Prace magisterskie i licencjackie – Strona 7 – Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

Komunikacja niewerbalna

5/5 - (1 vote)

Każdy menedżer powinien nauczyć się umiejętności czerpania wiedzy zawartej w komunikacji niewerbalnej , nazywanej często mową ciała. Starając się zrozumieć znaczenie tego, co mówią ludzie, menedżer powinien nie tylko słuchać ale także umieć rozszyfrowywać inne znaki przesyłane przez rozmówcę. Powinien zwracać uwagę nie tylko na to ,co ludzie mówią, ale również na to, jak to mówią. Umiejętność ta jest bardzo ważna, ponieważ dostarcza wiedzy na temat ludzkich emocji, wrażliwości i odczuć. Oczy, kształt ust, mięśnie twarzy a nawet postawa, potrafią wiele powiedzieć o danej osobie. Musimy jednak uważać, gdyż nawet, kiedy odnosimy wrażenie, że te elementy potrafią powiedzieć nam więcej niż słowa, istnieje ogromne pole do błędnej interpretacji.

Komunikacja niewerbalna istnieje już ponad milion lat. Jest więc znacznie starsza od mowy, powstałej prawdopodobnie w pleistocenie, to znaczy około 40.000 lat temu.

Ta pierwotna forma komunikacji jest jedynym środkiem porozumiewania się zwierząt, które za pomocą mimiki, postaw, gestów, pomrukiwań, warknięć itp. dobierają przyjaciół, znajdują partnerów, ustanawiają hierarchię dominacji. Podobne sygnały używane są przez ludzi i również w ich świecie spełniaj ą one ogromną rolę. Bezsłowne komunikaty ze względu na ich ewolucyjne pochodzenie można podzielić na dwie główne kategorie:

sygnały wrodzone, stanowiące część dziedzictwa biologicznego;
sygnały wyuczone, należące do dziedzictwa kulturowego.

Wrodzony charakter znaków niewerbalnych potwierdzają między innymi obserwacje dzieci głuchoniewidomych, które pomimo niemalże całkowitego odizolowania od świata zewnętrznego i wynikających z tego faktu bardzo ograniczonych możliwości uczenia się, pod wieloma decydującymi względami zachowują się prawie identycznie, jak dzieci zdrowe – tak samo uśmiechają się i śmieją, kiedy się cieszą i tak samo płaczą, tupią nogami, zaciskają pięści i marszczą pionowo czoło, gdy je coś rozzłości. To samo pochodzenie sygnałów niewerbalnych potwierdzają również badania międzykulturowe. Wykazały one, że mowa ciała wyrażająca podstawowe stany emocjonalne, jak radość, wściekłość, smutek, zainteresowanie, zaskoczenie, strach, złość wstręt, pogarda i wstyd jest podobna wśród ludzi należących nawet do bardzo odmiennych kultur.

Drugim ewolucyjnym źródłem powstania i kształtowania sygnałów niewerbalnych jest proces uczenia się, który praktycznie rozpoczyna się w dniu urodzin dziecka. Sygnały te są przecież jedynym środkiem komunikowania się matki z dzieckiem w okresie gdy nie potrafi ono jeszcze mówić.

O ogromnym znaczeniu sygnałów niewerbalnych w porozumiewaniu się świadczy między innymi fakt, że istnieje ponad milion świadomych i nieświadomych gestów i około 550.000 słów wymienianych w najobszerniejszych słownikach. Warto przy tym podkreślić, że mowa społeczności prymitywnych obejmuje nie więcej niż 400 słów. Tyle samo jest ich w słownictwie ludzi znajdujących się na najwyższych szczeblach społeczności rozwiniętych. Z całą pewnością liczba tików, grymasów, ruchów ramion, wykrzywień ust, wzniesień brwi, ruchów warg, chrząknięć, uśmiechów, potrząśnięć głową, ruchów plecami itp. znacznie przekracza liczbę 400. Głównie dzięki temu wzajemne zrozumienie się wśród ludzi tej szczególnej kategorii staje się możliwe. Antropolog Albert Mehrabian odkrył, że w procesie komunikacji interpersonalnej jedynie 7 % informacji przekazują słowa osoby mówiącej, 38 % brzmienie jej głosu i aż 55 % jej zachowanie niewerbalne. Podobne wyniki uzyskał amerykański psycholog Ray Birdwhistell[1]. Jego badania dowodzą, że w konwersacjach bezpośrednich 35 % informacji pochodzi ze słów i 65 % z ekspresji niewerbalnej. Dane te w pełni uzasadniają stwierdzenie, że „Mówimy dzięki naszym organom mowy, lecz rozmawiamy całym naszym ciałem”. Godne podkreślenia są również rezultaty uzyskane przez innych badaczy, którzy traktują komunikaty niewerbalne jako dominujące jedynie podczas przenoszenia emocji lub postaw, a komponent werbalny uważają za znacznie ważniejszy dla większości innych rodzajów informacji.[2]

Wśród znawców przedmiotu generalnie istnieje przekonanie, że kanał werbalny wykorzystywany jest przede wszystkim do przekazywania informacji, podczas gdy kanał niewerbalny służy głównie do ustalania stosunków międzyludzkich. Tak więc relacja między dwiema lub więcej osobami jest przez nie, zazwyczaj w sposób spontaniczny, negocjowana, ustanowiona, a następnie utrzymywana głównie dzięki komunikatem bezsłownym. Odgrywają one bardzo istotną rolę między innymi w tworzeniu pierwszego wrażenia o człowieku 99 % opinii o nim powstaje u innych w ciągu pierwszych dziewięćdziesięciu sekund kontaktu z nim. Badania wykazały ponadto, że w procesie porozumiewania się sygnały niewerbalne wywierają na rozmówców pięciokrotnie większy wpływ, niż używane przez nich słowa, a w sytuacji niezgodności obu tych rodzajów komunikatów, te o charakterze werbalnym uznawane są za nieprawdziwe.

Znajomość powyższych zależności ma ważne znaczenie dla biznesmenów i menadżerów, gdyż jeśli chcą oni skutecznie negocjować, to powinni opanować nie tylko języki obce, ale również język ludzkiego ciała – jeden z starszych, bardzo wiarygodnych i uniwersalnych języków na świecie. Jest to niezbędne dla doskonalenia umiejętności kontrolowania swoich zachowań niewerbalnych i odczytywania ich znaczenia u innych. Język ciała prawie zawsze odsłania autentyczne intencje, co jest szczególnie istotne. Podobnie jak każdy inny język składa się on z wyrazów, zwrotów i znaków interpunkcyjnych. Analogie te sięgają głębiej, bowiem nie tylko słowa powinny być interpretowane w kontekście lecz także ich odpowiedniki w języku ciała – gesty – muszą być odczytywane w powiązaniu z konkretną sytuacją i innymi zachowaniami niewerbalnymi danego człowieka. Ponadto język ciała jest zdeterminowany kulturowo, a więc ma również swoje dialekty. Stąd też niektóre sygnały niewerbalne mogą wyrażać różne uczucia i postawy w zależności od grupy lub klasy społecznej bądź też od regionu, kraju czy kontynentu. Konieczne jest zatem, aby bezsłowne komunikaty rozmówcy interpretować ostrożnie, gdyż ich znaczenie zależy od tego, kto, gdzie i jak je pokazuje.[3]

Opisane powyżej sygnały mowy ciała przedstawione zostały w grupach zachowań niewerbalnych wyrażających zbliżone postawy i stany emocjonalne. Sygnały wzrokowe oraz zachowania mogące wskazywać na okłamywanie i dominację potraktowane zostały jako odrębne kategorie, mające w negocjacjach szczególne znaczenie.

