Prace magisterskie i licencjackie – Strona 7 – Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

Wskaźniki wartości rynkowej

Rate this post

Zyskowność na jedna akcję (Earning per share ratio – EPS)

Określa wielkość zysku, przypadającą na pojedynczy udział lub akcję.

EPS jest wskaźnikiem rynkowym określającym sytuację spółki na rynku. Może on być aktualizowany w różnych okresach, chociaż najczęściej obliczany jest, co kwartał na podstawie raportów kwartalnych spółek publicznych.

Istnieją dwa sposoby obliczania EPS:

dzielenie zysku netto za ostatnie cztery kwartały przez liczbę akcji zarejestrowanych na koniec ostatniego kwartału,
dzielenie zysku kwartalnego spółki przez liczbę zarejestrowanych na koniec każdego kwartału akcji (sposób ten uwzględnia zmienną liczbę wyemitowanych w ciągu ostatnich czterech kwartałów akcji).

Poziom tego wskaźnika uzależniony jest od wielu czynników: liczby akcji, zysków i strat nadzwyczajnych, obciążeń finansowych. Ponieważ zmiana któregoś z czynników może być zjawiskiem jednorazowo występującym w roku, dlatego też oceniając wielkość tego wskaźnika wskazane jest porównywanie go w czasie oraz śledzenie czynników kształtujących go.

Wartość wskaźnika jest istotna dla inwestorów liczących na korzystną dywidendę, jak i dla inwestorów oczekujących wzrostu wartości akcji ze względu na rosnący zysk spółki. Zysk z portfela skonstruowanego na bazie spółek charakteryzujących się największą dynamiką EPS jest często większy od przeciętnego.

b) wskaźnik ceny rynkowej akcji do wartości księgowej na akcje C/WK – (Price/Book Value – P/BV) – ile razy wartość spółki na rynku jest większa (mniejsza) od jej wartości księgowej,

gdzie:
wartość księgowa (BV) = (aktywa-zobowiązania) / ilość akcji

P/BV spółki X wynosi 0,50 znaczy to, że jedną złotówkę jej majątku można kupić za 50 gr.

P/BV < 1 oznacza, że cena rynkowa akcji jest na niższym poziomie niż jej wartość księgowa.

W praktyce niska wartość wskaźnika oznacza z reguły, ze spółka osiąga małe zyski bieżące i jej majątek nie jest w pełni wykorzystywany. Gdy majątek takiej spółki jest znaczny, branża zaś stwarza nadzieję na dobre wyniki, poziom wskaźnika P/BV jest ważną informacją dla inwestorów chcących kupić akcje na dłuższy okres. Niski poziom tego wskaźnika może oczywiście świadczyć o kłopotach spółki, które mogą być spowodowane złą strukturą majątku. Z kolei wysoka wartość P/BV może oznaczać, że akcje są przewartościowane. Najczęściej prowadzi to do korekty rynkowej i spadku wartości wskaźnika wraz ze spadkiem cen akcji.

Na rynkach światowych nie ma jednoznacznych norm dla wskaźnika P/BV. W USA waha się w przedziale 1,3-2,0, na rynku japońskim w granicach 2,0. Na polskiej giełdzie rozpiętość wskaźnika jest znaczna i oscyluje od 0,5 do 3,5.

Niewątpliwie przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych ważna jest obserwacja zmian wskaźnika w czasie i porównywanie go z innymi spółkami danej branży.

c) wskaźnik ceny akcji w stosunku do bieżących zysków – (Price Earning Ratio) – ile razy wartość rynkowa firmy przewyższa wartość wypracowanego w ciągu roku zysku.

Wskaźnik cena do zysku należy do najpopularniejszych i najczęściej stosowanych wskaźników na giełdzie. Jego podstawowym celem jest ocena celowości inwestowania w akcje danej spółki.

Wskaźnik ten odzwierciedla stosunek inwestorów do firmy. Jego wzrost informuje, że inwestorzy skłonni są płacić za akcje firmy więcej niż poprzednio.

Niski poziom wskaźnika może sugerować, że inwestycja jest korzystna, ponieważ firma osiąga spore zyski, przy relatywnie niskiej wycenie rynkowej. Zbyt niski jego poziom sygnalizuje, że akcje spółki są niedowartościowane i zachęca do taniego ich nabycia.

W praktyce zbyt duża wartość P/E może świadczyć o dużym entuzjazmie inwestorów lub o spekulacji dużych inwestorów. Fakt ten powinien stanowić przestrogę w zbyt jednoznacznej interpretacji tego wskaźnika.

Porównując P/E firm z tej samej branży, można spodziewać się, że akcje spółki o wysokim poziomie P/E są przewartościowane i ich kurs może w najbliższym czasie spaść.

Wskaźnik P/E powinien być porównywany ze wskaźnikiem branżowym i wyznaczonym dla innych spółek. Należy również zaznaczyć, że wskaźnik ten opiera się na danych historycznych spółek.

Symulacja w programie Taylor II

Rate this post

1. Wstępne założenia

Celem symulacji jest prześledzenie procesu produkcji i uzyskanie optymalnego rozwiązania. Wydział lakierni jest symulowany jako zestawienie operacji wykonywanych na odpowiednich maszynach. Sam wydział składa się z trzynastu operacji przedstawionych jako maszyny . W przypadku gdy w skład operacji wchodzi kilka czynności odbywają się one na jednej maszynie, przykładem takiej sytuacji może być transport, gdzie operacja transportu składająca się z trzech czynności, odbywa się na jednej maszynie. Oprócz maszyn w skład wydziału wchodzą jeszcze bufory, z których pobierane są elementy do produkcji i aidy, z których są pobierane elementy wspomagające produkcję, czyli ludzie potrzebni podczas procesu produkcyjnego. Symulacja odbywa się w czasie ośmiu godzin. W czasie całej symulacji średnia ilości polakierowanych nadwozi na jedną godzinę, powinna się kształtować w granicach dwudziestu czterech. Czas jednej operacji równy jest dwie minuty. Powodem tego, że liczba polakierowanych nadwozi nie jest równa trzydziestu sztuką na godzinę, a kształtuje się na poziomie dwudziestu czterech, jest to, że do procesu produkcji została wprowadzona awaryjność maszyn. Cała symulacja odbywa się pomiędzy dwoma dużymi buforami, z których pierwszy symuluje napływ elementów z wydziału trzeciego, wydziału spawalni, a drugi wyjście elementów do wydziału ósmego, wydział montażu.

2 Opis wydziału lakierni przedstawionego w programie Taylor.

Poniższy rysunek przedstawia wydział lakierni zasymulowany w programie Taylor II.

Wydział lakierni

Wydział lakierni został zasymulowany w programie Taylor II przy użyciu następujących elementów :

a) dwóch buforów głównych umieszczonych na wejściu i wyjściu wydziału, symulujących przejścia między wydziałami. Bufory są oznaczone numerami :

* 41- wejście na wydział lakierni

* 42- wyjście z wydziału lakierni

b) trzech klastrów, jednego będący komórką produkcyjną obejmującego całą linię lakierniczą i dwóch obejmujących stanowisko malowania nadwozia i lakierowania nadwozia, o numerach :

* 0:1 – klaster obejmujący linie malowania nadwozia (komórka produkcyjna)

* 0:1:1 – klaster obejmujący stanowisko malowania nadwozia

* 0:1:2 – klaster obejmujący stanowisko lakierowania nadwozia

c) dwóch buforów umieszczonych na wejściu i wyjściu linii malowania nadwozia, o numerach :

* 1 – wejście na linie malowania nadwozia

* 2 – wyjście z linii malowania nadwozia

d) trzynastu maszyn, na których odbywają się operacje :

* 41 – mycie nadwozia

* 42 – suszenie nadwozia

* 43 – malowanie farbą podkładową

* 44 – pierwsza faza suszenia.

* 45 – druga faza suszenia

* 46 – trzecia faza suszenia

* 47 – lakierowanie nadwozia

* 48 – pierwsza faza suszenia

* 49 – druga faza suszenia

* 410 – trzecia faza suszenia

* 411 – czwarta faza suszenia

* 412 – piąta faza suszenia

* 413 – transport polakierowanego nadwozia

e) pięciu buforów dostarczających farbę i lakiery

* 998 – bufor dostarczający farbę podkładową

* 989 – bufor dostarczający lakier biały

* 990 – bufor dostarczający lakier czerwony

* 991 – bufor dostarczający lakier zielony

* 992 – bufor dostarczający lakier pomarańczowy

f) jednej ikony dynamicznej przedstawiającej czynność odbywającą się na maszynie 413 ( transporcie )

g) pięciu elementów typu Aid wykorzystywanych do operacji malowania, lakierowania i transportu.

2. Opis symulacji wydziału lakierni przedstawionej w programie Taylor II

Symulacja w programie Taylor II rozpoczyna się od wyjścia produktu z bufora numer 41. Przy wyjściu każdemu produktowi zostają przypisane atrybuty takie jak kolor, tapicerka, zderzaki itp. . Nadanie odpowiednich atrybutów wychodzącym produktom odbywa się przez wprowadzenie tych atrybutów jako ustawienia wyjściowe produktu. Odbywa się to w oknie dialogowym elementu w parametrach pracy ( Job parameters ), przy użyciu polecenia odpowiedzialnego za ustawienia elementu na wyjściu ( Trigger on exit )

Trigger on exit : #exec opcje.tli

Zawartość pliku „opcje.tli” przedstawia się następująco.

if produced[0:j1]<31 then projekt[C]:=projekty[produced[J]+1,1]

if produced[0:j1]<31 then wersja[C]:=projekty[produced[J]+1,2]

if produced[0:j1]<31 then kolor[C]:=projekty[produced[J]+1,3]

if produced[0:j1]<31 then tapicerka[C]:=projekty[produced[J]+1,4]

if produced[0:j1]<31 then fotele[C]:=projekty[produced[J]+1,5]

if produced[0:j1]<31 then zderzaki[C]:=projekty[produced[J]+1,6]

if produced[0:j1]<31 then atrapa[C]:=projekty[produced[J]+1,7]

if produced[0:j1]>30 then projekt[C]:=3

if produced[0:j1]>30 then wersja[C]:=produced[0:j1]-30

if produced[0:j1]>30 then kolor[C]:=random[3]+1

if produced[0:j1]>30 then tapicerka[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then fotele[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then zderzaki[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then atrapa[C]:=random[2]+1

Jak widać z powyższego przedstawienia zawartości pliku „ opcje.tli”, produktom są nadawane takie atrybuty jak projekt, wersja, kolor, tapicerka, fotele, zderzaki i atrapy. Wszystkie te atrybuty są niezbędne na wydziale montażu samochodów, natomiast na wydziale lakierni interesuje nas atrybut jakim jest kolor. Atrybut ten w dalszym etapie będzie odpowiedzialny za kolor lakieru jaki będzie pobrany do lakierowania nadwozia.

Z procedury doboru koloru przedstawionej w pliku wynika, że dla pierwszych trzydziestu jeden elementów kolor jest dobierany według ściśle określonego projektu, to znaczy, jeżeli element na numer mniejszy od trzydziestu jeden to kolor jest z czytywany z tabeli „projekty”, w przeciwnym wypadku kolor jest losowany poleceniem „random”, jako jeden z czterech.

Tabela „projekty”, zapisana w programie Taylor, jest tabelą zawierającą informacje podane przez użytkownika co do koloru lakieru, rodzaju zderzaka itp., dla pierwszych trzydziestu jeden produktów.
Tabela w programie Taylor

Jak widać z powyższej prezentacji tabela ta zawiera trzydzieści jeden wierszy ( Rows : 31 ) i siedem kolumn ( Columns : 7 ) . Liczba kolumn jest zgodna z liczbą cech ( atrybutów ) nadawanych elementowi, a liczba wierszy określa liczbę elementów wyprodukowanych według podanych cech. Cała tabela ma następującą postać.

Projekt	Wersja	Kolor	Tapicerka	Fotele	Zderzak	Atrapa
1.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	2.00	2.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	3.00	3.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	4.00	4.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	5.00	1.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	6.00	2.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	7.00	3.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	8.00	4.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	9.00	1.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	10.00	2.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	11.00	3.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	12.00	4.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	13.00	1.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	14.00	2.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	15.00	3.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	16.00	4.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	17.00	1.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	18.00	2.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	19.00	3.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	20.00	4.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	21.00	1.00	2.00	2.00	2.00	3.00
1.00	22.00	2.00	2.00	2.00	2.00	3.00
1.00	23.00	3.00	2.00	2.00	2.00	3.00
1.00	24.00	4.00	2.00	2.00	2.00	3.00
2.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00
2.00	2.00	2.00	1.00	1.00	1.00	1.00
2.00	3.00	1.00	2.00	1.00	1.00	1.00
2.00	4.00	4.00	1.00	1.00	2.00	2.00
2.00	5.00	3.00	2.00	1.00	2.00	2.00
2.00	6.00	2.00	1.00	2.00	2.00	3.00
2.00	7.00	1.00	2.00	2.00	2.00	3.00

Tabela przedstawiająca cechy elementów produkowanych w projekcie pierwszym i drugim.

