Key Account Management (KAM) to strategia zarządzania relacjami z kluczowymi klientami, mająca na celu ich zdobycie i utrzymanie poprzez budowanie długoterminowych, wartościowych relacji. Kluczowi klienci, czyli tacy, którzy przynoszą znaczące dochody i mają strategiczne znaczenie dla firmy, są fundamentem stabilności i wzrostu każdej organizacji. Oto jak skutecznie wdrażać KAM, aby zdobyć i utrzymać najbardziej wartościowych klientów.
Pierwszym krokiem w Key Account Management jest identyfikacja kluczowych klientów. Należy dokładnie przeanalizować bazę klientów, aby zidentyfikować tych, którzy generują największe przychody lub mają potencjał do znaczącego wzrostu. Warto również zwrócić uwagę na klientów, którzy mogą przynieść korzyści strategiczne, takie jak wprowadzenie firmy na nowe rynki lub wzmocnienie jej pozycji konkurencyjnej. Po zidentyfikowaniu kluczowych klientów, należy stworzyć dedykowane zespoły KAM, które będą odpowiedzialne za zarządzanie relacjami z tymi klientami.
Kolejnym krokiem jest zrozumienie potrzeb i oczekiwań kluczowych klientów. W tym celu należy przeprowadzić szczegółową analizę ich działalności, branży, w której operują, oraz wyzwań, z jakimi się borykają. Ważne jest również zrozumienie ich celów biznesowych i strategii. Dzięki temu możliwe jest dostosowanie oferty firmy do specyficznych potrzeb klientów, co zwiększa szanse na zbudowanie trwałych i wartościowych relacji.
Kluczowym elementem KAM jest budowanie zaufania i zaangażowania. Relacje z kluczowymi klientami powinny być oparte na wzajemnym zaufaniu, transparentności i otwartej komunikacji. Należy regularnie kontaktować się z klientami, aby monitorować ich potrzeby i reagować na zmieniające się warunki rynkowe. Ważne jest również zapewnienie wysokiej jakości obsługi klienta oraz szybkiego i skutecznego rozwiązywania problemów.
Personalizacja oferty jest kolejnym istotnym aspektem KAM. Każdy kluczowy klient ma unikalne potrzeby, dlatego oferta firmy powinna być dostosowana do jego specyficznych wymagań. Może to obejmować indywidualne warunki handlowe, dedykowane produkty lub usługi, a także specjalne programy lojalnościowe. Personalizacja oferty pozwala na zwiększenie satysfakcji klientów oraz wzmocnienie ich lojalności wobec firmy.
Stałe monitorowanie i analiza wyników współpracy z kluczowymi klientami są niezbędne do oceny efektywności strategii KAM. Należy regularnie mierzyć satysfakcję klientów, analizować wyniki finansowe oraz monitorować wskaźniki takie jak wartość życiowa klienta (CLV) czy wskaźnik retencji. Na podstawie zebranych danych można wprowadzać odpowiednie zmiany i usprawnienia w strategii KAM, aby lepiej odpowiadać na potrzeby klientów i zwiększać wartość współpracy.
Inwestowanie w rozwój kompetencji zespołów KAM jest kluczowe dla skutecznego zarządzania relacjami z kluczowymi klientami. Pracownicy odpowiedzialni za KAM powinni posiadać umiejętności interpersonalne, negocjacyjne oraz dogłębną wiedzę na temat branży i działalności klientów. Regularne szkolenia i programy rozwojowe mogą pomóc w utrzymaniu wysokiego poziomu kompetencji zespołu oraz wzmocnieniu jego efektywności.
Współpraca z kluczowymi klientami powinna być traktowana jako partnerstwo. Oznacza to, że firma powinna angażować klientów w procesy decyzyjne, wspólnie pracować nad rozwojem nowych produktów i usług oraz dzielić się wiedzą i doświadczeniem. Partnerstwo oparte na wzajemnych korzyściach przyczynia się do budowania trwałych i wartościowych relacji, które są fundamentem długoterminowego sukcesu.
Podsumowując, Key Account Management to kompleksowa strategia zarządzania relacjami z kluczowymi klientami, która wymaga dokładnej analizy, personalizacji oferty, budowania zaufania oraz stałego monitorowania wyników współpracy. Inwestowanie w rozwój kompetencji zespołów KAM oraz traktowanie współpracy z kluczowymi klientami jako partnerstwa są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Dzięki skutecznemu wdrożeniu KAM, firmy mogą nie tylko zdobyć, ale przede wszystkim utrzymać najbardziej wartościowych klientów, co przekłada się na stabilność i wzrost całej organizacji.