SYGNAŁY WZROKOWE

W komunikacji niewerbalnej za wysoce wiarygodne uznawane są reakcję źrenic oczu. Należą one do nielicznych sygnałów mowy ciała praktycznie nie poddających się świadomej kontroli. Stwierdzono, że rozszerzanie źrenic jest dowodem ogólnego pobudzenia psychicznego, a ich zwężanie wyrazem złego, negatywnego nastroju. W szczególności zaobserwowano, że podczas oglądania obiektów wyjątkowo atrakcyjnych źrenice rozszerzają się. Zwężają się one natomiast w czasie patrzenia na obiekty nieciekawe i niechciane. W trakcie negocjacji zwiększanie się źrenic jednego z rozmówców świadczy najczęściej o tym, że przedłożona mu oferta jest dla niego szczególnie korzystna i na odwrót – zmniejszanie się ich może być sygnałem, że do zgłoszonej propozycji ma on negatywny, nieprzychylny stosunek. To znakomite w swej rzetelności źródło informacji bywa niekiedy celowo ukrywane. Arystoteles Onassis znany był z noszenia podczas zawierania kontraktów ciemnych okularów zasłaniających jego zachowanie wzrokowe. Umiejętności odczytywania reakcji oczu wyjaśnia również przyczyny sukcesów wybitnych pokerzystów. Dobry gracz wie, że gdy jego partner otrzymuje świetną kartę, to mimowolnie rozszerzaj ą mu się źrenice, a gdy przystępuje do blefu, to tak samo niezależnie od niego – zwężają się. Podobnie jak wszystkie inne komunikaty nadawane w języku ciała również zmiana wielkości źrenic musi być rozszyfrowywane w zależności od konkretnej sytuacji. Należy pamiętać, że powiększanie się ich może być także wywołane przez określone warunki fizyczne otoczenia, np. przyciemnienie oświetlenia oraz przez takie emocje, jak strach lub miłość czy podniecenie seksualne. Zauważono na przykład, że jeśli mężczyzna i kobieta są w sobie zakochani, to instynktownie poszukują u siebie właśnie takich sygnałów wzrokowych. Nie bez znaczenia w związku z tym wydaje się fakt, że oczy ciemne sprawiaj ą wrażenie, że ich źrenice zawsze są rozszerzone. Przypuszczalnie między innymi w tym tkwi tajemnica atrakcyjności ciemnych kobiet i mężczyzn. Bystry obserwator potrafi ponadto zorientować się w uczuciach osoby z nim rozmawiającej, a w szczególności określić jej stosunek do niego, na podstawie koloru jej tęczówki. Zaciemnia się ona przy odczuciach negatywnych, jak gniew, złość, strach i rozjaśnia się przy pozytywnych, do których zaliczyć można uduchowienie, wesołość, dobroć życzliwość, miłość itp. Rodzaj przeżywanego przez człowieka uczucia może także sygnalizować liczba mrugnięć. Wyraźnie zmniejsza się ona w stanach zmęczenia, znudzenia, transu, letargu bądź wrogości i zazwyczaj zwiększa się w chwilach smutku, niepewności, nerwowości i wyrzutów nieczystego sumienia. Wymowne komunikaty przesyła też otwarcie oczu. Przymknięte oczy są najczęściej dowodem znudzenia, braku zainteresowania, a jeżeli dodatkowo towarzyszy temu odchylenie głowy do tyłu, to również poczucia wyższości danej osoby. Z kolei oczy szeroko otwarte wraz ze zmarszczonym czołem są symptomem przerażenia będącego kombinacją zaskoczenia i strachu.

OTWARTOŚĆ I UCZCIWOŚĆ

Otwartość i uczciwość były przez wieki i są do dzisiaj okazywane przez wyeksponowane, odkryte dłonie. W takim właśnie ułożeniu w sposób szczególnie podnoszą one wiarygodność wypowiadanych słów i poprawiają klimat stosunków międzyludzkich. Obie dłonie przyłożone do piersi były dowodem otwartości i uczciwości jeszcze w czasach Starożytnego Rzymu, a jedna z nich uniesiona do góry nabrała charakteru wręcz symbolicznego na przykład w czasie składania uroczystej przysięgi. W negocjacjach demonstrowanie otwarcia jednej bądź obu dłoni to gest o wyjątkowym znaczeniu. Jest on zazwyczaj wyrazem prawdomówności i szczerości partnera. Ważnym sygnałem sprzyjającym tworzeniu korzystnej atmosfery między rozmówcami są rozpięte marynarki negocjatorów. Stwierdzono, że ludzie w rozpiętych marynarkach wykazywali znacznie więcej wzajemnej zgodności niż ci, którzy mieli je zapięte. Ponadto rozpinanie bądź nawet ściąganie marynarki przez jednego z rozmówców świadczy o zaufaniu jakim darzy on swojego partnera.

WSPÓŁPRACA

Chęć podjęcia współpracy jest stosunkowo łatwo dostrzegalna w wyrazie twarzy. Przekazuje on takie właśnie intencje, gdy jest młodzieńczy i towarzyszą mu ponadto przyjaźnie wygięte brwi, lekki uśmiech oraz brak zmarszczek na czole. Podobną wymowę ma siedzenie na skraju krzesła, pojawiające się zazwyczaj z zachowaniami wyrażającymi zainteresowanie takimi jak pochylona głowa w bok, oparcie policzka na dłoni. Dowodem istniejącej między negocjatorami współpracy jest zajęcie przez nich miejsc siedzących znajdujących się obok siebie, po jednej stronie stołu. Należy jednakże podkreślić, że przejście na drugą stronę i zajęcie miejsca obok partnera musi być poprzedzone upewnieniem się, że fizyczne zbliżenie się do niego nie spowoduje niepożądanego przez niego naruszenia jego terytorium. W przeciwnym wypadku, zamiast oczekiwanej współpracy, mogłoby pojawić się nastawienie defensywne. Gotowość do współdziałania kryje się również za niektórymi gestami otwartości — rozpięta marynarka oraz zainteresowania pochylona głowa w bok. Pierwszy z nich dodatkowo sygnalizuje skoncentrowanie na słowach rozmówcy, a drugi chęć nawiązania z nim współpracy.

SYMPATIA

Najczęściej spotykanym przejawem sympatii jest szczery uśmiech przy którym usta ściągane są do góry na kształt szerokiego „U”, a policzki podnoszą się tworząc pod oczami „ kurze łapki” Taki sposób uśmiechania się powoduje ponadto ściąganie brwi i powiek, od czego oczy stają się mniejsze. Tak więc szczery uśmiech dość wyraźnie różni się od udawanego, a ich jedyną cechą wspólną jest ukazanie uzębienia. Generalnie, można uznać, że w stosunkach między rozmówcami dominują uczucia wzajemnej sympatii, gdy znajdują się oni w niewielkiej fizycznej odległości od siebie. E.T. Hali podaje dwie strefy dystansu interpersonalnego, będące wyrazem bliższych niż oficjalnie stosunków międzyludzkich:

strefa intymna (od 12 do 45 cm), zastrzeżona dla kontaktów z najbliższymi osobami, jak małżonek, kochanek, rodzice, dzieci, krewni, bliscy przyjaciele;

strefa osobista (od 45 do 122 cm), przeznaczona dla utrzymywania kontaktów społecznych bądź towarzyskich, jakie łączą np. dobrych znajomych. Te jak i inne liczne wyniki obserwacji zachowań przestrzennych mogą być podstawą do sformułowania również w odniesieniu do negocjacji następującego wniosku: skracanie odległości fizycznej między partnerami jest równoznaczne ze zmniejszeniem się dystansu psychicznego istniejącego między nimi.

Godny podkreślenia jest fakt, że dystans interpersonalny jest zdeterminowany kulturowo i zależy od gęstości zaludnienia na danym terenie – im większe zagęszczenie populacji, tym mniejsza strefa osobista. Oznaką sympatii odczuwalnej do drugiego człowieka jest dotykanie go, które jak stwierdzono, najskuteczniej tamie bariery między ludźmi, czyni ich kontakt bardziej emocjonalnym i stwarza atmosferę bliskości, serdeczności i intymności. Dotykanie może spełniać różnorodne funkcje i musi być podporządkowane ogólnym normom kulturowym wyznaczającym jego strefy. Ma ono przyjacielsko- koleżeński charakter, kiedy podkreśla wyjątkowość kontaktu i przybiera formę np. obejmowania ramieniem, przytulania, uścisków itp. Szczególnym przypadkiem okazywania sympatii przez dotyk jest odpowiedni uścisk ręki w trakcie powitania, pożegnania bądź w innych związanych z tym rytuałem okolicznościach, np. po podpisaniu kontraktu. Zwykłej wymianie uścisków towarzyszy w takich przypadkach dodatkowe uchwycenie partnera lewą ręką za jego nadgarstek, łokieć, ramię lub bark. Miejsce, które chwyta lewa ręka, wskazuje na wielkość demonstrowanego uczucia – bardziej znacząca emocjonalnie jest uchwycenie łokcia niż nadgarstka oraz barku niż ramienia. Należy przy tym pamiętać, że nie tylko dotykanie, ale nawet nadmierne zbliżenie się do drugiej osoby może być przez nią potraktowane za naruszenie indywidualnego terytorium i wzbudzić w niej uczucie dyskomfortu psychicznego.