Jak widać z powyższej tabeli, kolor ( trzecia kolumna ) będzie się zmieniał, dla pierwszych dwudziestu czterech elementów, regularnie od białego poprzez czerwony i zielony do pomarańczowego, dla pozostałych siedmiu według określonej kolejności przedstawionej w tabeli.

Po nadaniu odpowiednich atrybutów produkt zostaje przesłany do bufora znajdującego się przed linią lakierowania nadwozia. Stąd produkt, którym jest nadwozie, zostaje wysłany na pierwszą z maszyn, na której odbywa się mycie nadwozia.

Każda z maszyn, w długim procesie technologicznym lakierowania nadwozia, jest określona odpowiednimi parametrami, takimi jak parametry elementu, parametry pracy i parametry stanowiska. Parametry te zostały wprowadzone przy pomocy okna dialogowego elementu.
Okno dialogowe elementu

– Parametry elementu.

Powyższe okno dialogowe przedstawia parametry pierwszej maszyny, na której odbywa się mycie samochodu .Pierwszymi parametrami zdefiniowanymi są parametry elementu ( Element parameters ) . Są to takie parametry jak :

– pojemność ( Capacity )

– warunki wejściowe ( Entry condition )

– warunki wyjściowe ( Exit condition )

– produkt do wysłania ( Product to send )

– średni czas pomiędzy awariami ( Mtbf )

– średni czas na naprawę ( Mttr )

– pomoc przy naprawie ( Repair aid )

Z powyższego okna można wyczytać, że zostały wprowadzone następujące parametry elementu :

Pojemność – pojemność jest równa jeden, czyli na maszynie numer 41 może przebywać tylko jeden element.
Warunki wejścia – warunkiem wejścia jest aby aktualna liczba wyrobów ( elementów ) dostępnych na maszynie była równa zero, czyli aby maszyna była pusta. Jest to uzyskane przez wpisanie polecenia „elqueue[E]=0” . Warunek ten został podany dla wszystkich maszyn linii lakierowania nadwozia.
Warunki wyjścia – warunkiem wyjścia jest aby zmienna 421 była równa 1 ( polecenie var[421]=1 ) . Zmienna 421 oznacza stan w jakim się znajduje maszyny, w tym przypadku są brane pod uwagę dwa stany, pierwszy to stan czynnej maszyny, a drugi to stan uszkodzonej maszyny . Warunkiem aby zmienna 421 była równa jeden jest to aby wszystkie maszyny były sprawne. Wynika z tego, że aby element mógł opuścić maszynę wszystkie maszyny muszą być sprawne. Jest to zastosowane dla wszystkich maszyn i skutkiem tego jest, że w przypadku uszkodzenia jakiejkolwiek maszyny cała linia lakierowania nadwozia zatrzymuje się . Sprawdzanie stanu maszyn pod względem sprawności odbywa się poprzez procedurę przedstawioną poniżej .

var[421]:=1

if status[0:1:e41]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e42]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:1:e43]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e44]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e45]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e46]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:1:e47]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e48]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e49]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e410]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e411]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e412]=4 then var[421]:=0

Jak można zauważyć sprawdzanie rozpoczynamy przez założenie, że zmienna var[421] jest równa jeden . W późniejszym etapie sprawdzamy po kolei każdą z maszyn, czy jej stan ( sprawdzany poleceniem „status”, które zwraca bieżący stan elementu ) nie jest równy cztery, czyli czy maszyna nie jest uszkodzona . Jeśli maszyna jest uszkodzona to zmienna przyjmuje wartość zero i cała linia zatrzymuje się. Cała powyższa procedura zawarta jest w pliku „var421.tli” i uruchamiana jest co pięć sekund poprzez okno definiowania zmiennych.

Procedura uruchamiania pliku „tli” jest przedstawiona jako trzecia pozycja.

Produkt do wysłania – wartość, która jest liczbą lub wyrażeniem TLI, decyduje, który produkt z kolejki do danego elementu ma być odesłany do następnego etapu procesu . Wartość przyjęta to jeden, powoduje to wysłanie po kolei każdego elementu wchodzącego .
Średni czas pomiędzy awariami – jest to czas po jakim maszyna ulegnie uszkodzeniu po ostatniej awarii . Czas ten w moim przypadku jest generowany losowo . Procedura wprowadzona ma następującą postać :

random[var[412]]*900 + var[411]

Podane w wyrażeniu zmienne, var[412] i var[411], są odpowiedzialne za czas pomiędzy awariami . Pierwsza zmienna, na podstawie której jest losowany czas pomiędzy awariami, przyjmuje wartość 120 . Wartość ta jest dobrana doświadczalnie, w taki sposób aby liczba wyprodukowanych elementów była 20% mniejsza, czyli przy założeniu, że bez awarii wyprodukujemy trzydziestu polakierowanych nadwozi, wprowadzając awarie z tak dobraną wartością zmiennej, spowoduje wyprodukowanie dwudziestu czterech elementów. Można to udowodnić przedstawiając wyrażeniem :

120*15min = 1800min = 30godz

30godz / 12 stanowisk = 2,5godz

0,5godz / 2,5godz = 20%

gdzie :

15min – czas taktu

12 stanowisk – liczba stanowisk na linii produkcyjnej

0,5godz – średni czas awarii

Wylosowana liczba poleceniem „random” z przedziału od 0 do 120 jest mnożona jest przez 900 czyli przez 15 minut i uzyskany czas jest czasem po którym maszyna ulegnie uszkodzeniu po naprawie. Czas ten w przypadku wylosowania zera jest równy zero minut czyli maszyna może się od razu po naprawie uszkodzić . Aby czas pomiędzy naprawą a uszkodzeniem był różny od zera jest wprowadzona zmienna „var[411]” . Zmienna ta może przyjmować dowolną wartość, a wartość ta określa czas przez który, po naprawie, maszyna nie może ulec uszkodzeniu. Na wydziale lakierni zmienna ta dla wszystkich dwunastu maszyn, dla których zostały wprowadzone awarie, jest równa zero, czyli każda maszyna od razu po naprawie może ulec awarii.

Średni czas na naprawę – jest to czas potrzebny na naprawę maszyny. Został określony jako wyrażenie :

random[2]*900+900

Jak widać czas ten jest dobierany losowo . Losowane są liczby 0,1 lub 2 . Czas usunięcia awarii, w zależności od wyniku losowania może być równy 15 minut, 30 minut lub 45 minut.

Pomoc przy naprawie – określa czy do naprawy maszyny wymagana jest pomoc drugiego elementu. Parametr ten jest niewykorzystywany w moim przypadku.

Oprócz podstawowych parametrów elementu są również parametry dodatkowe ( Extra element parameters), takie jak nazwa, numer, reguły priorytetu, strategia wyjściowa itp., jednak w moim przypadku są one w większości niewykorzystywane.
Parametry dodatkowe maszyny

– Parametry pracy

Parametrami, bez których ustalenia czynność na danej maszynie nie mogłaby się odbyć są parametry pracy ( Parameters job ). Są to takie parametry jak :

– Czas ( Time )

– ustawienie na wejściu ( Trigger on exit )

– partia ( Batch )

– partia wyjściowa ( Output batch )

– pomocnik ( Aid )

Do symulacji wydziału lakierni zostały wprowadzone następujące parametry

Czas – parametr ten jest odpowiedzialny za długość wykonywania czynności na maszynie. Na wydziale lakierni dla wszystkich maszyn jest on taki sam, równy dwie minuty, ponieważ linia produkcyjna jest taśmowa i wszystkie elementy znajdujące się na linii przesuwają się równocześnie.
Ustawienia na wejściu – w momencie wejścia elementu na maszynę zostaje wykonane polecenie TLI
Ustawienia na wyjściu – w momencie wyjścia elementu z maszyny zostaje wykonane polecenie TLI
Partia – jest to liczba produktów, na których odbywa się czynność. Na wydziale lakierni partia na jakiej odbywają się wszystkie operacje jest równa jeden, procesowi lakierowania są poddawane pojedynczo kolejne nadwozia.
Partia wyjściowa – jest to liczba produktów, które są wysyłane kiedy czynność na maszynie zakończy się . Na linii lakierowania nadwozia partia ta jest równa jeden, czyli nadwozia pomiędzy maszynami przesuwają się pojedynczo.
Pomocnik – parametr ten jest podawany w przypadku kiedy do wykonania operacji ( czynności ) jest potrzebny pomocnik . Jest on określony jako numer lub numery Aid’ów wykorzystywanych do operacji.

Podobnie jak w przypadku parametrów elementu, parametry pracy również posiadają dodatkowe parametry takie jak priorytet, wybraki, losowe generowanie czasu i partii, ale i w tym przypadku są one większości niewykorzystywane .

Dodatkowe parametry pracy

– Parametry etapu procesu

Parametrami, które są odpowiedzialne za przesyłanie i odbiór produktu są parametry etapu procesu ( Stage parameters ). Są to parametry takie jak :

– Wysłać do ( Send to )

– Odebrać

Oraz parametry dodatkowe :

– Zapas ( Stock amount )

– Kod produktu ( Product code )

– Nazwa etapu procesu (Stage name )

– Numer etapu procesu ( Stage number )

Dodatkowe parametry etapu procesu

Parametry dodatkowe są przede wszystkim wykorzystywane w pierwszym elemencie symulacji jakim jest bufor ( magazyn ) przed linią lakierowania nadwozia i w buforach znajdujących się przy stanowiskach malowania i lakierowania nadwozia. Są tu wprowadzone liczby produktów, jako zapas (Stock amount ) wykorzystywany w ośmiogodzinnej symulacji i kody tych produktów. Parametry etapu procesu podstawowe „wysłanie do”, „odbiór z”, są wprowadzane dla każdego elementu ( maszyny ) . W przypadku maszyny numer 41 ( mycia nadwozia ), jest podany tylko parametr „wysłać do”, gdzie został wprowadzony numer następnej maszyny, 42 ( suszenie nadwozia ), co oznacza, że po wykonaniu operacji na produkcie, produkt zostanie przesłany do tej maszyny.

Po wykonaniu operacji mycia, zgodnie z wprowadzonymi parametrami, produkt, jakim jest nadwozie, zostaje przesłane do następnej maszyny, na której zostaje poddany procesowi suszenia . Maszyna ta, w symulacji pod programem Taylor II, nie różni się od wcześniejszej maszyny. Większość parametrów jest taka sama. Po wykonaniu tej operacji, produkt zostaje przesłany do pierwszego klastra znajdującego się na linii lakierowania nadwozia . Polecenie wysłania produktu z maszyny do klastru, wprowadzone jako parametr etapu procesu „ wyślij do”, ma następującą postać : 0:1:1:s43 .Oznacza to, że produkt został wysłany do maszyny numer 43 znajdującej się w klastrze zawartym wewnątrz jeszcze jednego klastru. Ilość liczb przed numerem maszyny oznacza poziom w klastru, a same liczby numer klastru . W tym przypadku maszyna znajduje się wewnątrz klastru obejmującego stanowisko malowania nadwozia, o numerze jeden, który znajduje się w klastrze linii lakierowania nadwozia, również o numerze jeden. Maszyna z której został wysłany produkt ( maszyna 42 ) i klaster obejmujący stanowisko malowania nadwozia, znajduje się w klastrze linii lakierowania nadwozia, co powoduje, że polecenie przesłania produktu można uprościć do postaci „1:s43” .

Klaster malowania nadwozia farbą podkładową oprócz maszyny obejmuje również inne elementy niezbędne do tej operacji . Są to dwa elementy typu „Aid”, które służą jako pomoc w operacji malowania i jeden bufor z którego jest pobierana
farba podkładowa .

Okno dialogowe dla maszyny malowania nadwozia.

Elementy te, aid i bufor, zostały wykorzystane w parametrach pracy i parametrach etapu procesu. Element typu aid, wykorzystany w parametrach pracy, jest wprowadzony jako parametr „pomocnik” przez polecenie „select 2 from 1,2”. Polecenie to oznacza, że do wykonania operacji są wykorzystywani dwaj pomocnicy z elementów typu aid, o numerach 1,2. Z elementu typu bufor, wykorzystywanym w parametrach etapu procesu, jest pobierany produkt, jakim jest farba podkładowa, przez polecenie wprowadzone do parametru „pobierz z”, w postaci „ select 1 from 998”, co powoduje pobranie, w trakcie wykonywania operacji, jednego produktu z elementu o numerze 998.

Sama symulacja, którą widzi użytkownik ma następujący przebieg. Produkt wpływa do maszyny na której odbywa się malowanie . Równocześnie zostają pobrani, z elementów typu aid, dwaj pomocnicy i z bufora wpływa farba podkładowa . Operacja z użyciem wszystkich tych elementów trwa przez dwie minuty i po tym czasie pomocnicy odchodzą od maszyny malującej nadwozie, a z maszyny wychodzi pomalowany produkt. Taki produkt zostaje przesłany do pierwszego etapu suszenia. Polecenie, które zostało wprowadzone jako parametr „wyślij do”, w postaci „select 1 from 0:1:s44”, oznacza, że jeden produkt zostaje wysłany do maszyny numer 44, znajdującej się w klastrze linii lakierowania nadwozia.