Szefowie sprzedaży często marzą o tym, aby ich budżety sprzedaży były osiągane głównie w wyniku współpracy z kilkoma najważniejszymi Klientami, których nazywają kluczowymi lub strategicznymi. Dlaczego ? – bo wtedy sprzedaż jest bardziej stabilna i przewidywalna, a koszty obsługi takich klientów relatywnie niższe. Poza tym łatwiej jest skoncentrować zasoby na kilku kluczowych klientach, aniżeli rozdzielać je pomiędzy wieloma mniejszymi.
Chwycić byka za rogi – kim jest Kluczowy Klient?
Pierwszą ważną sprawą jest zdefiniowanie, na potrzeby własnej organizacji, pojęcia Kluczowego Klienta. W przeciwnym wypadku będziemy mieć problemy z określaniem priorytetów przydziału zasobów do konkretnych projektów. W praktyce często wygląda to w ten sposób, że najbardziej przebojowi handlowcy i szefowie sprzedaży szermując hasłem „to trzeba natychmiast zrobić dla naszego strategicznego Klienta” angażują ludzi i inne zasoby, niekoniecznie z najlepszym skutkiem dla firmy.
Co jednak należy wziąć pod uwagę przy próbie zdefiniowania naszych kluczowych Klientów? Tworzyć listę konkretnych przedsiębiorstw, czy też określić uniwersalne wymierne parametry biznesowe? Z pewnością istnienie takiej listy (zmiennej w czasie) ułatwiłoby zarządzanie sprzedażą, ale nie da się jej ułożyć „z góry”, może z wyjątkiem tych organizacji handlowych, które oferują bardzo niszowe produkty i usługi. Konieczne jest więc stworzenie zestawu czynników, które warunkują zakwalifikowanie Klienta do strategicznej listy. Najważniejszym parametrem będzie zazwyczaj wartość sprzedaży – czyli po prostu – ile Klient może u nas kupić. Analizuje się także inne parametry: zysk ze sprzedaży, wielkość obrotów handlowych w porównaniu z innymi Klientami, asortyment sprzedaży, stabilność finansową Klienta, spływ płatności. Koledzy z marketingu uważają za istotne wzięcie pod uwagę referencji – czyli jak pozyskanie Klienta może wpłynąć na decyzje innych potencjalnych Klientów czy całych segmentów rynku. Zbierając powyższe dane należy oczywiście uwzględnić obecną sytuację jak i prognozy rozwoju biznesu Klienta w przyszłości. Uzupełniając uzgodnione parametry o pewien system ich wag, można stworzyć uniwersalny algorytm kwalifikacji Klienta do grona tych kluczowych.
To jednak nie wystarczy… Wielu szefów sprzedaży wysłuchuje opowieści swoich handlowców o niesłychanym potencjale sprzedaży do tzw. „dużych” Klientów. Mijają miesiące i ciągle ci „duzi” znajdują się na liście tzw. „prospektów”, czyli potencjalnych Klientów do zdobycia, mimo, że włożono wiele wysiłku, aby to zmienić. A to wszystko dlatego, że charakter sprzedaży do kluczowych Klientów zdecydowanie różni się od sprzedaży do „zwykłych” Klientów. Przede wszystkim, u dużych Klientów istnieje większa potrzeba rozwinięcia współpracy a nie dokonania jednorazowej transakcji. Dla dostawców jest to oczywiste, gdyż to właśnie powtarzalność dużych zamówień decyduje o atrakcyjności takiego Klienta. Jest to jednak równie ważne z punktu widzenia kupującego, który będzie się starał zyskać wiarygodnego partnera oferującego stałe korzystne warunki handlowe współpracy. Wyobraźmy sobie szefa zakupów dużej fabryki samochodów, który codziennie negocjuje warunki dostawy z tysiącami dostawców…
Handlowiec czyli psycholog
Wybór dostawcy jest często na tyle ważną sprawą, że po stronie Klienta w decyzje zaangażowanych jest wiele osób. Są to zarówno osoby zaangażowane formalnie w proces podejmowania decyzji (szefowie działów zakupów, członkowie zarządów upoważnieni do podpisywania umów) jak i inne osoby mogące poprzez swoje opinie i działania wpłynąć na ostateczny wynik decyzji o wyborze dostawcy. Nasz handlowiec nie może zatem ograniczać swoich kontaktów z Klientem do jednej osoby, lecz powinien posiadać umiejętność rozpoznania kluczowych osób w organizacji Klienta i nawiązania z nimi właściwych relacji. Jeżeli mówimy o współpracy wieloletniej, to szczególnego znaczenia nabierają takie pojęcia jak zaufanie i wiarygodność partnera. Zwykle słowa te odnoszą się bardziej do relacji międzyludzkich niż do stosunków handlowych. Handlowiec musi wykazać się empatią, czyli umiejętnością rozumienia zarówno biznesu Klienta jak i indywidualnych dążeń i potrzeb decydentów i osób wpływowych. Musi „dostroić” się do nich, uczciwie pokazać każdemu z nich, że jego oferta spełnia ich indywidualne oczekiwania.