Prowadzącego do reakcji unikania, zaskoczenia lub agresji. Stąd też skracanie dystansu interpersonalnego, a tym bardziej nawiązanie kontaktu dotykowego, jeśli w ogóle zostanie uznane za możliwe, czynione powinno być niezwykle ostrożnie. Przejawem zgodności myśli i postaw, a także sympatii panującej wśród negocjatorów jest ponadto wzajemne, najczęściej przez nich nieuświadomione odzwierciedlenie swoich zachowań niewerbalnych, a zwłaszcza tych, które mają pozytywną wymowę. Jednakże inny charakter może mieć synchronizacja, która świadomie bywa stosowana przez jedną ze stron. Taki rodzaj naśladowania jest wykorzystywany do wytrącenia rozmówcy z równowagi bądź zdobycia nad nim przewagi albo też do nawiązania z nim lepszego, efektywniejszego kontaktu. Za dowody przychylności wielu autorów uważa również potwierdzające ruchy głowy, zadowolenie, spokój mimiczny, otwartą pozycję ciała, żywą gestykulację, pochylenie ku sobie, miękki ton głosu. Na uwagę zasługuje próba kompleksowego określenia postaw wzajemnych w formie poziomu intymności, traktowanego jako funkcja takich czynników, jak:

bliskość fizyczna,
kontakt wzrokowy,
ekspresja mimiczna,
przedmiot konwersacji.

W takim ujęciu poziom intymności można przedstawić za pomocą następującej formuły: poziom intymności = (ilość uśmiechów + czas utrzymywania kontaktu wzrokowego +dystans interpersonalny + intymność tematu rozmowy).

PEWNOŚĆ SIEBIE

Nadmierna pewność siebie może graniczyć z wywyższaniem się, a niekiedy nawet pychą, dlatego gesty wyrażające oba te rodzaje stanów emocjonalnych mogą by ć podobne lub takie same. Na twarzy pychę związaną na przykład z przekonaniem o własnej wyższości można rozpoznać po sztywnej dolnej wardze, podniesionej tylko jednej brwi, nad którą z czasem mogą utworzyć się stałe zmarszczki lub po nadmiernej ruchliwości ust, świadczącej dodatkowo, iż mówca uważa siebie za ważniejszego od innych, a swoje słowa za bardziej znaczące od opinii słuchaczy. Podstawy dominujące, a nawet agresywne, zdradzające wyższość i pewność siebie wiążą się często z eksponowaniem kciuków. Zwykle wy stają one z kieszeni, również tylnych, w celu ukrycia skłonności do dominacji; czasami tkwią przy klapie marynarki lub kurtki albo wyraźnie odgięte tworzą zespoły innych gestów np.: zgięte ramiona z kciukami skierowanymi ku górze.

Systematyczne ułożenie palców obu rąk tak, aby przylegały do siebie opuszkami tworząc razem z dłońmi kształt przypominający kopułę, to jeden z bardzo niewielu komunikatów, który może być jednocześnie interpretowany niezależnie od kontekstu, w jakim się pojawia. Sygnalizuje on poufność stosunków, pewność siebie, dumę, wywyższanie się, zrozumiałość, a nawet egoizm.

OCENA

Gesty tej kategorii wyrażają między innymi zainteresowanie, ocenę zarówno negatywną, jak i pozytywną i podejmowanie decyzji.

Głowa przechylona w bok, w prawą czy lewą stronę, dłoń lub zaciśnięta pięść spoczywająca na policzku, często ze wskazującym palcem uniesionym do góry to nierzadko spotykane przejawy zainteresowania. Należy do nich także lekkie rozwieranie ust, pod warunkiem, że nie jest ono spowodowane trudnościami związanymi z oddychaniem, ze zrozumiem cudzych wypowiedzi czy powstrzymywaniem oddechu. Wiele możliwości bezsłownej ekspresji związanych jest z oceną negatywną. Może być ona okazywana w formie dezaprobaty, krytyki sprzeciwu, protestu itp. Potrząsanie głową, nawet podczas przekonującego werbalnego zapewniania o zgadzaniu się, jest jednym z najłatwiejszych do rozpoznania symptomów sprzeciwu i postawy negatywnej. Podobną, a nawet jeszcze bardziej pejoratywną, osobową wymowę ma spuszczona głowa. Oznaką krytycznego stosunku do mówcy lub dyskutowanego tematu jest podparcie podbródka kciukiem z wysuniętym ku górze palcem wskazującym, który może jednocześnie trzeć oko albo naciskać na nie. Spoglądanie spod łba lub z boku to zazwyczaj negacja.

POSTAWA DEFENSYWNA

Założenie rąk na piersiach jest sygnałem o kilku odcieniach znaczeniowych. Jest to próba zażegnania niebezpieczeństwa, schronienia się przed trudną i niekorzystną sytuacją. Pozycję taką przybiera osoba, która z jednej strony jest nerwowa, czuje się zagrożona i niepewna, z drugiej – nie zgadza się ze stanowiskiem swojego rozmówcy, przywiązuje się do niego w sposób bardziej krytyczny. Analogicznie należy interpretować manipulowanie przy bransoletkach, zegarkach i guzikach mankietów, sprawdzanie zawartości portfela, splątanie lub zacieranie rąk, trzymanie przed sobą teczki, torebki, a nawet obejmowanie oburącz kieliszka z winem lub szklanki z piwem. Standardowe skrzyżowanie nóg to druga podstawowa wersja uzewnętrzniania postawy negatywnej, łagodniejszy charakter od tej, którą demonstruje założenie rąk.

PODEJRZLIWOŚĆ

Ekspresja podejrzliwość, a także skrytości uruchamia niekiedy lewą rękę. W pewnym stopniu odpowiada to pejoratywnemu znaczeniu słowa „lewy” w niektórych określeniach używanych w języku potocznym, np. „załatwić coś na lewo”, „lewe dochody”, „lewe papiery” itp. Podejrzliwość, nieufność, a czasami sfrustrowanie i wrogość ujawniają mocno splecione dłonie. W ten sposób trzymane mogą się one znajdować na wysokości krocza, kiedy człowiek stoi bądź twarzy, kiedy siedzi. W tym ostatnim przypadku mogą one również i spoczywać na biurku lub w okolicy łona. Wykazano, że wysokość na jakiej trzymane są ręce, jest skorelowana z nasileniem negatywnego nastroju. Jest ono tym większe, im wyżej znajdują się splecione dłonie.

U osób palących negatywne, skryte czy też podejrzliwe usposobienie zdradza wydmuchiwanie dymu z papierosa przeważnie w dół. Stwierdzono zarazem, że następuje ono tym szybciej, im bardziej negatywnie są odczucia danej osoby.

NIEPEWNOŚĆ

Desmond Morris stwierdził[4], że niektóre zachowania człowieka są próbą ponownego przeżycia bezpieczeństwa emocjonalnego, którego doświadczył on w pierwszym okresie swojego życia jako niemowlę bądź dziecko. Zachowania te świadczą przede wszystkim o niepewności i są modyfikacjami ich pierwotnych postaci, które towarzyszyły niegdyś stanowienie zagrożenia i spokoju. Tak należy interpretować ściskanie dłoni, częściowe skrzyżowanie rąk i przytrzymywanie przy ustach lub wkładanie do nich różnych przedmiotów takich, jak końcówka oprawki od okularów, długopis, ołówek. Częste pokasływanie i zmienianie tonu mowy, drapanie palcem wskazującym poniżej ucha czy po boku szyi zdradzają niepewność i obok niej odpowiednio zaniepokojenie i powątpiewanie.

GNIEW I AGRESJA

Człowiek twardy i agresywny mówi czasami przez zęby a jego brwi są nachmurzone, usta mocno zaciśnięte, oczy szeroko otwarte i utkwione w oczach partnera. Z kolei następstwem złości i gniewu może być agresywne szczerzenie zębów, wysunięcie dolnej wargi i ściąganie podbródka, szybkie oddychanie i przepuszczanie powietrza przez nozdrza bądź rozszerzanie skrzydełek nosa co jest też niekiedy symptomem podniecenia seksualnego lub mniej wyrazistych stanów uczuciowych. Opuszczenie głowy wypływa z uświadomionej lub nieuświadomionej uległości wobec partnera czy też z chęci zaatakowania go, a na frustrację i złość wskazuje pocieranie karku jak i pociąganie kołnierzyka. W tym drugim przypadku może to być również wynikiem mówienia nieprawdy. Ludzi agresywnych, twardych można rozpoznać po uścisku dłoni. W ich wykonaniu bywa on bardzo mocny, czasami powodujący nawet strzelanie kostek w ściskanej dłoni albo też charakteryzuje się „sztywną ręką” pozwalającą w dosłownym znaczeniu trzymać się na dystans.

