przy obecnym sposobie funkcjonowania większości zespołów zarządzających w Polsce (choć polityka koncernów i przedsiębiorstw bywa różna) zadaniem osoby odpowiedzialnej za pracę zespołu jest jasne wytyczenie jego celów i roli.

Analiza wykazuje również, że niezależnie od roli, jaką wyznaczył zespołowi zarządzający firmą, zazwyczaj uważa się, iż praca w większości zespołów zorientowana jest na sprawy bieżące i problemy o charakterze czysto informacyjnym.

2. Zasady gry i wymagania

Kiedy ustalone są już cele i rola zespołu, należy ustanowić sposoby pracy. Podstawowymi dziedzinami niezbędnymi do prawidłowo funkcjonującej pracy są: właściwe kierowanie pracą, podejmowanie decyzji i efektywne wykorzystanie czasu. Wszystkie te dziedziny znalazły się na cele listy i wiążą się z jasnym określaniem „zasad gry” dla pracy zespołu.
Dopiero po ustaleniu tych zasad można posunąć się dalej i stwierdzić, jakie wymagania stawia to przed poszczególnymi członkami zespołu, zarówno przed, podczas, jak i po spotkaniu zespołu.

3. Koncentracja na całości

Zrozumienie wagi tej kwestii i umiejętność spojrzenia na ogólne cele całej firmy zanim skoncentrujemy się na własnych sprawach bieżących powinny stanowczo wzrosnąć. Możemy to osiągnąć poprzez jasne zdefiniowanie, wytyczenie, zrozumienie i zaakceptowanie przez wszystkich członków zespołu celów, zasad gry i wymagań w pracy. To z kolei uzyskać można w różny sposób. Kwestia ta zajmuje ósme miejsce w ankiecie pod względem wagi, otrzymała również jedne z najniższych ocen w swojej dziedzinie.

4. Rozwój i wykonawstwo

Obecnie wiele czynności w zespołach zarządzających wykonuje się rutynowo. Ogólne spojrzenie na bieżącą pracę zespołu ma zasadnicze znaczenie. Co czwarty członek zespołu uznał tę kwestię za znaczącą. Bardzo rzadko oceniamy wspólne metody pracy. Najwyraźniej nie jest to na porządku dziennym. Albo dokonuje się tego byle jak, albo bez większego efektu. Kwestia stoi na drugim od końca miejscu pod względem ocen.

5 Rozwój firmy i plany strategiczne

Uderzający jest fakt, jak mocno podkreśla się te dziedziny jako wymagające rozwoju. Mój wniosek jest taki, że zrozumienie znaczenia tej dziedziny dla rozwoju konkurencyjności firmy, zarówno krótko- jak i długoterminowo jest wystarczające. Brakuje jedynie metod pracy, które sprawią, by to zadziałało.

6. Praca w grupie

Brak współpracy i zrozumienia pojawił się przede wszystkim w pytaniach otwartych. Wywołuje to pewną niepewność przy ocenie tej dziedziny, ponieważ trudno określić, czy w istotny sposób wpływa to na najważniejsze dziedziny pracy.

Ponieważ jednak wiele osób poruszyło tę kwestię, powinno się przyjrzeć jej bliżej wewnątrz swojego zespołu.

Komentarz końcowy

Inwestowanie czasu i pieniędzy w rozwój zespołu zarządzającego może być bardzo kosztowne. Ponieważ istniejące możliwości rozwoju różnią się w zależności od badanego zespołu, przed podjęciem konkretnych kroków powinno się dokonać szczegółowej, opartej na faktach oceny.
Ocena taka umożliwi również wysnucie konkretnych wniosków dotyczących sposobów, które przyczynią się do rozwoju pracy i efektywności zespołu zarządzającego.

Tomasz Knitter