Po wejściu na maszynę, na której odbywa się pierwszy etap suszenia i pobycie tam przez dwie minuty, nadwozie trafia do maszyny, na której odbywa się drugi proces suszenia i przebywa tam przez kolejne trzy minuty. Proces suszenia po malowaniu kończy się na trzecim etapie, który odbywa się na maszynie numer 46. Z tej maszyny nadwozie trafia do klastru na którym jest wykonywana najważniejsza operacja na całej linii produkcyjnej, operacja lakierowania nadwozia.

Klaster ten składa się z jednej maszyny, z dwóch aid’ów i z czterech buforów, w których znajdują się cztery kolory lakierów. Symulacja przebiega w sposób bardzo podobny do klastru malowania nadwozia, a różnica polega na tym, że kolor jest dobierany jako jeden z czterech. Dobór koloru dla kolejnych nadwozi nie jest przypadkowy, ponieważ każde nadwozie ma przyporządkowane odpowiednie atrybuty . Jednym z tych atrybutów jest kolor. Atrybut ten, po wejściu produktu na maszynę jest sprawdzany i zgodnie z nim jest pobierany lakier o kolorze na który wskazuje atrybut. Jest to uzyskane przez wprowadzenie odpowiedniej procedury, jako parametr etapu procesu ( Receive from ). Procedura ta ma następującą postać :

select 1 from (if kolor[0:1:e46,1]=1 then 989 else (if kolor[0:1:e46,1]=2 then 990 else (if kolor[0:1:e46,1]=3 then 991 else 992)))

Działanie powyższej procedury polega na kolejnym sprawdzaniu numeru atrybutu koloru. Wynikiem czego jest pobranie lakieru z tego bufora do którego przypisany numer jest zgodny z numerem atrybutu koloru. Na przykład wchodzący produkt ( nadwozie ) ma przypisany atrybut koloru równy cztery, po wejściu na maszynę numer 46 ( lakierowania nadwozia ) jest on z czytywany i sprawdzany czy jest równy jeden . Jeżeli nie to następnie odbywa się porównywanie do dwójki i później do trójki . Nasz atrybut nie jest równy żadnej z tych liczb, więc lakier jest pobierany z bufora numer 992 gdzie znajduje się lakier pomarańczowy . W przypadku gdyby był równy którejś z kolejnych liczb sprawdzanie zostaje przerwane na tej liczbie i lakier jest pobierany z tego bufora, który jest przyporządkowany tej liczbie.

Po wykonaniu operacji lakierowania nasze nadwozie zostaje przesłane do następnej maszyny, znajdującej się poza klastrem obejmującym stanowisko lakierowania, na którym rozpoczyna się pierwsza faza z pięciofazowego proces suszenia nadwozia. Każda faza procesu suszenia odbywa się na innej maszynie, trwa oczywiście taki sam okres czasu i jest ostatnim procesem na linii lakierowania nadwozia . Po wykonaniu piątej fazy suszenia nadwozie zostaje wysłane do bufora, który jest ostatnim elementem na linii lakierowania nadwozia. Z tego bufora produkt trafia do maszyny 413 odpowiedzialnej za transport.

Transport, odbywający się na jednej maszynie, jest procesem trzyetapowym .Pierwszy etap to załadunek, odbywa się on przy wykorzystaniu pomocnika, który jest wykorzystywany również do dwóch pozostałych etapów . Etap drugi to sam transport a trzeci to wyładunek przed wydziałem montażu samochodu. Cały proces transportu trwa dwie minuty, ponieważ jest to konieczne do zachowania ciągłości procesu. Na wykonanie wszystkich trzech czynności na jednej maszynie pozwalają nam funkcje programu Taylor II takie jak „ Multiple job” i „ Mulltiple stages”, definiowane jako model .

Okno dialogowe modelu

Po zdefiniowaniu tych funkcji można wprowadzić na maszynę kilka czynności. Wykonuje się to w oknie dialogowym elementu poprzez przycisk „ Ins” . W ten sposób, na maszynę numer 413, zostały wprowadzone trzy czynności . Każda z czynności ma osobne parametry pracy i parametry etapu procesu . Czynności te zostają wykonywane kolejno. Aby można było zaobserwować która czynność w danym momencie jest wykorzystywana, przy maszynie został umieszczony element jakim jest ikona dynamiczna ( Dynamic Icons ) .

Ikona dynamiczna

Element ten wykorzystujemy do wyświetlania informacji o numerze czynności, czyli typ ikony jest wybrany jako „Text:value”, co pozwala na wyświetlenie tekstu opisującego i zmiennej. Przez polecenie „curjob[413]” z czytujemy numer operacji wykonywanej na maszynie 413. Wartość 1000, wprowadzona w pole „Highest value”, oznacza, że zmienna może przyjmować największą wartość 1000. Wartość najmniejszą wprowadza się w pole „Lowest value”, w naszym przypadku wynosi ona zero. W pole o nazwie „Icon text” jest wprowadzony opis wyświetlanej zmiennej. Po tak wprowadzonych danych na ekranie podczas symulacji obserwujemy niebieską ikonę z wyświetlanym numerem operacji, która jest wykonywana przez maszynę odpowiedzialną za transport.

Po wykonaniu ostatniej czynności transportu, czyli wyładunku, nasz produkt trafia na końcowy bufor obrazujący wydział montażu samochodów. Symulacja kończy się po ośmiu godzinach . Przez ten czas, przy średniej produkcji dwudziestu czterech nadwozi na godzinę, zostaje polakierowane około 192 nadwozi ,a liczba ta jest zależna od liczby awarii na linii produkcyjnej.

3. Wyniki symulacji.

Wyniki z przeprowadzonej symulacji można przedstawić w dwóch formach : raportów i wykresów. Raporty są przedstawiane w postaci tabel, natomiast wykresy można otrzymywać w dowolnej formie.

a. Przedstawienie danych w programie Taylor II

Taylor II Model Documentation Date: 06-09-1999 Time: 12:32

=================================================================

GENERAL REMARKS

—————

lakiersk.SIM consists of 27 elements, 29 jobs and 29 stages.

Time representation is as follows: 60 units make 1 minute,

60 minutes make 1 hour, 8 hours make 1 day.

At request usertli will be executed.

TABLE 1: Element parameters

—————————

ELEM NAME T CAP ENTRY ENTR EXIT

NR COND LIST COND COND

_____________ _________ _ ____ ___________ ____ ____

0:e3 Aid_4 A 1

0:e41 Wejście B 1000 arrv fl rep

0:e42 Wyjście B 1000

0:e413 Transport M 1

0:1:e1 Buff_2 B 1

0:1:e2 Buff_14 B 3

0:1:e41 Mycie M 1 * *

0:1:e42 Suszenie M 1 * *

0:1:e44 faza1 M 1 * *

0:1:e45 faza2 M 1 * *

0:1:e46 faza3 M 1 * *

0:1:e48 faza1 M 1 * *

0:1:e49 faza2 M 1 * *

0:1:e410 faza3 M 1 * *

0:1:e411 faza4 M 1 * *

0:1:e412 faza5 M 1 * *

0:1:1:e1 Aid_18 A 1

0:1:1:e2 Aid_19 A 1

0:1:1:e43 Malowanie M 1 * *

0:1:1:e998 Podkład B 1000

0:1:2:e1 Aid_24 A 1

0:1:2:e2 Aid_26 A 1

0:1:2:e47 Lakiernia M 2 * *

0:1:2:e989 Biały B 1000

0:1:2:e990 Czerwony B 1000

0:1:2:e991 zielen B 1000

0:1:2:e992 pomarancz B 1000

Gdzie :

– ELEM NR – numer elementu

– NAME – nazwa

– T – typ elementu

– CAP – pojemność

– ENTRY COND – warunek wejścia

– EXIT COND – warunek wyjścia

TABLE 2: Element parameters

—————————

ELEM NAME T CAP MTBF MTTR

NR par1 dis par2 par1 dis par2

_____________ _________ _ ____ _____ ___ ____ _____ ___ ____

0:e3 Aid_4 A 1

0:e41 Wejście B 1000

0:e42 Wyjście B 1000

0:e413 Transport M 1

0:1:e1 Buff_2 B 1

0:1:e2 Buff_14 B 3

0:1:e41 Mycie M 1 TLI TLI

0:1:e42 Suszenie M 1 TLI TLI

0:1:e44 faza1 M 1 TLI TLI

0:1:e45 faza2 M 1 TLI TLI

0:1:e46 faza3 M 1 TLI TLI

0:1:e48 faza1 M 1 TLI TLI

0:1:e49 faza2 M 1 TLI TLI

0:1:e410 faza3 M 1 TLI TLI

0:1:e411 faza4 M 1 TLI TLI

0:1:e412 faza5 M 1 TLI TLI

0:1:1:e1 Aid_18 A 1

0:1:1:e2 Aid_19 A 1

0:1:1:e43 Malowanie M 1 TLI TLI

0:1:1:e998 Podkład B 1000

0:1:2:e1 Aid_24 A 1

0:1:2:e2 Aid_26 A 1

0:1:2:e47 Lakiernia M 2 TLI TLI

0:1:2:e989 Biały B 1000

0:1:2:e990 Czerwony B 1000

0:1:2:e991 zielen B 1000

0:1:2:e992 pomarancz B 1000

Gdzie :

– ELEM NR – numer elementu

– NAME – nazwa

– T – typ elementu

– CAP – pojemność

– MTBF – awarie

– MTTR – usuwanie awarii

TABLE 5: Job parameters

———————–

JOB NAME ELEM JOBTIME TRIG AID

NR par1 dis par2 EXIT

_____________ ______ _____________ ______ ___ ____ ____ ___

0:j1 E1:J1 0:e41 *

0:j2 E2:J2 0:e42

0:j3 E4:J2 0:e3

0:j413 E3:J2 0:e413 40.00 *

0:j414 E3:J2 0:e413 40.00 *

0:j415 E3:J3 0:e413 40.00 *

0:1:j1 E2:J1 0:1:e1

0:1:j2 E14:J3 0:1:e2

0:1:j41 E3:J1 0:1:e41 120.00

0:1:j42 E4:J1 0:1:e42 120.00

0:1:j44 E5:J2 0:1:e44 120.00

0:1:j45 E7:J3 0:1:e45 120.00

0:1:j46 E8:J3 0:1:e46 120.00

0:1:j48 E9:J3 0:1:e48 120.00

0:1:j49 E10:J3 0:1:e49 120.00

0:1:j410 E11:J3 0:1:e410 120.00

0:1:j411 E12:J3 0:1:e411 120.00

0:1:j412 E13:J3 0:1:e412 120.00

0:1:1:j1 E18:J3 0:1:1:e1

0:1:1:j2 E19:J3 0:1:1:e2

0:1:1:j431 E5:J1 0:1:1:e43 120.00 *

0:1:1:j998 E6:J1 0:1:1:e998

0:1:2:j1 E24:J1 0:1:2:e1

0:1:2:j2 E26:J1 0:1:2:e2

0:1:2:j471 E11:J1 0:1:2:e47 120.00 *

0:1:2:j989 E17:J1 0:1:2:e989

0:1:2:j990 E18:J1 0:1:2:e990

0:1:2:j991 E19:J1 0:1:2:e991

0:1:2:j992 E20:J1 0:1:2:e992

Gdzie :

– JOB NR – numer czynności

– NAME – nazwa

– ELEM – element

– JOBTIME – czas wykonania czynności

– TRIG EXIT – wykonanie funkcji TLI w momencie wyjścia

– AID – wykorzystanie aid

ROUTE LISTING

————-

ROUTE STAGE NAME USES SEND RECV

NR NR JOBNR TO FROM

____________ ______________ _____ _____ _____________________ ____

0:r1 0:s1 R1:1 1 1:s1

0:r1 0:s3 R1:6 3 0

0:r1 0:s42 R1:2 2 0

0:r1 0:s413 R1:4 413 414

0:r1 0:s414 R1:4 414 415

0:r1 0:s415 R1:5 415 42

0:1:r1 0:1:s1 R2:2 1 41

0:1:r1 0:1:s2 R2:14 2 select 1 from 0:e413

0:1:r1 0:1:s41 R2:3 41 42

0:1:r1 0:1:s42 R2:4 42 1:s43

0:1:r1 0:1:s44 R2:5 44 select 1 from 45

0:1:r1 0:1:s45 R2:7 45 46

0:1:r1 0:1:s46 R2:8 46 2:s47

0:1:r1 0:1:s48 R2:9 48 49

0:1:r1 0:1:s49 R2:10 49 410

0:1:r1 0:1:s410 R2:11 410 411

0:1:r1 0:1:s411 R2:12 411 412

0:1:r1 0:1:s412 R2:13 412 2

0:1:1:r1 0:1:1:s2 R3:21 1 3

0:1:1:r1 0:1:1:s3 R3:22 2 0

0:1:1:r1 0:1:1:s43 R3:5 431 select 1 from 0:1:s44 *

0:1:1:r1 0:1:1:s998 R3:6 998 0

0:1:2:r1 0:1:2:s1 R4:28 1 0

0:1:2:r1 0:1:2:s2 R4:30 2 0

0:1:2:r1 0:1:2:s47 R4:12 471 select 1 from 0:1:s48 *

0:1:2:r1 0:1:2:s989 R4:18 989 0

0:1:2:r1 0:1:2:s990 R4:19 990 0

0:1:2:r1 0:1:2:s991 R4:20 991 0

0:1:2:r1 0:1:2:s992 R4:21 992 0

EVENT LIST

———-

1. Time= 0.00

Tli = var[411]:=0

2. Time= 0.00

Tli = var[412]:=120

3. Time= 0.00 (repeated every 5.00 units)

Tli = #exec var421.tli

PRODUCT PARAMETERS

——————

All Product parameters default (size=1 and weight=1).