ZNUDZENIE

Wyprostowanie głowy pochylonej uprzednio w bok, a następnie podniesienie i opuszczenie ramion, błądzenie oczyma po suficie i ścianach i wreszcie skierowanie ciała w kierunku wyjścia z pomieszczenia to zachowania sygnalizujące, że początkowe zainteresowanie przeminęło, a jego miejsce zajęło znudzenie. W sposób najbardziej typowy zdradza je ręka podpierająca głowę. Ewentualnie inne objawy to półotwarte oczy, proste spojrzenie, machinalne, bezwiedne rysowanie na papierze.

DOMINACJA

Niebagatelne znaczenie w zdobywaniu pozycji dominującej w negocjacjach ma sposób rozsadzenia partnerów przy stole. Zauważono, że gdy jest on prostokątny, to największą władzę dysponuje osoba siedząca przy jego większym brzegu. Jeśli zaś po obu krótszych stronach siedzą rozmówcy, to większy wpływ ma ten z nich, za plecami którego nie znajdują się drzwi. Tak więc przy zajmowaniu miejsc siedzących przy stole ważna jest zasada stosowana przez rewolwerowców: dużo widzieć i mieć zabezpieczone tyły. Status i prestiż człowieka mogą podnieść odpowiednie meble znajdujące się w jego gabinecie. Szczególnie ważne jest krzesło gospodarza. Może ono mieć różną wysokość, wielkość i być wyposażone w różne akcesoria. Status gospodarza najprawdopodobniej wzrośnie, gdy jego krzesło zostanie umieszczone na podwyższeniu. Wysokość zawsze bowiem była nieodłącznym atrybutem władzy. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w używanych do dzisiaj wyrażeniach, np. wynieść na piedestał, Sąd Najwyższy, Rada Najwyższa, patrzeć z góry itp. Istotna jest również wielkość krzesła. Zaobserwowano, że osoba siedząca na nim ma tym większe wpływy, im wyższe jego oparcie. Spektakularnym potwierdzeniem tej zależności jest tron, na którym zasiadaj ą jedynie wybitne osobistości. Większe możliwości demonstrowania władzy i wyższy status zapewnia też krzesło obrotowe. Stwarza ono użytkownikowi większą swobodę ruchu, ułatwiającą odpowiednie zachowanie niewerbalne. Wreszcie krzesło z poręczami i z oparciem jest lepsze niż miejsce siedzące pozbawione tych udogodnień. Gospodarz może ponadto zdobyć pozycję dominującą przez obniżenie statusu swojego gościa. Będzie się on czuł niepotrzebny i nieważny, jeśli przeznaczona dla niego część pomieszczenia zostanie skrajnie ograniczona przez ustawienie biurka w pobliżu drzwi. Deprymująco wpływa też na interesanta posadzenie go na niskim krześle, fotelu czy sofie. Wywołuje to w człowieku wrażenie osunięcia się na ziemię, przez co traci on pewność siebie i siłą rzeczy daje się traktować przez gospodarza z góry, z jego jakby wyższego poziomu. Zmniejszenie siły negocjacyjnej gościa możliwe jest również przez umieszczenie jego krzesła w stosunku dużej odległości od biurka, w strefie dystansu społecznego bądź nawet publicznego. Podobny cel, czyli osłabienie pozycji interesanta, spełnia postawienie poza zasięgiem jego ręki filiżanki z kawą i popielniczki. Trudności w strzepywaniu popiołu czy piciu kawy stają się wówczas symboliczną demonstracją niemożliwości petenta. Chęć zdobycia przewagi komunikowania jest także w języku ciała. Dłoń otwarta, zwrócona ku dołowi – sygnalizuje dominację, a skierowana do góry — uległość. Fakt ten sprawia, że ułożenie dłoni podczas wymiany uścisków może być wyrazem przewagi którejś ze stron. Otwartą, naprężoną i zwróconą ku dołowi dłoń wyciąga mężczyzna agresywny i dominujący. Chce on w ten sposób, często nie będąc tego świadomym, przejąć kontrolę nad swoim partnerem zmuszając go do podawania ręki w pozycji uległości. Człowiek dominujący może dążyć też do przekręcania ręki partnera do tej pozycji już w trakcie uścisku dłoni. Między innymi dominację wyrażają też opisane już zachowania, do których należą eksponowanie kciuków, przyjmowanie pozycji siedzącej z lekko odchylonym do tym korpusem ciała i obiema rękami założonymi z tył głowy, siedzenie w obcym biurze, opieranie rąk na biodrach, przyjmowanie postawy autorytarnej, kierowanie w stronę rozmówcy palca wskazującego. Bardzo przydatny w ocenie zachowań partnera może być ogólny wskaźnik dominacji w trakcie komunikacji bezpośredniej między dwiema osobami. Wskaźnik ten uwzględnia następujące zachowania:

Werbalizacja – ilość, proporcja czasu, jaki zajęta dana osoba swymi wypowiedziami w trakcie rozmowy. Im większa przewaga „ jej czasu”, tym silniejsza dominacja,
kontrola sytuacji konwersacyjnej.
Dominujący sposób zabierania głosu: przerywanie tur partnera i niedopuszczanie do przerwania własnych tur.
Charakterystyka cech wokalnych, sygnalizująca poczucie pewności siebie, takie jak duża zmienność siły głosu, ruchy głowy o charakterze ilustratorów, żywa gestykulacja rąk.
Dominacja słuchacza przejawia się intensywnym wykorzystaniem „ kanału tła” dla wyrażenia swoich opinii o tekście nadawcy.
Pozycja ciała – władcza, otwarta, skierowana ku rozmówcy.
Kontakt wzrokowy – wymaganie uwagi ze strony odbiorcy, którego zadaniem jest prowadzenie „ monitoringu ” zachowania nadawcy – władcze spojrzenia.
Podkreślanie przewagi poprzez elementy środowiskowe organizacja otoczenia osobistego w kierunku wielkości i bogactwa „ konfekcyjne” znaczniki statusu.
Zwieszania głosu i inne długie pauzy w emisji tekstu wymagające od słuchacza cierpliwego oczekiwania.
Stosowanie wskaźników lekceważenia rozmówcy, takich jak nieuzasadniony ton poufałości lub formalności; zajmowanie się papierami w trakcie rozmowy.

Objawy irytacji i niezadowolenia z zachowania rozmówcy bądź w ogóle z jego obecności.

[1] H. Sęk, Społeczna psychologia kliniczna, PWN Warszawa 1993.

[2] M. Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN Warszawa 1991

[3] W. Dmochowski, Reguły życia gospodarczego, PWN Warszawa 1994.

[4] H. Sęk, Społeczna psychologia kliniczna, PWN Warszawa 1993

Dobór środków komunikacji

Rate this post

Dobór środków komunikacji jest uzależniony od tego, co ma być treścią, przedmiotem komunikacji i z jaką sytuacją komunikacji mamy do czynienia. Można tu mówić o czterech możliwych sytuacjach:

Komunikacja związana bezpośrednio z realizacją zadań bieżących

Ten typ komunikacji wymaga bezpośredniego komunikowania się w formie narad roboczych osób zaangażowanych bezpośrednio w dane zadanie z możliwością dyskusji i szybkiego podejmowania decyzji, jest też możliwe przekazywanie sobie pewnych i informacji na piśmie w formie krótkich notatek.

Komunikacja związana z funkcjonowaniem organizacji i jej przyszłością

Ta sytuacja wymaga szerszych narad wszystkich jej członków, szerokich dyskusji, pobudzających artykułów w wewnętrznej gazetce, ankiet wśród wszystkich członków, w których będą mogli wyrazić swoje sądy, pomysły opinie.

Komunikacja integrująca – wiążąca ludzi z organizacją, jej wartościami, wizją, perspektywami, mająca na celu zwiększyć motywację jej członków

Opiera się głównie na obserwacji postaw i zachowań liderów, a nie tylko na słuchaniu wygłaszanych przez nich manifestów, mogą tu być także zastosowane wspólne szkolenia, sesje „burzy mózgów D, dyskusje.