Wróćmy jeszcze na chwilę do definicji Klienta Strategicznego. Profesjonalny szef sprzedaży nie może w ocenie potencjału handlowego swoich kluczowych Klientów ograniczyć się tylko do wspomnianych na początku parametrów biznesowych. Powinien wraz ze swoimi handlowcami ocenić sytuację także pod względem pozostałych elementów, które nazwałbym osobistymi. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytania: z iloma osobami z organizacji Klienta się spotykamy?; czy to jest wystarczająca reprezentacja?; jakie mamy z nimi relacje?; jakie relacje z tymi osobami ma nasza konkurencja?; jaki jest wizerunek naszej firmy i handlowca u tych osób?; jakie są relacje pomiędzy decydentami?; jeżeli odpowiedzi na powyższe pytania są niezadowalające, to jak dużo czasu i wysiłku potrzebujemy na poprawę? To wszystko da nam odpowiedź na jedno podstawowe pytanie: jakie jest prawdopodobieństwo pozyskania i utrzymania tego Klienta i ile czasu i pieniędzy musimy na to poświęcić?
Po uwzględnieniu obu grup czynników (biznesowych i osobistych) szef sprzedaży może stworzyć użyteczną definicję i ranking swoich Klientów Strategicznych. Może na przykład uznać, że zamiast wpisywać na listę wszystkich „wielkich”, wpisze innych, o wprawdzie nieco mniejszym potencjale handlowym, ale o wysokim prawdopodobieństwie pozyskania, dzięki czemu zmniejszy ryzyko nieskutecznych działań handlowych.
A potem przychodzi czas na strategię..
Na czym polega w praktyce opracowanie strategii działań wobec Klienta Strategicznego? Po pierwsze należy zauważyć fakt, że nasz Key Account Manager prowadzi niejako równolegle kilka procesów sprzedaży do wybranych osób kluczowych. W relacjach z każdą z tych osób powinien przeprowadzić analizę potrzeb jej organizacji, działu i jej potrzeb osobistych, zaprezentować korzyści z własnej oferty i zapewnić sobie przychylność przy podejmowaniu decyzji. Ważną umiejętnością jest też właściwy dobór typów działań handlowych do określonych osób z bogatego arsenału: spotkań w biurze i nieformalnych, korespondencji (e-mail, fax, list), prezentacji, wizyt referencyjnych, konsultacji telefonicznych, itd. Po drugie, należy uwzględnić etap współpracy z Klientem, w tym poziom jego doświadczenia współpracy z naszą firmą i poziom doświadczenia w użytkowaniu kategorii produktów i usług, które oferujemy.
Po trzecie, Key Account Manager powinien być bardziej menedżerem zasobów niż handlowcem, potrafiącym dobierać współpracowników ze swojej firmy (np. specjalistów) odpowiednich na każdym etapie realizacji strategii.
Jak szef sprzedaży powinien przygotować swoich handlowców do pełnienia roli opiekunów strategicznych Klientów? Jak każdy menedżer dysponuje dwoma podstawowymi narzędziami: motywowaniem i ciągłym podnoszeniem ich umiejętności i kwalifikacji. W pierwszym przypadku powinien nadać odpowiedni prestiż pozycji Key Account Managera i rozliczać ich nie tylko z bezwzględnych wyników sprzedaży, ale także z parametrów, które świadczą o skuteczności działań handlowca w segmencie kluczowych Klientów, na przykład liczba „aktywnych kontaktów” u Klienta, powtarzalność zamówień, wyniki badania zadowolenia Klientów, prowadzenie dokumentacji kontaktów z Klientem, itp. W drugim przypadku pomocą będą przede wszystkim coaching przeprowadzany osobiście przez szefa i szkolenia koncentrujące się na rozwoju umiejętności rozpoznawania mechanizmów podejmowania decyzji w dużych organizacjach i budowania strategii sprzedaży business to business.
Działania te sprawią, że Key Account Manager będzie przez Klienta postrzegany jako konsultant i partner w interesach, a nie tylko jako sprzedawca, co zapewni nam długotrwałą i korzystną współpracę.
Wojciech Zezula