STOCK LISTING

————-

(0:s1) (R1:1)–> 1000 products (code=401)

(0:1:1:s998) (R3:6)–> 1000 products (code=998)

(0:1:2:s989) (R4:18)–> 1000 products (code=989)

(0:1:2:s990) (R4:19)–> 1000 products (code=990)

(0:1:2:s991) (R4:20)–> 1000 products (code=991)

(0:1:2:s992) (R4:21)–> 1000 products (code=992)

TLI SYNTAX LISTING

——————

(0:1:e41) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e42) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e44) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e45) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e46) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e48) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e49) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e410) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e411) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e412) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:1:e43) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:2:e47) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e41) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e42) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e44) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e45) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e46) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e48) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e49) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e410) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e411) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e412) Exit condition = var[421]=1

(0:1:1:e43) Exit condition = var[421]=1

(0:1:2:e47) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e41) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e42) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e44) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e45) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e46) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e48) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e49) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e410) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e411) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e412) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:1:e43) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:2:e47) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e41) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e42) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e44) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e45) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e46) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e48) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e49) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e410) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e411) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e412) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:1:e43) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:2:e47) MTTR = random[2]*900+900

(0:j1) Trig. on Exit = #exec opcje.tli

(0:j413) Aid = select 1 from 3

(0:j414) Aid = select 1 from 3

(0:j415) Aid = select 1 from 3

(0:1:1:j431) Aid = select 2 from 1,2

(0:1:2:j471) Aid = select 2 from 1,2

(0:s1) Send to = 1:s1

(0:1:s2) Send to = select 1 from 0:e413

(0:1:s42) Send to = 1:s43

(0:1:s44) Send to = select 1 from 45

(0:1:s46) Send to = 2:s47

(0:1:1:s43) Send to = select 1 from 0:1:s44

(0:1:1:s43) Receive from = select 1 from 998

(0:1:2:s47) Send to = select 1 from 0:1:s48

(0:1:2:s47) Receive from = select 1 from (if kolor[0:1:e46,1]=1 then 989 e

lse (if kolor[0:1:e46,1]=2 then 990 else (if kolor[0:1:

e46,1]=3 then 991 else 992)))

EXECUTE FUNCTION AT REQUEST: usertli

#EXEC FILE (J1-EXIT TRIGGER ) <opcje.tli>

if produced[0:j1]<31 then projekt[C]:=projekty[produced[J]+1,1]

if produced[0:j1]<31 then wersja[C]:=projekty[produced[J]+1,2]

if produced[0:j1]<31 then kolor[C]:=projekty[produced[J]+1,3]

if produced[0:j1]<31 then tapicerka[C]:=projekty[produced[J]+1,4]

if produced[0:j1]<31 then fotele[C]:=projekty[produced[J]+1,5]

if produced[0:j1]<31 then zderzaki[C]:=projekty[produced[J]+1,6]

if produced[0:j1]<31 then atrapa[C]:=projekty[produced[J]+1,7]

if produced[0:j1]>30 then projekt[C]:=3

if produced[0:j1]>30 then wersja[C]:=produced[0:j1]-30

if produced[0:j1]>30 then kolor[C]:=random[3]+1

if produced[0:j1]>30 then tapicerka[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then fotele[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then zderzaki[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then atrapa[C]:=random[2]+1

DATABASE NAMES:

_______________

Database 1 = projekty

ATTRIBUTE NAMES:

________________

Attribute 10 = projekt

Attribute 11 = wersja

Attribute 12 = kolor

Attribute 13 = tapicerka

Attribute 14 = zderzaki

Attribute 15 = fotele

Attribute 16 = atrapa

End of document

b. Przedstawienie raportów z programu Taylor II

Przestawione poniżej raporty są raportami przykładowymi, z powodu losowego powstawania awarii, większość danych zmienia się w zależności od ilości i czasu awarii.

– raport elementów

Taylor II Element report Date: 14-09-1999 Time: 14:04

=================================================================

Cluster Elnr Elname Produced AvgQueue Util Down

——– —- ——– ——– ——– —— ——

0 41 Wejście 182 915.13

0:1 1 Buff_2 181 1.00

0:1 41 Mycie 180 1.00 75.42 9.38

0:1 42 Suszenie 179 0.99 74.58 6.25

0:1:1 43 Malowani 178 0.99 74.58

0:1 44 faza1 177 0.98 74.17

0:1 45 faza2 176 0.98 73.75

0:1 46 faza3 175 0.98 73.33

0:1:2 47 Lakierni 174 0.97 72.92

0:1 48 faza1 173 0.97 72.50

0:1 49 faza2 172 0.96 72.08

0:1 410 faza3 171 0.96 71.67 9.38

0:1 411 faza4 170 0.95 71.25

0:1 412 faza5 169 0.95 70.83

0:1 2 Buff_14 169

0 413 Transpor 507 0.70 70.42

0 42 Wyjście 89.50

0:1:1 998 Podkład 900.12

0:1:2 989 Biały 978.39

0:1:2 990 Czerwony 970.45

0:1:2 991 zielen 979.14

0:1:2 992 pomaranc 976.06

gdzie :

– Cluster – numer grupy

– Elnr – numer elementu

– Elname – nazwa elementu

– Produced – liczba produktów

– AvgQueue – średnia kolejka

– Util – wykorzystanie urządzeń

– Down – przerwy w pracy spowodowane uszkodzeniem

– raport czynności

Taylor II Job report Date: 14-09-1999 Time: 14:27

=================================================================

Cluster J_nr Jobname Produced Proces AvgQueue AvgWait

——– —- ——– ——– ——– ——– ——–

0 41 E1:J1 182 182 915.13 25439.8

0:1 1 E2:J1 181 181 1.00 158.2

0:1 41 E3:J1 180 180 1.00 159.1

0:1 42 E4:J1 179 179 0.99 158.7

0:1:1 43 E5:J1 178 178 0.99 158.9

0:1 44 E5:J2 177 177 0.98 159.1

0:1 45 E7:J3 176 176 0.98 159.3

0:1 46 E8:J3 175 175 0.98 159.6

0:1:2 47 E11:J1 174 174 0.97 159.8

0:1 48 E9:J3 173 173 0.97 160.0

0:1 49 E10:J3 172 172 0.96 160.2

0:1 410 E11:J3 171 171 0.96 160.5

0:1 411 E12:J3 170 170 0.95 160.0

0:1 412 E13:J3 169 169 0.95 160.2

0:1 2 E14:J3 169 169

0 413 E3:J2 169 169 0.23 40.0

0:1:1 998 E6:J1 179 900.12 25923.4

0:1:2 989 E17:J1 37 978.39 28177.7

0:1:2 990 E18:J1 55 970.45 27949.0

0:1:2 991 E19:J1 41 979.14 28199.3

0:1:2 992 E20:J1 42 976.06 28110.4

gdzie :

– Cluster – numer grupy

– J_nr – numer pracy

– Jobname – nazwa pracy

– Produced – liczba produktów

– Proces – liczba przetworzonych produktów

– AgvQueue – średnia kolejność

– AgvWait – średni czas oczekiwania

c. Przedstawienie wyników symulacji w postaci graficznej

Jedną z metod graficznego przedstawienia wyników jest diagram symulowanego modelu.

Diagram ten pozwala na dokładne zorientowanie się, w jakim stanie znajdują się poszczególne elementy podczas trwania symulacji. Na wykresie oś pozioma jest reprezentowana przez czas, natomiast oś pionowa reprezentuje elementy modelu.

Opis wykresy :

– busy – zajęty

– idle – nie obciążony

– block – element nie może przyjąć nowego produktu

– pause – postój

– down – element uszkodzony

Stan danego elementu i kolejkę do tego elementu można przedstawić na wykresie przedstawiającym tylko ten element . Wykresami takimi są wykresy wykorzystania elementu ( Utilization Pie ) i wykresy kolejki do elementu ( Queue graph )

Wykorzystanie maszyny 43

Gdzie :

– busy – zajęty

– idle – przerwa w pracy

– down – element uszkodzony

Wykorzystanie maszyny 47

Wykorzystanie maszyny 42

Kolejka do maszyny 43

Na powyższym wykresie oś pozioma przedstawia czas symulacji, oś pionowa ilość elementów w kolejce.

Komunikacja niewerbalna

5/5 - (1 vote)

Każdy menedżer powinien nauczyć się umiejętności czerpania wiedzy zawartej w komunikacji niewerbalnej , nazywanej często mową ciała. Starając się zrozumieć znaczenie tego, co mówią ludzie, menedżer powinien nie tylko słuchać ale także umieć rozszyfrowywać inne znaki przesyłane przez rozmówcę. Powinien zwracać uwagę nie tylko na to ,co ludzie mówią, ale również na to, jak to mówią. Umiejętność ta jest bardzo ważna, ponieważ dostarcza wiedzy na temat ludzkich emocji, wrażliwości i odczuć. Oczy, kształt ust, mięśnie twarzy a nawet postawa, potrafią wiele powiedzieć o danej osobie. Musimy jednak uważać, gdyż nawet, kiedy odnosimy wrażenie, że te elementy potrafią powiedzieć nam więcej niż słowa, istnieje ogromne pole do błędnej interpretacji.

Komunikacja niewerbalna istnieje już ponad milion lat. Jest więc znacznie starsza od mowy, powstałej prawdopodobnie w pleistocenie, to znaczy około 40.000 lat temu.

Ta pierwotna forma komunikacji jest jedynym środkiem porozumiewania się zwierząt, które za pomocą mimiki, postaw, gestów, pomrukiwań, warknięć itp. dobierają przyjaciół, znajdują partnerów, ustanawiają hierarchię dominacji. Podobne sygnały używane są przez ludzi i również w ich świecie spełniaj ą one ogromną rolę. Bezsłowne komunikaty ze względu na ich ewolucyjne pochodzenie można podzielić na dwie główne kategorie:

sygnały wrodzone, stanowiące część dziedzictwa biologicznego;
sygnały wyuczone, należące do dziedzictwa kulturowego.

Wrodzony charakter znaków niewerbalnych potwierdzają między innymi obserwacje dzieci głuchoniewidomych, które pomimo niemalże całkowitego odizolowania od świata zewnętrznego i wynikających z tego faktu bardzo ograniczonych możliwości uczenia się, pod wieloma decydującymi względami zachowują się prawie identycznie, jak dzieci zdrowe – tak samo uśmiechają się i śmieją, kiedy się cieszą i tak samo płaczą, tupią nogami, zaciskają pięści i marszczą pionowo czoło, gdy je coś rozzłości. To samo pochodzenie sygnałów niewerbalnych potwierdzają również badania międzykulturowe. Wykazały one, że mowa ciała wyrażająca podstawowe stany emocjonalne, jak radość, wściekłość, smutek, zainteresowanie, zaskoczenie, strach, złość wstręt, pogarda i wstyd jest podobna wśród ludzi należących nawet do bardzo odmiennych kultur.

Drugim ewolucyjnym źródłem powstania i kształtowania sygnałów niewerbalnych jest proces uczenia się, który praktycznie rozpoczyna się w dniu urodzin dziecka. Sygnały te są przecież jedynym środkiem komunikowania się matki z dzieckiem w okresie gdy nie potrafi ono jeszcze mówić.