Komunikacja porządkowa – komunikaty o charakterze informacyjnym

Chodzi tu o przekazywanie takich informacji jak np. zmiana adresów, numerów telefonów, godzin dyżurów, zmiany personalne na danych stanowiskach, przyjęcie nowych osób, zmiany zasad korzystania ze sprzętu czy lokalu itp. Ten typ komunikacji posługuje się zawiadomieniami na tablicy ogłoszeń czy krótkimi informacjami na piśmie przesyłanymi do poszczególnych komórek.[1]

Jak wynika z wcześniejszych rozważań nad teorią komunikacji istnieją trzy kanały komunikacji:

Ustny (werbalny) – w cztery oczy, w małych grupach, na posiedzeniach, na większych naradach, walnych zebraniach, przez telefon, w trakcie szkolenia itp.
Pisemny – w formie listu, notatki, sprawozdania, raportu, zawiadomienia na tablicy ogłoszeń, tekstu na ekranie komputera
Wizualny – schematy, wykresy, fotografie, rysunki satyryczne, filmy, nagrania VHS.

Można więc urozmaicić nasze sposoby komunikacji. Wybierając dane środki dla przekazu naszego komunikatu trzeba sobie odpowiedzieć na pytania:

jakie jest znaczenie tej informacji?
jaki będzie najodpowiedniejszy środek do jej przekazania? Czy da się ją na tyle wyjaśnić i uprościć, aby można ją było przekazać w formie pisemnej czy graficznej bez dodatkowego komentarza, czy też jest na tyle skomplikowana, że lepiej przekazać ją ustnie stwarzając odbiorcom możliwość poproszenia o wyjaśnienia.

Prostym sposobem jest spytanie samego siebie w jakiej formie chciałbyś dostać daną informację. Pamiętajmy jednak o tym, że większość ludzi preferuje komunikację bezpośrednią w cztery oczy lub w małych grupach. Większość ludzi czuje strach, gdy ma coś powiedzieć przed większym audytorium, nie lubi także analizowania pisemnych informacji, szczególnie tych napisanych w języku urzędowym.

Komunikacja zewnętrzna

Nowoczesne organizacje muszą zarządzać nie tylko rozbudowanym systemem komunikacji wewnętrznej. Muszą także występować w roli informatora i promotora swojej działalności na zewnątrz.

Jednym z najważniejszych etapów w planowaniu skutecznej komunikacji zewnętrznej jest określenie celów komunikacji. Jeżeli nie określimy celu przed przystąpieniem do komunikowania się, nie będziemy mogli stwierdzić po jej zakończeniu, czy zrealizowaliśmy nasze zamierzenia. Czy czas, wysiłek pieniądze i inne środki włożone w te działania były opłacane.

Z badań naukowych wynika[2], że to, co zmieniało się przez długie okresy czasu nie da się tak szybko zmienić. Ostatnie 20 lat badań nad komunikowaniem się wykazuje, że na wiedzę i wyobrażenia o naszej organizacji można wpłynąć dość szybko, natomiast na nastawienie i poglądy długookresowo. Oznacza to, że cele komunikacji zewnętrznej trzeba ustalać wg określonej hierarchii. Obrazuje to przedstawiona poniżej piramida celów od krótkoterminowych do długoterminowych.

Przemiany społeczne

i kulturowe

zmiana zachowań zmiana nastawienia zmiana opinii

i poglądów

zmiany w wiedzy

i świadomości

i wyobrażeniach

o organizacji Długoterminowe

Krótkoterminowe

Wynika stąd, że po określeniu grupy odbiorców naszej komunikacji musimy także określić, co ma się stać po nadaniu komunikatu, czyli, co ci ludzie mają czuć, poznać, zrobić. Grupa ludzi do której chcemy dotrzeć przechodzi przez etap poznania, czucia i działania. Poprzez zrozumienie właściwej sekwencji tego modelu nasza organizacja może lepiej zaplanować skuteczny system komunikacji zewnętrznej.

[1] W. Marciszewski, Sztuka dyskutowania, Wydawnictwo ALEPH, Warszawa 1996.

[2] S. Brown, Jak mówić aby ludzie słuchali, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 1996.

Wady grupowego działania

5/5 - (1 vote)

Wady grupowego działania:

pochłaniają dużo czasu– podczas dyskusji pojawiają się różnice zdań, co powoduje konflikty. Najgorsze jest to, że dojście do porozumienia zwykle jest trudne i czasochłonne.
stosowanie metod grupowych- wymaga opanowania przez kierownika praktycznych umiejętności kierowania pracą zespołową, znajomości psychologicznych mechanizmów rządzących grupą.
w grupie często dominują– tendencje kompromisowe czego efektem mogą być rozwiązania przeciętne, które w pełni nie zadowalają.
dyskusja nad danym problemem– może zostać zdominowana przez jedną osobę, która wywiera silny wpływ na pozostałych członków grupy i jednocześnie na wynik dyskusji. Nie zawsze osoba najbardziej aktywna ma do zaproponowania najlepsze i najciekawsze pomysły. Jednostka dominująca może hamować dyskusję, ograniczać naturalne różnice poglądów itd.
często członkowie grupy– obstają za najkorzystniejszym dla siebie, a nie optymalnym wariantem z punktu widzenia organizacji.
niektórzy członkowie grupy– przywiązują się nadmiernie do własnych propozycji, koncentrują się na wyszukiwaniu pozytywnych argumentów i zaprzestają poszukiwań innych wariantów.

Przygotowanie zawodowe pracowników

5/5 - (1 vote)

Przygotowanie zawodowe pracowników to proces zapewnienia odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia, aby mogli wykonywać swoje zadania na wysokim poziomie. Jest to ważny element w rozwoju kariery pracowników i sukcesie organizacji.

Aby zapewnić skuteczne przygotowanie zawodowe pracowników, organizacje powinny stosować następujące strategie:

Planowanie: W pierwszej kolejności, organizacje powinny planować, jakie umiejętności i wiedzę muszą nabyć ich pracownicy, aby efektywnie wykonywać swoje zadania. Planowanie to kluczowy element w zapewnieniu, że program szkolenia jest skuteczny i odpowiednio dostosowany do potrzeb organizacji.
Szkolenia: Organizacje powinny zapewnić swoim pracownikom różne formy szkoleń, takie jak szkolenia wewnętrzne, zewnętrzne, online czy też szkolenia prowadzone przez specjalistów w danej dziedzinie. Szkolenia powinny być dostosowane do różnych poziomów wiedzy pracowników i mieć na celu zwiększenie ich umiejętności i wiedzy.
Mentoring: Mentoring to proces, w którym bardziej doświadczony pracownik pomaga mniej doświadczonemu pracownikowi w rozwoju jego kariery. Mentoring jest skutecznym sposobem na przekazywanie wiedzy i doświadczenia, a także na budowanie relacji między pracownikami.
Szkolenia rotacyjne: Szkolenia rotacyjne polegają na tym, że pracownik przenosi się z jednego działu do drugiego w celu nabycia wiedzy i doświadczenia. Taki program szkoleniowy pozwala pracownikom na poznanie różnych aspektów organizacji i na rozwój umiejętności, które mogą być przydatne w ich pracy.
Samokształcenie: Samokształcenie to proces, w którym pracownik uczy się samodzielnie, korzystając z różnych źródeł wiedzy, takich jak książki, artykuły, kursy online czy też szkolenia prowadzone przez innych specjalistów. Organizacje powinny zachęcać swoich pracowników do samokształcenia, a także zapewnić im odpowiednie narzędzia do samodoskonalenia.

Przygotowanie zawodowe pracowników to kluczowy element w rozwoju kariery i sukcesie organizacji. Organizacje powinny stosować różne strategie, takie jak szkolenia, mentoring czy też samokształcenie, aby zapewnić swoim pracownikom odpowiednie umiejętności, wiedzę i doświadczenie potrzebne do wykonywania ich pracy na wysokim poziomie.

Struktura zatrudnienia w badanej Spółce według kryterium wykształcenia została przedstawiona w tabeli poniżej:

Tabela 8. Stan zatrudnienia w Spółce wg kryterium wykształcenia

Lp.	Wyszczególnienie	31.12.2018		31.12.2019		31.12.2020
Lp.	Wyszczególnienie	liczba osób	%	liczba osób	%	liczba osób	%
1.	Wyższe	28	40,0	34	31,8	36	33,0
2.	Średnie	29	41,4	47	49,3	48	44,0
3.	Zawodowe	11	15,7	21	14,2	21	19,3
4.	Podstawowe	2	2,9	5	4,7	4	3,7
Zatrudnienie ogółem		70	100,0	107	100,0	109	100,0

Największy udział w strukturze zatrudnienia firmy handlowej Gwiazda S.A. posiadają pracownicy z wykształceniem średnim i wyższym. Wzrost zatrudnionych z wykształceniem zawodowym związane jest z rozwojem działalności serwisowej Spółki.

Style kierowania i ich wpływ na efektywność kierowania

Rate this post

Funkcje procesu kierowania mogą być sprawowane różnie przez menedżera, zależnie od niego samego i sytuacji kierowania, które kształtują m.in. następujące zmienne:

a) pozycja i zakres władzy menedżera, mierzony jego uprawnieniami: do angażowania i zwalniania pracowników, przyznawania im nagród premii, awansowania itp.

b) struktura zadania, która zależy od jakości i określonego celu działania zespołu, jednoznaczności metod stosowanych do realizacji tego celu;

c) gotowość grupy do poddania się wpływom menedżera tj. stopnia zaufania, poparcia, sympatii, których udzielają podwładni swojemu przełożonemu, biorąc pod uwagę jego osobiste cechy, stosunki panujące w grupie itp.

Każdy menedżer na swój sposób zachowuje się w sytuacjach kierowania, preferując odmienne formy tego zachowania się w stosunku do swoich podwładnych, innymi słowy mówiąc, oznacza to że ma swój styl kierowania.

Czym zatem jest styl kierowania?. Zazwyczaj styl kierowania charakteryzuje całokształt sposobów (tj. metod, technik, instrumentów oddziaływania menedżera na podwładnych w celu wywołania u nich właściwego nastawienia do swoich zadań i skłonienia ich do możliwie najlepszego ich wykorzystania. Określa się go również jako względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.

Styl kierowania cechują wzory zachowań, techniki dotyczące podejmowania decyzji, wydawania poleceń, stosowania bodźców dla realizacji celów.

Styl kierowania może wywierać decydujący wpływ na atmosferę pracy w organizacji. Sprzyjać może integracji załogi oraz innowacyjności i przedsiębiorczości.

Racjonalność stylu zależy od sytuacji – sprawny menedżer dostosowuje styl kierowania do okoliczności biorąc pod uwagę:

a) cechy swojej osobowości;

b) kwalifikacje i ogólny poziom swoich pracowników;

c) typ pracy;

d) cechy i waga realizowanych procesów;

e) stopień ryzyka związanego z pracą

f) sytuację ekonomiczną swojej organizacji.

Działania menedżera przy wyborze określonego stylu kierowania koncentrować się mogą na: zadaniach, gdzie główną uwagę zwraca się na wykonanie pracy oraz „wykonawcach” tj. na stosunkach międzyludzkich i motywacji postaw. Uważa się, iż kierownik, który łączy obydwie te orientacje, unika jednostronności i osiąga sukcesy.

Krańcowe stanowiska głoszą, iż jest tyle stylów kierowania ilu jest zarządzających. W twierdzeniu tym jest część prawdy z uwagi na niepowtarzalność osobowości menedżerów. Style kierowania nie występują w „czystej” postaci – w praktyce ma miejsce duże ich zróżnicowanie, gdyż styl to kategoria złożona, syntetyzująca całość zachowań i interakcji z innymi ludźmi w procesie działania. A poza tym każda organizacja, jej typ, zadania, profesjonalizm kierownictwa i inne czynniki wymuszają określony sposób zachowania się wobec podwładnych i tworzenia różnych jego wzorców.

Badania nad stylami doprowadziły do stworzenia zróżnicowanych koncepcji, będących często nie tyle odwzorcowaniem rzeczywistości – ile pomysłowości ich autorów.

Jedni kierownicy jednoznacznie stawiają zadania, określają sposoby ich realizacji, a od podwładnych oczekują posłuszeństwa i precyzyjnego realizowania poleceń, skrzętnie też rozliczają ich z efektów działań. W codziennych kontaktach z podwładnymi zachowują dość duży dystans, bywają nieżyczliwi, a do pracy motywują karami a nie nagrodami.

Inną grupę stanowią menedżerowie, którzy niewiele wymagają od swoich pracowników, unikają stawiania zadań i jeżeli jest to możliwe, rezygnują z podejmowania decyzji, a rozwiązywaniem problemów obarczają innych. W kontaktach z podwładnymi starają się zachować przyjacielskie stosunki.

Tak w skrócie poglądowo wygląda odzwierciedlenie stylów kierowania w praktyce.

Dla zobrazowania znaczenia stylów kierowania w organizacji – pozwolę sobie na przytoczenie niektórych ich klasyfikacji, głównie w oparciu o następujące kryteria dotyczące:

a) uczestnictwa pracowników w wykonywaniu funkcji kierowniczych – decydowaniu;

b) sposobów podporządkowania personelu wytyczonym celom;

c) środków pobudzania stosowanych przez zwierzchnika.

Z punktu widzenia tych kryteriów wyróżniamy następujące ich rodzaje[1]:

– styl autokratyczny – zorientowany na zadania. Charakteryzuje go ostry podział na kierujących i kierowanych. Dominuje w nim jednostkowe, samodzielne podejmowanie decyzji przez menedżera, które w sposób osobisty i w formie poleceń przekazuje swoim wykonawcom.

W tym stylu wyraźnie daje się odczuć dystans, jaki stwarza przełożony wobec podwładnych, gdyż obowiązuje w nim zasada: ”ja tu rządzę a wy musicie wykonywać moje polecenia”. Podległy personel traktowany jest w sposób typowo przedmiotowy – jako środek służący do osiągnięcia celu, którego jedynym zadaniem jest praca na rzecz danej firmy (organizacji, przedsiębiorstwa). Obowiązuje formalna dyscyplina, wymuszana głównie za pomocą kar, które uważa się za jedyną metodę oddziaływania na pracowników.

W stylu tym występuje wyraźnie określony system nagród i kar, a ewentualne pomysły pracowników nie są brane pod uwagę. Menedżer – autokrata wychodzi z założenia, że jedynie kontrolowany personel będzie pracował solidnie i zgodnie z poleceniami.

Autokratyczny styl kierowania może jednak przynieść pozytywne skutki w wypadku grupy słabo zintegrowanej, o niskich kwalifikacjach i słabych motywacjach do pracy, jak również w nietypowych sytuacjach wymagających gwałtownej mobilizacji personelu.

Literatura przedmiotu wyróżnia[2]:

– autokratów surowych – wykazują oni brak zainteresowania potrzebami pracownika, są apodyktyczni a przy tym sprawiedliwi w myśl przez siebie wypracowanych zasad. Działają bez porozumienia z grupą, starają się utrzymać jak najwięcej władzy w swoim ręku ;

– autokratów życzliwych – którzy odczuwają spoczywający na nich ciężar odpowiedzialności moralnej za pracowników, pragną stworzyć im jak najlepsze warunki pracy jednak wg własnych poglądów tzn. sami ustalają co jest dla pracowników dobre, a oni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni;

– autokratów nieudolnych – którzy są apodyktyczni, nieobliczalni, nastrojowi przesadnie surowi.

– styl demokratyczny – jest reprezentowany przez menedżerów, którzy określają limity, w ramach których grupa podejmuje decyzje lub zezwalają podległym pracownikom na samodzielne decyzje w ustalonych granicach.

Osoby reprezentujące styl demokratyczny dążą do partnerstwa z podległym personelem, a sprawowanie władzy traktują jako wynik podziału pracy. Wpływa to na brak formalnego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnym, dzięki czemu stosunki służbowe mają charakter koleżeński. Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy – jako współuczestnicy i realizatorzy podejmowanych decyzji. Dyscyplina formalna istnieje w ograniczonym zakresie i z reguły odnosi się do czasu pracy. Kary regulaminowe stosowane są w ostateczności, w przeciwieństwie do nagród (pochwały, uznanie, awans, itp.) które stanowią podstawowy instrument motywacji pracowników do pracy.

Przedstawiony styl kierowania można przyjmować w stosunku do pracowników o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym oraz o wysokich motywacjach do pracy;

– menedżer demokrata – spełnia role koordynatora działalności grupy, deleguje swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby w czasie jego nieobecności grupa mogła sprawnie działać, często kontaktuje się z pracownikami, dąży do eliminowania barier utrudniających wzajemną komunikację i uczestniczy w pracach swojego zespołu.