O ogromnym znaczeniu sygnałów niewerbalnych w porozumiewaniu się świadczy między innymi fakt, że istnieje ponad milion świadomych i nieświadomych gestów i około 550.000 słów wymienianych w najobszerniejszych słownikach. Warto przy tym podkreślić, że mowa społeczności prymitywnych obejmuje nie więcej niż 400 słów. Tyle samo jest ich w słownictwie ludzi znajdujących się na najwyższych szczeblach społeczności rozwiniętych. Z całą pewnością liczba tików, grymasów, ruchów ramion, wykrzywień ust, wzniesień brwi, ruchów warg, chrząknięć, uśmiechów, potrząśnięć głową, ruchów plecami itp. znacznie przekracza liczbę 400. Głównie dzięki temu wzajemne zrozumienie się wśród ludzi tej szczególnej kategorii staje się możliwe. Antropolog Albert Mehrabian odkrył, że w procesie komunikacji interpersonalnej jedynie 7 % informacji przekazują słowa osoby mówiącej, 38 % brzmienie jej głosu i aż 55 % jej zachowanie niewerbalne. Podobne wyniki uzyskał amerykański psycholog Ray Birdwhistell[1]. Jego badania dowodzą, że w konwersacjach bezpośrednich 35 % informacji pochodzi ze słów i 65 % z ekspresji niewerbalnej. Dane te w pełni uzasadniają stwierdzenie, że „Mówimy dzięki naszym organom mowy, lecz rozmawiamy całym naszym ciałem”. Godne podkreślenia są również rezultaty uzyskane przez innych badaczy, którzy traktują komunikaty niewerbalne jako dominujące jedynie podczas przenoszenia emocji lub postaw, a komponent werbalny uważają za znacznie ważniejszy dla większości innych rodzajów informacji.[2]

Wśród znawców przedmiotu generalnie istnieje przekonanie, że kanał werbalny wykorzystywany jest przede wszystkim do przekazywania informacji, podczas gdy kanał niewerbalny służy głównie do ustalania stosunków międzyludzkich. Tak więc relacja między dwiema lub więcej osobami jest przez nie, zazwyczaj w sposób spontaniczny, negocjowana, ustanowiona, a następnie utrzymywana głównie dzięki komunikatem bezsłownym. Odgrywają one bardzo istotną rolę między innymi w tworzeniu pierwszego wrażenia o człowieku 99 % opinii o nim powstaje u innych w ciągu pierwszych dziewięćdziesięciu sekund kontaktu z nim. Badania wykazały ponadto, że w procesie porozumiewania się sygnały niewerbalne wywierają na rozmówców pięciokrotnie większy wpływ, niż używane przez nich słowa, a w sytuacji niezgodności obu tych rodzajów komunikatów, te o charakterze werbalnym uznawane są za nieprawdziwe.

Znajomość powyższych zależności ma ważne znaczenie dla biznesmenów i menadżerów, gdyż jeśli chcą oni skutecznie negocjować, to powinni opanować nie tylko języki obce, ale również język ludzkiego ciała – jeden z starszych, bardzo wiarygodnych i uniwersalnych języków na świecie. Jest to niezbędne dla doskonalenia umiejętności kontrolowania swoich zachowań niewerbalnych i odczytywania ich znaczenia u innych. Język ciała prawie zawsze odsłania autentyczne intencje, co jest szczególnie istotne. Podobnie jak każdy inny język składa się on z wyrazów, zwrotów i znaków interpunkcyjnych. Analogie te sięgają głębiej, bowiem nie tylko słowa powinny być interpretowane w kontekście lecz także ich odpowiedniki w języku ciała – gesty – muszą być odczytywane w powiązaniu z konkretną sytuacją i innymi zachowaniami niewerbalnymi danego człowieka. Ponadto język ciała jest zdeterminowany kulturowo, a więc ma również swoje dialekty. Stąd też niektóre sygnały niewerbalne mogą wyrażać różne uczucia i postawy w zależności od grupy lub klasy społecznej bądź też od regionu, kraju czy kontynentu. Konieczne jest zatem, aby bezsłowne komunikaty rozmówcy interpretować ostrożnie, gdyż ich znaczenie zależy od tego, kto, gdzie i jak je pokazuje.[3]

Opisane powyżej sygnały mowy ciała przedstawione zostały w grupach zachowań niewerbalnych wyrażających zbliżone postawy i stany emocjonalne. Sygnały wzrokowe oraz zachowania mogące wskazywać na okłamywanie i dominację potraktowane zostały jako odrębne kategorie, mające w negocjacjach szczególne znaczenie.

SYGNAŁY WZROKOWE

W komunikacji niewerbalnej za wysoce wiarygodne uznawane są reakcję źrenic oczu. Należą one do nielicznych sygnałów mowy ciała praktycznie nie poddających się świadomej kontroli. Stwierdzono, że rozszerzanie źrenic jest dowodem ogólnego pobudzenia psychicznego, a ich zwężanie wyrazem złego, negatywnego nastroju. W szczególności zaobserwowano, że podczas oglądania obiektów wyjątkowo atrakcyjnych źrenice rozszerzają się. Zwężają się one natomiast w czasie patrzenia na obiekty nieciekawe i niechciane. W trakcie negocjacji zwiększanie się źrenic jednego z rozmówców świadczy najczęściej o tym, że przedłożona mu oferta jest dla niego szczególnie korzystna i na odwrót – zmniejszanie się ich może być sygnałem, że do zgłoszonej propozycji ma on negatywny, nieprzychylny stosunek. To znakomite w swej rzetelności źródło informacji bywa niekiedy celowo ukrywane. Arystoteles Onassis znany był z noszenia podczas zawierania kontraktów ciemnych okularów zasłaniających jego zachowanie wzrokowe. Umiejętności odczytywania reakcji oczu wyjaśnia również przyczyny sukcesów wybitnych pokerzystów. Dobry gracz wie, że gdy jego partner otrzymuje świetną kartę, to mimowolnie rozszerzaj ą mu się źrenice, a gdy przystępuje do blefu, to tak samo niezależnie od niego – zwężają się. Podobnie jak wszystkie inne komunikaty nadawane w języku ciała również zmiana wielkości źrenic musi być rozszyfrowywane w zależności od konkretnej sytuacji. Należy pamiętać, że powiększanie się ich może być także wywołane przez określone warunki fizyczne otoczenia, np. przyciemnienie oświetlenia oraz przez takie emocje, jak strach lub miłość czy podniecenie seksualne. Zauważono na przykład, że jeśli mężczyzna i kobieta są w sobie zakochani, to instynktownie poszukują u siebie właśnie takich sygnałów wzrokowych. Nie bez znaczenia w związku z tym wydaje się fakt, że oczy ciemne sprawiaj ą wrażenie, że ich źrenice zawsze są rozszerzone. Przypuszczalnie między innymi w tym tkwi tajemnica atrakcyjności ciemnych kobiet i mężczyzn. Bystry obserwator potrafi ponadto zorientować się w uczuciach osoby z nim rozmawiającej, a w szczególności określić jej stosunek do niego, na podstawie koloru jej tęczówki. Zaciemnia się ona przy odczuciach negatywnych, jak gniew, złość, strach i rozjaśnia się przy pozytywnych, do których zaliczyć można uduchowienie, wesołość, dobroć życzliwość, miłość itp. Rodzaj przeżywanego przez człowieka uczucia może także sygnalizować liczba mrugnięć. Wyraźnie zmniejsza się ona w stanach zmęczenia, znudzenia, transu, letargu bądź wrogości i zazwyczaj zwiększa się w chwilach smutku, niepewności, nerwowości i wyrzutów nieczystego sumienia. Wymowne komunikaty przesyła też otwarcie oczu. Przymknięte oczy są najczęściej dowodem znudzenia, braku zainteresowania, a jeżeli dodatkowo towarzyszy temu odchylenie głowy do tyłu, to również poczucia wyższości danej osoby. Z kolei oczy szeroko otwarte wraz ze zmarszczonym czołem są symptomem przerażenia będącego kombinacją zaskoczenia i strachu.

OTWARTOŚĆ I UCZCIWOŚĆ

Otwartość i uczciwość były przez wieki i są do dzisiaj okazywane przez wyeksponowane, odkryte dłonie. W takim właśnie ułożeniu w sposób szczególnie podnoszą one wiarygodność wypowiadanych słów i poprawiają klimat stosunków międzyludzkich. Obie dłonie przyłożone do piersi były dowodem otwartości i uczciwości jeszcze w czasach Starożytnego Rzymu, a jedna z nich uniesiona do góry nabrała charakteru wręcz symbolicznego na przykład w czasie składania uroczystej przysięgi. W negocjacjach demonstrowanie otwarcia jednej bądź obu dłoni to gest o wyjątkowym znaczeniu. Jest on zazwyczaj wyrazem prawdomówności i szczerości partnera. Ważnym sygnałem sprzyjającym tworzeniu korzystnej atmosfery między rozmówcami są rozpięte marynarki negocjatorów. Stwierdzono, że ludzie w rozpiętych marynarkach wykazywali znacznie więcej wzajemnej zgodności niż ci, którzy mieli je zapięte. Ponadto rozpinanie bądź nawet ściąganie marynarki przez jednego z rozmówców świadczy o zaufaniu jakim darzy on swojego partnera.

WSPÓŁPRACA

Chęć podjęcia współpracy jest stosunkowo łatwo dostrzegalna w wyrazie twarzy. Przekazuje on takie właśnie intencje, gdy jest młodzieńczy i towarzyszą mu ponadto przyjaźnie wygięte brwi, lekki uśmiech oraz brak zmarszczek na czole. Podobną wymowę ma siedzenie na skraju krzesła, pojawiające się zazwyczaj z zachowaniami wyrażającymi zainteresowanie takimi jak pochylona głowa w bok, oparcie policzka na dłoni. Dowodem istniejącej między negocjatorami współpracy jest zajęcie przez nich miejsc siedzących znajdujących się obok siebie, po jednej stronie stołu. Należy jednakże podkreślić, że przejście na drugą stronę i zajęcie miejsca obok partnera musi być poprzedzone upewnieniem się, że fizyczne zbliżenie się do niego nie spowoduje niepożądanego przez niego naruszenia jego terytorium. W przeciwnym wypadku, zamiast oczekiwanej współpracy, mogłoby pojawić się nastawienie defensywne. Gotowość do współdziałania kryje się również za niektórymi gestami otwartości — rozpięta marynarka oraz zainteresowania pochylona głowa w bok. Pierwszy z nich dodatkowo sygnalizuje skoncentrowanie na słowach rozmówcy, a drugi chęć nawiązania z nim współpracy.

SYMPATIA

Najczęściej spotykanym przejawem sympatii jest szczery uśmiech przy którym usta ściągane są do góry na kształt szerokiego „U”, a policzki podnoszą się tworząc pod oczami „ kurze łapki” Taki sposób uśmiechania się powoduje ponadto ściąganie brwi i powiek, od czego oczy stają się mniejsze. Tak więc szczery uśmiech dość wyraźnie różni się od udawanego, a ich jedyną cechą wspólną jest ukazanie uzębienia. Generalnie, można uznać, że w stosunkach między rozmówcami dominują uczucia wzajemnej sympatii, gdy znajdują się oni w niewielkiej fizycznej odległości od siebie. E.T. Hali podaje dwie strefy dystansu interpersonalnego, będące wyrazem bliższych niż oficjalnie stosunków międzyludzkich:

strefa intymna (od 12 do 45 cm), zastrzeżona dla kontaktów z najbliższymi osobami, jak małżonek, kochanek, rodzice, dzieci, krewni, bliscy przyjaciele;

strefa osobista (od 45 do 122 cm), przeznaczona dla utrzymywania kontaktów społecznych bądź towarzyskich, jakie łączą np. dobrych znajomych. Te jak i inne liczne wyniki obserwacji zachowań przestrzennych mogą być podstawą do sformułowania również w odniesieniu do negocjacji następującego wniosku: skracanie odległości fizycznej między partnerami jest równoznaczne ze zmniejszeniem się dystansu psychicznego istniejącego między nimi.

Godny podkreślenia jest fakt, że dystans interpersonalny jest zdeterminowany kulturowo i zależy od gęstości zaludnienia na danym terenie – im większe zagęszczenie populacji, tym mniejsza strefa osobista. Oznaką sympatii odczuwalnej do drugiego człowieka jest dotykanie go, które jak stwierdzono, najskuteczniej tamie bariery między ludźmi, czyni ich kontakt bardziej emocjonalnym i stwarza atmosferę bliskości, serdeczności i intymności. Dotykanie może spełniać różnorodne funkcje i musi być podporządkowane ogólnym normom kulturowym wyznaczającym jego strefy. Ma ono przyjacielsko- koleżeński charakter, kiedy podkreśla wyjątkowość kontaktu i przybiera formę np. obejmowania ramieniem, przytulania, uścisków itp. Szczególnym przypadkiem okazywania sympatii przez dotyk jest odpowiedni uścisk ręki w trakcie powitania, pożegnania bądź w innych związanych z tym rytuałem okolicznościach, np. po podpisaniu kontraktu. Zwykłej wymianie uścisków towarzyszy w takich przypadkach dodatkowe uchwycenie partnera lewą ręką za jego nadgarstek, łokieć, ramię lub bark. Miejsce, które chwyta lewa ręka, wskazuje na wielkość demonstrowanego uczucia – bardziej znacząca emocjonalnie jest uchwycenie łokcia niż nadgarstka oraz barku niż ramienia. Należy przy tym pamiętać, że nie tylko dotykanie, ale nawet nadmierne zbliżenie się do drugiej osoby może być przez nią potraktowane za naruszenie indywidualnego terytorium i wzbudzić w niej uczucie dyskomfortu psychicznego.

Prowadzącego do reakcji unikania, zaskoczenia lub agresji. Stąd też skracanie dystansu interpersonalnego, a tym bardziej nawiązanie kontaktu dotykowego, jeśli w ogóle zostanie uznane za możliwe, czynione powinno być niezwykle ostrożnie. Przejawem zgodności myśli i postaw, a także sympatii panującej wśród negocjatorów jest ponadto wzajemne, najczęściej przez nich nieuświadomione odzwierciedlenie swoich zachowań niewerbalnych, a zwłaszcza tych, które mają pozytywną wymowę. Jednakże inny charakter może mieć synchronizacja, która świadomie bywa stosowana przez jedną ze stron. Taki rodzaj naśladowania jest wykorzystywany do wytrącenia rozmówcy z równowagi bądź zdobycia nad nim przewagi albo też do nawiązania z nim lepszego, efektywniejszego kontaktu. Za dowody przychylności wielu autorów uważa również potwierdzające ruchy głowy, zadowolenie, spokój mimiczny, otwartą pozycję ciała, żywą gestykulację, pochylenie ku sobie, miękki ton głosu. Na uwagę zasługuje próba kompleksowego określenia postaw wzajemnych w formie poziomu intymności, traktowanego jako funkcja takich czynników, jak:

bliskość fizyczna,
kontakt wzrokowy,
ekspresja mimiczna,
przedmiot konwersacji.

W takim ujęciu poziom intymności można przedstawić za pomocą następującej formuły: poziom intymności = (ilość uśmiechów + czas utrzymywania kontaktu wzrokowego +dystans interpersonalny + intymność tematu rozmowy).

PEWNOŚĆ SIEBIE

Nadmierna pewność siebie może graniczyć z wywyższaniem się, a niekiedy nawet pychą, dlatego gesty wyrażające oba te rodzaje stanów emocjonalnych mogą by ć podobne lub takie same. Na twarzy pychę związaną na przykład z przekonaniem o własnej wyższości można rozpoznać po sztywnej dolnej wardze, podniesionej tylko jednej brwi, nad którą z czasem mogą utworzyć się stałe zmarszczki lub po nadmiernej ruchliwości ust, świadczącej dodatkowo, iż mówca uważa siebie za ważniejszego od innych, a swoje słowa za bardziej znaczące od opinii słuchaczy. Podstawy dominujące, a nawet agresywne, zdradzające wyższość i pewność siebie wiążą się często z eksponowaniem kciuków. Zwykle wy stają one z kieszeni, również tylnych, w celu ukrycia skłonności do dominacji; czasami tkwią przy klapie marynarki lub kurtki albo wyraźnie odgięte tworzą zespoły innych gestów np.: zgięte ramiona z kciukami skierowanymi ku górze.

Systematyczne ułożenie palców obu rąk tak, aby przylegały do siebie opuszkami tworząc razem z dłońmi kształt przypominający kopułę, to jeden z bardzo niewielu komunikatów, który może być jednocześnie interpretowany niezależnie od kontekstu, w jakim się pojawia. Sygnalizuje on poufność stosunków, pewność siebie, dumę, wywyższanie się, zrozumiałość, a nawet egoizm.

OCENA

Gesty tej kategorii wyrażają między innymi zainteresowanie, ocenę zarówno negatywną, jak i pozytywną i podejmowanie decyzji.

Głowa przechylona w bok, w prawą czy lewą stronę, dłoń lub zaciśnięta pięść spoczywająca na policzku, często ze wskazującym palcem uniesionym do góry to nierzadko spotykane przejawy zainteresowania. Należy do nich także lekkie rozwieranie ust, pod warunkiem, że nie jest ono spowodowane trudnościami związanymi z oddychaniem, ze zrozumiem cudzych wypowiedzi czy powstrzymywaniem oddechu. Wiele możliwości bezsłownej ekspresji związanych jest z oceną negatywną. Może być ona okazywana w formie dezaprobaty, krytyki sprzeciwu, protestu itp. Potrząsanie głową, nawet podczas przekonującego werbalnego zapewniania o zgadzaniu się, jest jednym z najłatwiejszych do rozpoznania symptomów sprzeciwu i postawy negatywnej. Podobną, a nawet jeszcze bardziej pejoratywną, osobową wymowę ma spuszczona głowa. Oznaką krytycznego stosunku do mówcy lub dyskutowanego tematu jest podparcie podbródka kciukiem z wysuniętym ku górze palcem wskazującym, który może jednocześnie trzeć oko albo naciskać na nie. Spoglądanie spod łba lub z boku to zazwyczaj negacja.

POSTAWA DEFENSYWNA

Założenie rąk na piersiach jest sygnałem o kilku odcieniach znaczeniowych. Jest to próba zażegnania niebezpieczeństwa, schronienia się przed trudną i niekorzystną sytuacją. Pozycję taką przybiera osoba, która z jednej strony jest nerwowa, czuje się zagrożona i niepewna, z drugiej – nie zgadza się ze stanowiskiem swojego rozmówcy, przywiązuje się do niego w sposób bardziej krytyczny. Analogicznie należy interpretować manipulowanie przy bransoletkach, zegarkach i guzikach mankietów, sprawdzanie zawartości portfela, splątanie lub zacieranie rąk, trzymanie przed sobą teczki, torebki, a nawet obejmowanie oburącz kieliszka z winem lub szklanki z piwem. Standardowe skrzyżowanie nóg to druga podstawowa wersja uzewnętrzniania postawy negatywnej, łagodniejszy charakter od tej, którą demonstruje założenie rąk.

PODEJRZLIWOŚĆ

Ekspresja podejrzliwość, a także skrytości uruchamia niekiedy lewą rękę. W pewnym stopniu odpowiada to pejoratywnemu znaczeniu słowa „lewy” w niektórych określeniach używanych w języku potocznym, np. „załatwić coś na lewo”, „lewe dochody”, „lewe papiery” itp. Podejrzliwość, nieufność, a czasami sfrustrowanie i wrogość ujawniają mocno splecione dłonie. W ten sposób trzymane mogą się one znajdować na wysokości krocza, kiedy człowiek stoi bądź twarzy, kiedy siedzi. W tym ostatnim przypadku mogą one również i spoczywać na biurku lub w okolicy łona. Wykazano, że wysokość na jakiej trzymane są ręce, jest skorelowana z nasileniem negatywnego nastroju. Jest ono tym większe, im wyżej znajdują się splecione dłonie.

U osób palących negatywne, skryte czy też podejrzliwe usposobienie zdradza wydmuchiwanie dymu z papierosa przeważnie w dół. Stwierdzono zarazem, że następuje ono tym szybciej, im bardziej negatywnie są odczucia danej osoby.

NIEPEWNOŚĆ

Desmond Morris stwierdził[4], że niektóre zachowania człowieka są próbą ponownego przeżycia bezpieczeństwa emocjonalnego, którego doświadczył on w pierwszym okresie swojego życia jako niemowlę bądź dziecko. Zachowania te świadczą przede wszystkim o niepewności i są modyfikacjami ich pierwotnych postaci, które towarzyszyły niegdyś stanowienie zagrożenia i spokoju. Tak należy interpretować ściskanie dłoni, częściowe skrzyżowanie rąk i przytrzymywanie przy ustach lub wkładanie do nich różnych przedmiotów takich, jak końcówka oprawki od okularów, długopis, ołówek. Częste pokasływanie i zmienianie tonu mowy, drapanie palcem wskazującym poniżej ucha czy po boku szyi zdradzają niepewność i obok niej odpowiednio zaniepokojenie i powątpiewanie.

GNIEW I AGRESJA

Człowiek twardy i agresywny mówi czasami przez zęby a jego brwi są nachmurzone, usta mocno zaciśnięte, oczy szeroko otwarte i utkwione w oczach partnera. Z kolei następstwem złości i gniewu może być agresywne szczerzenie zębów, wysunięcie dolnej wargi i ściąganie podbródka, szybkie oddychanie i przepuszczanie powietrza przez nozdrza bądź rozszerzanie skrzydełek nosa co jest też niekiedy symptomem podniecenia seksualnego lub mniej wyrazistych stanów uczuciowych. Opuszczenie głowy wypływa z uświadomionej lub nieuświadomionej uległości wobec partnera czy też z chęci zaatakowania go, a na frustrację i złość wskazuje pocieranie karku jak i pociąganie kołnierzyka. W tym drugim przypadku może to być również wynikiem mówienia nieprawdy. Ludzi agresywnych, twardych można rozpoznać po uścisku dłoni. W ich wykonaniu bywa on bardzo mocny, czasami powodujący nawet strzelanie kostek w ściskanej dłoni albo też charakteryzuje się „sztywną ręką” pozwalającą w dosłownym znaczeniu trzymać się na dystans.

ZNUDZENIE

Wyprostowanie głowy pochylonej uprzednio w bok, a następnie podniesienie i opuszczenie ramion, błądzenie oczyma po suficie i ścianach i wreszcie skierowanie ciała w kierunku wyjścia z pomieszczenia to zachowania sygnalizujące, że początkowe zainteresowanie przeminęło, a jego miejsce zajęło znudzenie. W sposób najbardziej typowy zdradza je ręka podpierająca głowę. Ewentualnie inne objawy to półotwarte oczy, proste spojrzenie, machinalne, bezwiedne rysowanie na papierze.

DOMINACJA

Niebagatelne znaczenie w zdobywaniu pozycji dominującej w negocjacjach ma sposób rozsadzenia partnerów przy stole. Zauważono, że gdy jest on prostokątny, to największą władzę dysponuje osoba siedząca przy jego większym brzegu. Jeśli zaś po obu krótszych stronach siedzą rozmówcy, to większy wpływ ma ten z nich, za plecami którego nie znajdują się drzwi. Tak więc przy zajmowaniu miejsc siedzących przy stole ważna jest zasada stosowana przez rewolwerowców: dużo widzieć i mieć zabezpieczone tyły. Status i prestiż człowieka mogą podnieść odpowiednie meble znajdujące się w jego gabinecie. Szczególnie ważne jest krzesło gospodarza. Może ono mieć różną wysokość, wielkość i być wyposażone w różne akcesoria. Status gospodarza najprawdopodobniej wzrośnie, gdy jego krzesło zostanie umieszczone na podwyższeniu. Wysokość zawsze bowiem była nieodłącznym atrybutem władzy. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w używanych do dzisiaj wyrażeniach, np. wynieść na piedestał, Sąd Najwyższy, Rada Najwyższa, patrzeć z góry itp. Istotna jest również wielkość krzesła. Zaobserwowano, że osoba siedząca na nim ma tym większe wpływy, im wyższe jego oparcie. Spektakularnym potwierdzeniem tej zależności jest tron, na którym zasiadaj ą jedynie wybitne osobistości. Większe możliwości demonstrowania władzy i wyższy status zapewnia też krzesło obrotowe. Stwarza ono użytkownikowi większą swobodę ruchu, ułatwiającą odpowiednie zachowanie niewerbalne. Wreszcie krzesło z poręczami i z oparciem jest lepsze niż miejsce siedzące pozbawione tych udogodnień. Gospodarz może ponadto zdobyć pozycję dominującą przez obniżenie statusu swojego gościa. Będzie się on czuł niepotrzebny i nieważny, jeśli przeznaczona dla niego część pomieszczenia zostanie skrajnie ograniczona przez ustawienie biurka w pobliżu drzwi. Deprymująco wpływa też na interesanta posadzenie go na niskim krześle, fotelu czy sofie. Wywołuje to w człowieku wrażenie osunięcia się na ziemię, przez co traci on pewność siebie i siłą rzeczy daje się traktować przez gospodarza z góry, z jego jakby wyższego poziomu. Zmniejszenie siły negocjacyjnej gościa możliwe jest również przez umieszczenie jego krzesła w stosunku dużej odległości od biurka, w strefie dystansu społecznego bądź nawet publicznego. Podobny cel, czyli osłabienie pozycji interesanta, spełnia postawienie poza zasięgiem jego ręki filiżanki z kawą i popielniczki. Trudności w strzepywaniu popiołu czy piciu kawy stają się wówczas symboliczną demonstracją niemożliwości petenta. Chęć zdobycia przewagi komunikowania jest także w języku ciała. Dłoń otwarta, zwrócona ku dołowi – sygnalizuje dominację, a skierowana do góry — uległość. Fakt ten sprawia, że ułożenie dłoni podczas wymiany uścisków może być wyrazem przewagi którejś ze stron. Otwartą, naprężoną i zwróconą ku dołowi dłoń wyciąga mężczyzna agresywny i dominujący. Chce on w ten sposób, często nie będąc tego świadomym, przejąć kontrolę nad swoim partnerem zmuszając go do podawania ręki w pozycji uległości. Człowiek dominujący może dążyć też do przekręcania ręki partnera do tej pozycji już w trakcie uścisku dłoni. Między innymi dominację wyrażają też opisane już zachowania, do których należą eksponowanie kciuków, przyjmowanie pozycji siedzącej z lekko odchylonym do tym korpusem ciała i obiema rękami założonymi z tył głowy, siedzenie w obcym biurze, opieranie rąk na biodrach, przyjmowanie postawy autorytarnej, kierowanie w stronę rozmówcy palca wskazującego. Bardzo przydatny w ocenie zachowań partnera może być ogólny wskaźnik dominacji w trakcie komunikacji bezpośredniej między dwiema osobami. Wskaźnik ten uwzględnia następujące zachowania:

Werbalizacja – ilość, proporcja czasu, jaki zajęta dana osoba swymi wypowiedziami w trakcie rozmowy. Im większa przewaga „ jej czasu”, tym silniejsza dominacja,
kontrola sytuacji konwersacyjnej.
Dominujący sposób zabierania głosu: przerywanie tur partnera i niedopuszczanie do przerwania własnych tur.
Charakterystyka cech wokalnych, sygnalizująca poczucie pewności siebie, takie jak duża zmienność siły głosu, ruchy głowy o charakterze ilustratorów, żywa gestykulacja rąk.
Dominacja słuchacza przejawia się intensywnym wykorzystaniem „ kanału tła” dla wyrażenia swoich opinii o tekście nadawcy.
Pozycja ciała – władcza, otwarta, skierowana ku rozmówcy.
Kontakt wzrokowy – wymaganie uwagi ze strony odbiorcy, którego zadaniem jest prowadzenie „ monitoringu ” zachowania nadawcy – władcze spojrzenia.
Podkreślanie przewagi poprzez elementy środowiskowe organizacja otoczenia osobistego w kierunku wielkości i bogactwa „ konfekcyjne” znaczniki statusu.
Zwieszania głosu i inne długie pauzy w emisji tekstu wymagające od słuchacza cierpliwego oczekiwania.
Stosowanie wskaźników lekceważenia rozmówcy, takich jak nieuzasadniony ton poufałości lub formalności; zajmowanie się papierami w trakcie rozmowy.

Objawy irytacji i niezadowolenia z zachowania rozmówcy bądź w ogóle z jego obecności.

[1] H. Sęk, Społeczna psychologia kliniczna, PWN Warszawa 1993.

[2] M. Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN Warszawa 1991

[3] W. Dmochowski, Reguły życia gospodarczego, PWN Warszawa 1994.

[4] H. Sęk, Społeczna psychologia kliniczna, PWN Warszawa 1993

Dobór środków komunikacji

Rate this post

Dobór środków komunikacji jest uzależniony od tego, co ma być treścią, przedmiotem komunikacji i z jaką sytuacją komunikacji mamy do czynienia. Można tu mówić o czterech możliwych sytuacjach:

Komunikacja związana bezpośrednio z realizacją zadań bieżących

Ten typ komunikacji wymaga bezpośredniego komunikowania się w formie narad roboczych osób zaangażowanych bezpośrednio w dane zadanie z możliwością dyskusji i szybkiego podejmowania decyzji, jest też możliwe przekazywanie sobie pewnych i informacji na piśmie w formie krótkich notatek.

Komunikacja związana z funkcjonowaniem organizacji i jej przyszłością

Ta sytuacja wymaga szerszych narad wszystkich jej członków, szerokich dyskusji, pobudzających artykułów w wewnętrznej gazetce, ankiet wśród wszystkich członków, w których będą mogli wyrazić swoje sądy, pomysły opinie.

Komunikacja integrująca – wiążąca ludzi z organizacją, jej wartościami, wizją, perspektywami, mająca na celu zwiększyć motywację jej członków

Opiera się głównie na obserwacji postaw i zachowań liderów, a nie tylko na słuchaniu wygłaszanych przez nich manifestów, mogą tu być także zastosowane wspólne szkolenia, sesje „burzy mózgów D, dyskusje.

Komunikacja porządkowa – komunikaty o charakterze informacyjnym

Chodzi tu o przekazywanie takich informacji jak np. zmiana adresów, numerów telefonów, godzin dyżurów, zmiany personalne na danych stanowiskach, przyjęcie nowych osób, zmiany zasad korzystania ze sprzętu czy lokalu itp. Ten typ komunikacji posługuje się zawiadomieniami na tablicy ogłoszeń czy krótkimi informacjami na piśmie przesyłanymi do poszczególnych komórek.[1]

Jak wynika z wcześniejszych rozważań nad teorią komunikacji istnieją trzy kanały komunikacji:

Ustny (werbalny) – w cztery oczy, w małych grupach, na posiedzeniach, na większych naradach, walnych zebraniach, przez telefon, w trakcie szkolenia itp.
Pisemny – w formie listu, notatki, sprawozdania, raportu, zawiadomienia na tablicy ogłoszeń, tekstu na ekranie komputera
Wizualny – schematy, wykresy, fotografie, rysunki satyryczne, filmy, nagrania VHS.

Można więc urozmaicić nasze sposoby komunikacji. Wybierając dane środki dla przekazu naszego komunikatu trzeba sobie odpowiedzieć na pytania:

jakie jest znaczenie tej informacji?
jaki będzie najodpowiedniejszy środek do jej przekazania? Czy da się ją na tyle wyjaśnić i uprościć, aby można ją było przekazać w formie pisemnej czy graficznej bez dodatkowego komentarza, czy też jest na tyle skomplikowana, że lepiej przekazać ją ustnie stwarzając odbiorcom możliwość poproszenia o wyjaśnienia.

Prostym sposobem jest spytanie samego siebie w jakiej formie chciałbyś dostać daną informację. Pamiętajmy jednak o tym, że większość ludzi preferuje komunikację bezpośrednią w cztery oczy lub w małych grupach. Większość ludzi czuje strach, gdy ma coś powiedzieć przed większym audytorium, nie lubi także analizowania pisemnych informacji, szczególnie tych napisanych w języku urzędowym.

Komunikacja zewnętrzna

Nowoczesne organizacje muszą zarządzać nie tylko rozbudowanym systemem komunikacji wewnętrznej. Muszą także występować w roli informatora i promotora swojej działalności na zewnątrz.

Jednym z najważniejszych etapów w planowaniu skutecznej komunikacji zewnętrznej jest określenie celów komunikacji. Jeżeli nie określimy celu przed przystąpieniem do komunikowania się, nie będziemy mogli stwierdzić po jej zakończeniu, czy zrealizowaliśmy nasze zamierzenia. Czy czas, wysiłek pieniądze i inne środki włożone w te działania były opłacane.

Z badań naukowych wynika[2], że to, co zmieniało się przez długie okresy czasu nie da się tak szybko zmienić. Ostatnie 20 lat badań nad komunikowaniem się wykazuje, że na wiedzę i wyobrażenia o naszej organizacji można wpłynąć dość szybko, natomiast na nastawienie i poglądy długookresowo. Oznacza to, że cele komunikacji zewnętrznej trzeba ustalać wg określonej hierarchii. Obrazuje to przedstawiona poniżej piramida celów od krótkoterminowych do długoterminowych.

Przemiany społeczne

i kulturowe

zmiana zachowań zmiana nastawienia zmiana opinii

i poglądów

zmiany w wiedzy

i świadomości

i wyobrażeniach

o organizacji Długoterminowe

Krótkoterminowe

Wynika stąd, że po określeniu grupy odbiorców naszej komunikacji musimy także określić, co ma się stać po nadaniu komunikatu, czyli, co ci ludzie mają czuć, poznać, zrobić. Grupa ludzi do której chcemy dotrzeć przechodzi przez etap poznania, czucia i działania. Poprzez zrozumienie właściwej sekwencji tego modelu nasza organizacja może lepiej zaplanować skuteczny system komunikacji zewnętrznej.

[1] W. Marciszewski, Sztuka dyskutowania, Wydawnictwo ALEPH, Warszawa 1996.

[2] S. Brown, Jak mówić aby ludzie słuchali, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 1996.

Wady grupowego działania

5/5 - (1 vote)

Wady grupowego działania:

pochłaniają dużo czasu– podczas dyskusji pojawiają się różnice zdań, co powoduje konflikty. Najgorsze jest to, że dojście do porozumienia zwykle jest trudne i czasochłonne.
stosowanie metod grupowych- wymaga opanowania przez kierownika praktycznych umiejętności kierowania pracą zespołową, znajomości psychologicznych mechanizmów rządzących grupą.
w grupie często dominują– tendencje kompromisowe czego efektem mogą być rozwiązania przeciętne, które w pełni nie zadowalają.
dyskusja nad danym problemem– może zostać zdominowana przez jedną osobę, która wywiera silny wpływ na pozostałych członków grupy i jednocześnie na wynik dyskusji. Nie zawsze osoba najbardziej aktywna ma do zaproponowania najlepsze i najciekawsze pomysły. Jednostka dominująca może hamować dyskusję, ograniczać naturalne różnice poglądów itd.
często członkowie grupy– obstają za najkorzystniejszym dla siebie, a nie optymalnym wariantem z punktu widzenia organizacji.
niektórzy członkowie grupy– przywiązują się nadmiernie do własnych propozycji, koncentrują się na wyszukiwaniu pozytywnych argumentów i zaprzestają poszukiwań innych wariantów.

Przygotowanie zawodowe pracowników

5/5 - (1 vote)

Przygotowanie zawodowe pracowników to proces zapewnienia odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia, aby mogli wykonywać swoje zadania na wysokim poziomie. Jest to ważny element w rozwoju kariery pracowników i sukcesie organizacji.

Aby zapewnić skuteczne przygotowanie zawodowe pracowników, organizacje powinny stosować następujące strategie:

Planowanie: W pierwszej kolejności, organizacje powinny planować, jakie umiejętności i wiedzę muszą nabyć ich pracownicy, aby efektywnie wykonywać swoje zadania. Planowanie to kluczowy element w zapewnieniu, że program szkolenia jest skuteczny i odpowiednio dostosowany do potrzeb organizacji.
Szkolenia: Organizacje powinny zapewnić swoim pracownikom różne formy szkoleń, takie jak szkolenia wewnętrzne, zewnętrzne, online czy też szkolenia prowadzone przez specjalistów w danej dziedzinie. Szkolenia powinny być dostosowane do różnych poziomów wiedzy pracowników i mieć na celu zwiększenie ich umiejętności i wiedzy.
Mentoring: Mentoring to proces, w którym bardziej doświadczony pracownik pomaga mniej doświadczonemu pracownikowi w rozwoju jego kariery. Mentoring jest skutecznym sposobem na przekazywanie wiedzy i doświadczenia, a także na budowanie relacji między pracownikami.
Szkolenia rotacyjne: Szkolenia rotacyjne polegają na tym, że pracownik przenosi się z jednego działu do drugiego w celu nabycia wiedzy i doświadczenia. Taki program szkoleniowy pozwala pracownikom na poznanie różnych aspektów organizacji i na rozwój umiejętności, które mogą być przydatne w ich pracy.
Samokształcenie: Samokształcenie to proces, w którym pracownik uczy się samodzielnie, korzystając z różnych źródeł wiedzy, takich jak książki, artykuły, kursy online czy też szkolenia prowadzone przez innych specjalistów. Organizacje powinny zachęcać swoich pracowników do samokształcenia, a także zapewnić im odpowiednie narzędzia do samodoskonalenia.

Przygotowanie zawodowe pracowników to kluczowy element w rozwoju kariery i sukcesie organizacji. Organizacje powinny stosować różne strategie, takie jak szkolenia, mentoring czy też samokształcenie, aby zapewnić swoim pracownikom odpowiednie umiejętności, wiedzę i doświadczenie potrzebne do wykonywania ich pracy na wysokim poziomie.

Struktura zatrudnienia w badanej Spółce według kryterium wykształcenia została przedstawiona w tabeli poniżej:

Tabela 8. Stan zatrudnienia w Spółce wg kryterium wykształcenia

Lp.	Wyszczególnienie	31.12.2018		31.12.2019		31.12.2020
Lp.	Wyszczególnienie	liczba osób	%	liczba osób	%	liczba osób	%
1.	Wyższe	28	40,0	34	31,8	36	33,0
2.	Średnie	29	41,4	47	49,3	48	44,0
3.	Zawodowe	11	15,7	21	14,2	21	19,3
4.	Podstawowe	2	2,9	5	4,7	4	3,7
Zatrudnienie ogółem		70	100,0	107	100,0	109	100,0

Największy udział w strukturze zatrudnienia firmy handlowej Gwiazda S.A. posiadają pracownicy z wykształceniem średnim i wyższym. Wzrost zatrudnionych z wykształceniem zawodowym związane jest z rozwojem działalności serwisowej Spółki.

Style kierowania i ich wpływ na efektywność kierowania

Rate this post

Funkcje procesu kierowania mogą być sprawowane różnie przez menedżera, zależnie od niego samego i sytuacji kierowania, które kształtują m.in. następujące zmienne:

a) pozycja i zakres władzy menedżera, mierzony jego uprawnieniami: do angażowania i zwalniania pracowników, przyznawania im nagród premii, awansowania itp.

b) struktura zadania, która zależy od jakości i określonego celu działania zespołu, jednoznaczności metod stosowanych do realizacji tego celu;

c) gotowość grupy do poddania się wpływom menedżera tj. stopnia zaufania, poparcia, sympatii, których udzielają podwładni swojemu przełożonemu, biorąc pod uwagę jego osobiste cechy, stosunki panujące w grupie itp.

Każdy menedżer na swój sposób zachowuje się w sytuacjach kierowania, preferując odmienne formy tego zachowania się w stosunku do swoich podwładnych, innymi słowy mówiąc, oznacza to że ma swój styl kierowania.

Czym zatem jest styl kierowania?. Zazwyczaj styl kierowania charakteryzuje całokształt sposobów (tj. metod, technik, instrumentów oddziaływania menedżera na podwładnych w celu wywołania u nich właściwego nastawienia do swoich zadań i skłonienia ich do możliwie najlepszego ich wykorzystania. Określa się go również jako względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.

Styl kierowania cechują wzory zachowań, techniki dotyczące podejmowania decyzji, wydawania poleceń, stosowania bodźców dla realizacji celów.

Styl kierowania może wywierać decydujący wpływ na atmosferę pracy w organizacji. Sprzyjać może integracji załogi oraz innowacyjności i przedsiębiorczości.

Racjonalność stylu zależy od sytuacji – sprawny menedżer dostosowuje styl kierowania do okoliczności biorąc pod uwagę:

a) cechy swojej osobowości;

b) kwalifikacje i ogólny poziom swoich pracowników;

c) typ pracy;

d) cechy i waga realizowanych procesów;

e) stopień ryzyka związanego z pracą

f) sytuację ekonomiczną swojej organizacji.

Działania menedżera przy wyborze określonego stylu kierowania koncentrować się mogą na: zadaniach, gdzie główną uwagę zwraca się na wykonanie pracy oraz „wykonawcach” tj. na stosunkach międzyludzkich i motywacji postaw. Uważa się, iż kierownik, który łączy obydwie te orientacje, unika jednostronności i osiąga sukcesy.

Krańcowe stanowiska głoszą, iż jest tyle stylów kierowania ilu jest zarządzających. W twierdzeniu tym jest część prawdy z uwagi na niepowtarzalność osobowości menedżerów. Style kierowania nie występują w „czystej” postaci – w praktyce ma miejsce duże ich zróżnicowanie, gdyż styl to kategoria złożona, syntetyzująca całość zachowań i interakcji z innymi ludźmi w procesie działania. A poza tym każda organizacja, jej typ, zadania, profesjonalizm kierownictwa i inne czynniki wymuszają określony sposób zachowania się wobec podwładnych i tworzenia różnych jego wzorców.

Badania nad stylami doprowadziły do stworzenia zróżnicowanych koncepcji, będących często nie tyle odwzorcowaniem rzeczywistości – ile pomysłowości ich autorów.

Jedni kierownicy jednoznacznie stawiają zadania, określają sposoby ich realizacji, a od podwładnych oczekują posłuszeństwa i precyzyjnego realizowania poleceń, skrzętnie też rozliczają ich z efektów działań. W codziennych kontaktach z podwładnymi zachowują dość duży dystans, bywają nieżyczliwi, a do pracy motywują karami a nie nagrodami.

Inną grupę stanowią menedżerowie, którzy niewiele wymagają od swoich pracowników, unikają stawiania zadań i jeżeli jest to możliwe, rezygnują z podejmowania decyzji, a rozwiązywaniem problemów obarczają innych. W kontaktach z podwładnymi starają się zachować przyjacielskie stosunki.

Tak w skrócie poglądowo wygląda odzwierciedlenie stylów kierowania w praktyce.

Dla zobrazowania znaczenia stylów kierowania w organizacji – pozwolę sobie na przytoczenie niektórych ich klasyfikacji, głównie w oparciu o następujące kryteria dotyczące:

a) uczestnictwa pracowników w wykonywaniu funkcji kierowniczych – decydowaniu;

b) sposobów podporządkowania personelu wytyczonym celom;

c) środków pobudzania stosowanych przez zwierzchnika.

Z punktu widzenia tych kryteriów wyróżniamy następujące ich rodzaje[1]:

– styl autokratyczny – zorientowany na zadania. Charakteryzuje go ostry podział na kierujących i kierowanych. Dominuje w nim jednostkowe, samodzielne podejmowanie decyzji przez menedżera, które w sposób osobisty i w formie poleceń przekazuje swoim wykonawcom.

W tym stylu wyraźnie daje się odczuć dystans, jaki stwarza przełożony wobec podwładnych, gdyż obowiązuje w nim zasada: ”ja tu rządzę a wy musicie wykonywać moje polecenia”. Podległy personel traktowany jest w sposób typowo przedmiotowy – jako środek służący do osiągnięcia celu, którego jedynym zadaniem jest praca na rzecz danej firmy (organizacji, przedsiębiorstwa). Obowiązuje formalna dyscyplina, wymuszana głównie za pomocą kar, które uważa się za jedyną metodę oddziaływania na pracowników.

W stylu tym występuje wyraźnie określony system nagród i kar, a ewentualne pomysły pracowników nie są brane pod uwagę. Menedżer – autokrata wychodzi z założenia, że jedynie kontrolowany personel będzie pracował solidnie i zgodnie z poleceniami.

Autokratyczny styl kierowania może jednak przynieść pozytywne skutki w wypadku grupy słabo zintegrowanej, o niskich kwalifikacjach i słabych motywacjach do pracy, jak również w nietypowych sytuacjach wymagających gwałtownej mobilizacji personelu.

Literatura przedmiotu wyróżnia[2]:

– autokratów surowych – wykazują oni brak zainteresowania potrzebami pracownika, są apodyktyczni a przy tym sprawiedliwi w myśl przez siebie wypracowanych zasad. Działają bez porozumienia z grupą, starają się utrzymać jak najwięcej władzy w swoim ręku ;

– autokratów życzliwych – którzy odczuwają spoczywający na nich ciężar odpowiedzialności moralnej za pracowników, pragną stworzyć im jak najlepsze warunki pracy jednak wg własnych poglądów tzn. sami ustalają co jest dla pracowników dobre, a oni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni;

– autokratów nieudolnych – którzy są apodyktyczni, nieobliczalni, nastrojowi przesadnie surowi.

– styl demokratyczny – jest reprezentowany przez menedżerów, którzy określają limity, w ramach których grupa podejmuje decyzje lub zezwalają podległym pracownikom na samodzielne decyzje w ustalonych granicach.

Osoby reprezentujące styl demokratyczny dążą do partnerstwa z podległym personelem, a sprawowanie władzy traktują jako wynik podziału pracy. Wpływa to na brak formalnego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnym, dzięki czemu stosunki służbowe mają charakter koleżeński. Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy – jako współuczestnicy i realizatorzy podejmowanych decyzji. Dyscyplina formalna istnieje w ograniczonym zakresie i z reguły odnosi się do czasu pracy. Kary regulaminowe stosowane są w ostateczności, w przeciwieństwie do nagród (pochwały, uznanie, awans, itp.) które stanowią podstawowy instrument motywacji pracowników do pracy.

Przedstawiony styl kierowania można przyjmować w stosunku do pracowników o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym oraz o wysokich motywacjach do pracy;

– menedżer demokrata – spełnia role koordynatora działalności grupy, deleguje swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby w czasie jego nieobecności grupa mogła sprawnie działać, często kontaktuje się z pracownikami, dąży do eliminowania barier utrudniających wzajemną komunikację i uczestniczy w pracach swojego zespołu.

– styl liberalny – wiąże się z pozostawieniem pracownikom samodzielności w realizacji ich działań. Menedżer zachęca do przedstawiania pomysłów, rozwijania umiejętności i podwyższania jakości pracy. Wiąże się ze wspólnym ustalaniem zadań, celów przez menedżera i jego pracowników. Pozostawia im natomiast swobodę w wyborze sposobów realizacji i wiąże się z zaniechaniem bieżącej ingerencji i „prowadzenia za rączkę”. Nie oznacza on również „oddania steru”, ale ma służyć wykorzystaniu ambicji i osobistej satysfakcji pracowników realizujących zadania i wykazujących inicjatywę. Styl ten ma miejsce w zespołach i placówkach badawczych, uczelniach, pracowniach projektowych, placówkach artystycznych;

– menedżer liberalny – pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań, stara się sam nie podejmować żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy.

Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia.

Skutkiem kierowania demokratycznego jest w większości przypadków mniejsza ilość wykonanej pracy – jednak uzyskuje się rezultaty o wyższej jakości, oryginalne. Efekty pracy nie zależą od obecności menedżera. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością.

Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość wykonanej pracy. Uczestnicy często nie akceptują tego stylu – często są sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie.

Amerykański teoretyk G.S. Sergie[3] odnosi styl kierowania do osobowości menedżera i wyróżnia następujące rodzaje stylów kierowania:

– styl osobisty – cechuje określony egocentryzm menedżera, który autorytatywnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności, jest wymagający, żąda dyscypliny, przywiązuje duże znaczenie do kontrolowania swoich pracowników, menedżer jest zmienny w swoich nastrojach i emocjonalnie angażuje się w ocenę swoich pracowników. Ponadto jest tyranem pracy, „rozsadza” go energia i jest przedsiębiorczy, pracowników dobiera na zasadzie ich charakterystyk osobistych, nie zważając na interes organizacji, w tym stylu nie istnieje przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności;

– styl impulsywny – jest pejoratywną odmianą stylu osobistego, kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów, dobiera ludzi – personel, kierując się entuzjazmem – na zasadzie przypadkowości, przy wielu zaletach charakterologicznych wprowadza chaos organizacyjny, na podstawie przypadkowych obserwacji lub zasłyszanych opinii proponuje stale nowe idee, podejmuje osobliwe decyzje, które wydają mu się wspaniałymi rozwiązaniami, nie dba o racjonalną organizację pracy, ponieważ jest zajęty swoimi „doskonałymi” koncepcjami ;

– styl bezosobowy – cechuje się tym, że menedżer o takim stylu nie angażuje się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu. Podział kompetencji jest ściśle określony, zaś proces podejmowania decyzji jest ściśle uwarunkowany – menedżer podejmując decyzje koncentruje swoją uwagę tylko na sprawach ważnych, które wcześniej omawia ze swoimi podwładnymi – po starannym jej rozważeniu. W ramach takiego układu stosunki między ludzkie układają się dosyć dobrze, nie toleruje się jednak niedociągnięć, działań chaotycznych, bałaganu organizacyjnego, zasadniczo panuje klimat korzystny dla propozycji ulepszeń i nowych przedsięwzięć.

– styl zbiorowy – jest odpowiednikiem stylu demokratycznego, menedżer jest jednym z członków grupy, pełen życzliwości, decyzje są podejmowane kolektywnie, w wyniku dyskusji, działania nie są sformalizowane – wszystkie sprawy załatwia się od ręki ;

– styl spokojny – jest funkcją uporządkowanej i spokojnej natury menedżera. Podstawowymi cechami tego stylu są ład i systematyczność, decyzje są podejmowane ze spokojem i równoważnie, przy ograniczonej kolegialności, dominuje atmosfera spokojnego namysłu i wymiany informacji, menedżer przekazuje znaczną cześć swoich uprawnień i odpowiedzialności, mając zaufanie do personelu, że zadania im powierzone zostaną wykonane, stosunki międzyludzkie są na ogół niesformalizowane, przyjazne, w takich warunkach pracownicy mogą się swobodnie rozwijać.

Jedną z najnowszych interpretacji wybory stylu kierowania jest teoria ścieżki do celu opracowana przez R. House’a. Wg tej teorii do zadań menedżera należy pomaganie podwładnym w osiąganiu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania lub wspieranie ich – dla zapewnienia, by ich cele były zgodne z ogólnymi celami organizacji.

Dla osiągnięcia tych celów menedżer może przyjąć cztery zachowania przywódcze, a więc może występować jako:

menedżer dyrektywny – powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek co do sposobu wykonania zadań;
menedżer wspierający – jest przyjazny i wykazuje troskę o potrzeby podwładnych, wspiera ich we wszystkich staraniach, w osiąganiu lepszych wyników;
menedżer partycypacyjny – zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji;
menedżer nastawiony na osiągnięcia – wyznacza trudne cele i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności.

W świetle tej teorii menedżer będzie nieskuteczny, jeżeli jego zachowania są zbędne w odniesieniu do struktury środowiska (organizacji) lub niezgodne z cechami podwładnych.

Współczesny menedżer, jeśli chce być efektywny i skuteczny nie może ograniczać się do stosowania tylko jednego stylu kierowania, powinien na bieżąco analizować otaczającą go rzeczywistość. W konsekwencji musi ciągle tak doskonalić swoje podejście do kierowania, aby nie popaść w rutynę i nie przyzwyczajać się tylko do jednego stylu. Nowoczesne kierowanie pomimo tego, że zaleca dobieranie stylu do ludzi i sytuacji, zdecydowanie bliższe jest idei demokracji i partycypacji niż autokracji i dominacji.

Sukces w końcu XX wieku w coraz mniejszym stopniu zależy od wysiłku fizycznego pracowników, zdyscyplinowania i posłuszeństwa. Zatem by być efektywnym menedżerem, należy stosować styl kierowania promujący wysiłek intelektualny, inwencję twórczą, samodzielność i zdolność do pracy zespołowej.

Reasumując problematykę stylów kierowania stwierdza się, iż dotychczasowe badania, doświadczenia ( twórców nauki o zarządzaniu) – nie opracowały wzorca zachowań stylu kierowania, idealnego menedżera odnoszącego sukces w każdej sytuacji. Zatem skuteczne kierowanie ludźmi nie zostało jeszcze w pełni poznane, gdyż to co może decydować o sukcesie tkwi w osobowości człowieka i jest zindywidualizowanym zjawiskiem.

[1] zob. L. Haber „Zarys zarządzania mała firmą”, s. 77

[2] zob. Z. Dowgiałło „Praca menedżera” s. 98

[3] Zob. J.Penc „Kreatywne kierowanie”, s 69