– styl liberalny – wiąże się z pozostawieniem pracownikom samodzielności w realizacji ich działań. Menedżer zachęca do przedstawiania pomysłów, rozwijania umiejętności i podwyższania jakości pracy. Wiąże się ze wspólnym ustalaniem zadań, celów przez menedżera i jego pracowników. Pozostawia im natomiast swobodę w wyborze sposobów realizacji i wiąże się z zaniechaniem bieżącej ingerencji i „prowadzenia za rączkę”. Nie oznacza on również „oddania steru”, ale ma służyć wykorzystaniu ambicji i osobistej satysfakcji pracowników realizujących zadania i wykazujących inicjatywę. Styl ten ma miejsce w zespołach i placówkach badawczych, uczelniach, pracowniach projektowych, placówkach artystycznych;

– menedżer liberalny – pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań, stara się sam nie podejmować żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy.

Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia.

Skutkiem kierowania demokratycznego jest w większości przypadków mniejsza ilość wykonanej pracy – jednak uzyskuje się rezultaty o wyższej jakości, oryginalne. Efekty pracy nie zależą od obecności menedżera. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością.

Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość wykonanej pracy. Uczestnicy często nie akceptują tego stylu – często są sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie.

Amerykański teoretyk G.S. Sergie[3] odnosi styl kierowania do osobowości menedżera i wyróżnia następujące rodzaje stylów kierowania:

– styl osobisty – cechuje określony egocentryzm menedżera, który autorytatywnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności, jest wymagający, żąda dyscypliny, przywiązuje duże znaczenie do kontrolowania swoich pracowników, menedżer jest zmienny w swoich nastrojach i emocjonalnie angażuje się w ocenę swoich pracowników. Ponadto jest tyranem pracy, „rozsadza” go energia i jest przedsiębiorczy, pracowników dobiera na zasadzie ich charakterystyk osobistych, nie zważając na interes organizacji, w tym stylu nie istnieje przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności;

– styl impulsywny – jest pejoratywną odmianą stylu osobistego, kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów, dobiera ludzi – personel, kierując się entuzjazmem – na zasadzie przypadkowości, przy wielu zaletach charakterologicznych wprowadza chaos organizacyjny, na podstawie przypadkowych obserwacji lub zasłyszanych opinii proponuje stale nowe idee, podejmuje osobliwe decyzje, które wydają mu się wspaniałymi rozwiązaniami, nie dba o racjonalną organizację pracy, ponieważ jest zajęty swoimi „doskonałymi” koncepcjami ;

– styl bezosobowy – cechuje się tym, że menedżer o takim stylu nie angażuje się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu. Podział kompetencji jest ściśle określony, zaś proces podejmowania decyzji jest ściśle uwarunkowany – menedżer podejmując decyzje koncentruje swoją uwagę tylko na sprawach ważnych, które wcześniej omawia ze swoimi podwładnymi – po starannym jej rozważeniu. W ramach takiego układu stosunki między ludzkie układają się dosyć dobrze, nie toleruje się jednak niedociągnięć, działań chaotycznych, bałaganu organizacyjnego, zasadniczo panuje klimat korzystny dla propozycji ulepszeń i nowych przedsięwzięć.

– styl zbiorowy – jest odpowiednikiem stylu demokratycznego, menedżer jest jednym z członków grupy, pełen życzliwości, decyzje są podejmowane kolektywnie, w wyniku dyskusji, działania nie są sformalizowane – wszystkie sprawy załatwia się od ręki ;

– styl spokojny – jest funkcją uporządkowanej i spokojnej natury menedżera. Podstawowymi cechami tego stylu są ład i systematyczność, decyzje są podejmowane ze spokojem i równoważnie, przy ograniczonej kolegialności, dominuje atmosfera spokojnego namysłu i wymiany informacji, menedżer przekazuje znaczną cześć swoich uprawnień i odpowiedzialności, mając zaufanie do personelu, że zadania im powierzone zostaną wykonane, stosunki międzyludzkie są na ogół niesformalizowane, przyjazne, w takich warunkach pracownicy mogą się swobodnie rozwijać.

Jedną z najnowszych interpretacji wybory stylu kierowania jest teoria ścieżki do celu opracowana przez R. House’a. Wg tej teorii do zadań menedżera należy pomaganie podwładnym w osiąganiu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania lub wspieranie ich – dla zapewnienia, by ich cele były zgodne z ogólnymi celami organizacji.

Dla osiągnięcia tych celów menedżer może przyjąć cztery zachowania przywódcze, a więc może występować jako:

menedżer dyrektywny – powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek co do sposobu wykonania zadań;
menedżer wspierający – jest przyjazny i wykazuje troskę o potrzeby podwładnych, wspiera ich we wszystkich staraniach, w osiąganiu lepszych wyników;
menedżer partycypacyjny – zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji;
menedżer nastawiony na osiągnięcia – wyznacza trudne cele i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności.

W świetle tej teorii menedżer będzie nieskuteczny, jeżeli jego zachowania są zbędne w odniesieniu do struktury środowiska (organizacji) lub niezgodne z cechami podwładnych.

Współczesny menedżer, jeśli chce być efektywny i skuteczny nie może ograniczać się do stosowania tylko jednego stylu kierowania, powinien na bieżąco analizować otaczającą go rzeczywistość. W konsekwencji musi ciągle tak doskonalić swoje podejście do kierowania, aby nie popaść w rutynę i nie przyzwyczajać się tylko do jednego stylu. Nowoczesne kierowanie pomimo tego, że zaleca dobieranie stylu do ludzi i sytuacji, zdecydowanie bliższe jest idei demokracji i partycypacji niż autokracji i dominacji.

Sukces w końcu XX wieku w coraz mniejszym stopniu zależy od wysiłku fizycznego pracowników, zdyscyplinowania i posłuszeństwa. Zatem by być efektywnym menedżerem, należy stosować styl kierowania promujący wysiłek intelektualny, inwencję twórczą, samodzielność i zdolność do pracy zespołowej.

Reasumując problematykę stylów kierowania stwierdza się, iż dotychczasowe badania, doświadczenia ( twórców nauki o zarządzaniu) – nie opracowały wzorca zachowań stylu kierowania, idealnego menedżera odnoszącego sukces w każdej sytuacji. Zatem skuteczne kierowanie ludźmi nie zostało jeszcze w pełni poznane, gdyż to co może decydować o sukcesie tkwi w osobowości człowieka i jest zindywidualizowanym zjawiskiem.

[1] zob. L. Haber „Zarys zarządzania mała firmą”, s. 77

[2] zob. Z. Dowgiałło „Praca menedżera” s. 98

[3] Zob. J.Penc „Kreatywne kierowanie”, s 69

Tajemnica przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Elementem koniecznym do objęcia informacji tajemnicą przedsiębiorstwa jest podjęcie przez przedsiębiorcę niezbędnych działań w celu zachowania ich poufności.[1] Osobie, która wbrew ciążącemu na niej obowiązkowi w stosunku do przedsiębiorcy, ujawniła innej osobie lub wykorzystała we własnej działalności gospodarczej informację stanowiącą tajemnicę przedsiębiorstwa, jeżeli wyrządziła przez to poważną szkodę przedsiębiorcy, może zostać ukarana ograniczeniem albo pozbawieniem wolności do lat 2.[2] Tej samej karze podlega każdy, kto uzyskawszy bezprawnie informację stanowiącą tajemnicę przedsiębiorstwa, ujawnił ją innej osobie lub wykorzystał we własnej działalności gospodarczej. Ściganie następuje na wniosek pokrzywdzonego.

Sferą tajemnicy można objąć jedynie takie informacje, które są znane jedynie poszczególnym osobom lub określonej grupie osób. Obszar ten nie może się więc rozciągać na informacje powszechnie znane lub te, o których treści każdy zainteresowany może się legalnie dowiedzieć. Należy przy tym pamiętać, iż informacja nie traci swego tajnego charakteru także wówczas, gdy wie o niej określona grupa osób nieuprawnionych do tajemnicy przedsiębiorstwa, ale zobowiązana do przestrzegania dyskrecji (np. pracownicy zatrudniani przez przedsiębiorcę, kontrahenci przedsiębiorcy).

Podsumowując, ze względu na konieczność ochrony interesów państwa oraz respektowanie interesów osób fizycznych i przedsiębiorstw, polski system prawny chroni wiele informacji. Jednak skuteczność ochrony baz informacyjnych zależy od wdrożenia kompleksowego systemu rozwiązań organizacyjno – prawnych w każdej organizacji.

Istnienie sfery tajemnicy jest uzależnione od podjęcia przez przedsiębiorcę określonych działań zmierzających do zachowania poufności objętych nią danych. Działania te mają zapewnić osiągnięcie takiego stanu, w którym osoby trzecie chcąc zapoznać się z treścią informacji, muszą doprowadzić do wyeliminowania przyjętych przez przedsiębiorcę mechanizmów zabezpieczających przed niekontrolowanym wypływem danych. Prawo do tajemnicy przedsiębiorstwa jawi się jako prawo majątkowe, bezwzględne, niewyłączne, częściowo niesamoistne i przenaszalne. Osobą uprawnioną do tak pojętego prawa jest przedsiębiorca, którego nie należy traktować jednoznacznie z podmiotem gospodarczym. Ochronę prawa do tajemnicy przedsiębiorstwa przyznaną przedsiębiorcy przepisami cytowanej ustawy trzeba uznać za szczególną, dotyczącą jedynie czynów nieuczciwej konkurencji. W pozostałym zakresie uprawniony może korzystać z środków ochrony przyznanej na zasadach ogólnych. W praktyce zarządzania skuteczna ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa powinna opierać się na następujących działaniach:

kontrahenci – zabezpieczenia kontraktowe,
klienci on – line– zabezpieczenia informatyczne,
pracownicy – wewnętrzne procedury w zakresie bezpieczeństwa,
osoby trzecie – przepisy kodeksu karnego.

Tajemnica przedsiębiorstwa jest istotnym elementem ochrony informacji poufnych, które są znane tylko określonym osobom lub grupie osób. Aby utrzymać tajemnicę przedsiębiorstwa, przedsiębiorca musi podjąć odpowiednie działania mające na celu zachowanie poufności tych informacji. Naruszenie tajemnicy przedsiębiorstwa może skutkować poważnymi konsekwencjami prawnymi, w tym ograniczeniem albo pozbawieniem wolności dla osoby odpowiedzialnej za naruszenie.

W ramach ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa, informacje objęte nią nie mogą być powszechnie znane ani dostępne publicznie. Wiedza o takich informacjach musi być ograniczona do osób uprawnionych, takich jak pracownicy zatrudnieni przez przedsiębiorcę czy kontrahenci. Nawet jeśli grupa osób nieuprawnionych do tajemnicy przedsiębiorstwa dowiaduje się o takich informacjach, ale jest zobowiązana do zachowania dyskrecji, to informacje wciąż zachowują charakter tajemnicy.

Podsumowując, polski system prawny zapewnia ochronę tajemnicy przedsiębiorstwa jako środka ochrony interesów państwa oraz osób fizycznych i przedsiębiorstw. Efektywność ochrony danych poufnych zależy jednak od wdrożenia kompleksowego systemu rozwiązań organizacyjno-prawnych w każdej organizacji.

Ważne jest, aby przedsiębiorca podejmował działania mające na celu utrzymanie poufności informacji objętych tajemnicą przedsiębiorstwa. Mechanizmy te mają na celu zapewnienie, że osoby trzecie, które chcą uzyskać dostęp do tych informacji, będą musiały pokonać przyjęte przez przedsiębiorcę zabezpieczenia. Prawo do tajemnicy przedsiębiorstwa jest uważane za prawo majątkowe, bezwzględne, niewyłączne, częściowo niesamoistne i przenaszalne. Osobą uprawnioną do tego prawa jest przedsiębiorca, a niekoniecznie związana z nim jednostka gospodarcza. Ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa, przewidziana przez ustawę, dotyczy przede wszystkim czynów nieuczciwej konkurencji, ale w innych aspektach przedsiębiorca może korzystać z ogólnych środków ochrony. W praktyce zarządzania skuteczną ochronę tajemnicy przedsiębiorstwa należy opierać na odpowiednich działaniach, takich jak zabezpieczenia kontraktowe w stosunku do kontrahentów, zabezpieczenia informatyczne w przypadku klientów online, wewnętrzne procedury bezpieczeństwa dla pracowników oraz przepisy kodeksu karnego wobec osób trzecich.

Zapewnienie ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa jest ważne dla zachowania konkurencyjności, innowacyjności i wartości przedsiębiorstwa.

[1] art. 11 ust. 4 Ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji

[2] J. Borowicz, Przestrzeganie tajemnicy pracodawcy a inne pracownicze obowiązki przestrzegania tajemnicy – zagadnienia pojęciowe, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1998, nr 10

Informacje chronione

Rate this post

W literaturze przyjęło się interpretować szeroko pojęcie „informacje techniczne, technologiczne, handlowe lub organizacyjne przedsiębiorstwa”. Zgodnie z cytowaną ustawą informacje chronione obejmują np. patentowalne lub niepatentowalne wynalazki, wzory użytkowe lub zdobnicze, plany techniczne, sposoby zbierania informacji, listy klientów, metody kontroli jakości towarów i usług, sposoby marketingu, organizacji pracy itp. Mogą to być także informacje przydatne w pracy naukowo badawczej i rozwojowej, know how, wyniki prób i badań także te, które nie nadają się do praktycznego wykorzystania, np. zakończone niepowodzeniem próby wykorzystania jakiejś nowej substancji do określonego celu, informacje o ujemnych skutkach używania leku lub środka ochrony roślin albo wstępne projekty rozwiązań technologicznych wymagające dalszych prac rozwojowych.

Postuluje się także, by do zakresu tajemnicy przedsiębiorstwa włączyć przedmioty własności intelektualnej chronione przepisami prawa autorskiego. Informacja o fakcie dysponowania przez przedsiębiorcę określonymi prawami z tego zakresu np. prawem do programu komputerowego stworzonego przez pracownika, prawem do artystycznych wykonań, prawami do utworów literackich czy rozmaitymi licencjami może mieć ogromne znaczenie gospodarcze. Słuszny interes przedsiębiorcy powinien więc uzasadniać objęcie ochroną także tego typu informacji.

Przekazanie, ujawnienie lub wykorzystanie cudzej tajemnicy, albo jej nabycie od osoby nieuprawnionej, jeżeli zagraża istotnym interesom przedsiębiorcy jest, „czynem nieuczciwej konkurencji”[1]. Beneficjentem tajemnicy jest tutaj przedsiębiorca. Definicję tego podmiotu zawiera art. 2, zgodnie, z którym przedsiębiorcami są „osoby fizyczne, osoby prawne oraz jednostki organizacyjne nie mające osobowości prawnej, które prowadząc, chociażby ubocznie, działalność zarobkową lub zawodową uczestniczą w działalności gospodarczej.” Tak więc, w ujęciu tym, przedsiębiorcami są osoby fizyczne (włącznie ze spółkami prawa cywilnego), w tym rzemieślnicy, osoby prawne (przedsiębiorstwa państwowe, spółdzielnie, spółki z o. o. i spółki akcyjne) oraz samodzielne jednostki organizacyjne nie mające osobowości prawnej (spółki jawne), a także związki zawodowe, fundacje, szkoły wyższe, instytuty naukowo badawcze, stowarzyszenia zarejestrowane i inne jednostki organizacyjne, jeżeli występują one w obrocie gospodarczym.

Zakazem ujawniania i wykorzystania tajemnicy przedsiębiorstwa objęci są wszyscy, którzy weszli w jej posiadanie w sposób niezgodny z prawem, w tym także osoby, które świadczyły pracę na rzecz przedsiębiorcy w ramach stosunku pracy. Zakaz ten dotyczy zarówno pracowników, którzy „wytworzyli” bądź „dokonali” danej poufnej informacji stanowiącej tajemnicę przedsiębiorstwa (np. pracownika, który dokonał wynalazku w ramach wykonywania stosunku pracy, lub pracownika prowadzącego rachunkowość przedsiębiorstwa), jak i innych pracowników, którzy zapoznali się z tajemnicą przedsiębiorstwa niejako przy okazji wykonywania swoich obowiązków. Zakaz wyjawiania i wykorzystywania informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa wiąże pracownika przez czas trwania stosunku pracy oraz przez okres trzech lat od jego ustania, chyba, że umowa stanowi inaczej.

[1] art.11 ust. 1 Ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji