Prace magisterskie i licencjackie – Strona 6 – Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

Trzecia fala przemian

Rate this post

“TRZECIA FALA” nadchodzą zmiany w przedsiębiorstwach. Będą one musiały się przystosować nie do powolnych zmian lecz rewolucji. Twórca koncepcji “trzeciej fali” przewiduje, że nastąpi rozpad masowego społeczeństwa przemysłowego, oraz radykalna reorganizacja najbogatszych korporacji. Przekształceniu ulegną takie pojęcia jak: kariera, nauka, relacja praca-dom, praca.

John Nasibitt twierdzi, że żyjemy w czasach gospodarki informacyjnej co oznacza między innymi:

Przesuwanie się społeczeństwa uprzemysłowionego ku społeczeństwu opartemu na tworzeniu i dystrybucji informacji
Nieprzydatność technologii nie biorącej pod uwagę czynnika ludzkiego
Globalna ekspansja gospodarki. Gospodarka krajowa staje się częścią gospodarki światowej
Przestawianie się z działań opartych na krótkofalowych rozwiązaniach na podejmowanie problemów w szerszych ramach czasowych i przywiązywanie coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych
Szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, rosnąca zdolność do działania innowacyjnego i osiągania efektów poprzez inicjatywy oddolne
Poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowanej
Narastająca potrzeba ludzi do brania udziału w podejmowaniu decyzji
Rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie sieci przetwarzania informacji, co się szczególnie ważne w odniesieniu do społeczności biznesu
Większe możliwości samodzielnych wyborów stojące przed ludźmi, tworzenie się społeczeństwa wolnego, wieloopcyjnego

John Nasbitt zmodyfikował swoje magatrendy podając następujące kierunki zmian:

Zdolność prowadzenia strategii to kapitał społeczeństwa przemysłowego. W społeczeństwie informacyjnym punkt ciężkości przesuwa się na informację, naukę i kreatywność. Podnosi to znaczenie każdego stanowiska pracy
W późnych latach osiemdziesiątych i w latach dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwa będą konkurowały ze sobą o najlepszych pracowników
Liczebność kierownictwa średniego szczebla zostanie znacznie zmniejszona. Organizacja przedsiębiorstw ulegnie dalszemu spłaszczeniu
Propagować się będzie przedsiębiorczość, a pracownikom stworzy się możliwość wykazania swoich uzdolnień
Miejsca pracy będą dostosowane do młodszych, lepiej wykształconych pracowników, wśród których wyraźnie przeważać będą kobiety
Wpływ kobiet na organizację pracy i funkcjonowanie przedsiębiorstw będzie coraz większy
W kierowaniu przedsiębiorstwem nabierze znaczenie intuicja i umiejętność przewidywania
Zapanuje rozbieżność między systemem kształcenia a potrzebami informacyjnego społeczeństwa. Dojdzie jednak do silniejszej współpracy firm i szkolnictwa
Wzrośnie znaczenie gospodarcze problemów zdrowotnych. Brak dobrych pracowników spowoduje większą dbałość o ich sprawność i zdrowie
Młode pokolenie menedżerów preferuje inne wartości; niezależność, przedsiębiorczość, liberalizm, otwartość na problemy społeczne i dbałość o zdrowie

Niedaleka przyszłość przyniesie:

Upadek niezależności gospodarczej państw
Postępującą globalizację działań gospodarczych
Aktywizację małych i średnich przedsiębiorstw
Powstanie jednolitego rynku
Postępującą zmianę stylów życia
Konieczność upodmiotownienia pracowników
Rosnącą liczbę możliwych wyborów przy podejmowaniu indywidualnych decyzji
Wydłużanie się horyzontu czasowego uwzględnianego przy podejmowaniu decyzji
Głęboki i nieodwracalny w skutkach kryzys hierarchicznych struktur zarządzania
Pełniejszą transformację gospodarki industrialnej w informacyjną

Te przemiany spowodują poważne skutki w sferze zarządzania. Przyszłość wymaga zupełnie innego nowoczesnego zarządzania (zarządzania czwartej generacji) umożliwiającego firmie elastyczność w reagowaniu na zmienność warunków działania, skupienie uwagi na najważniejszych problemach, znaczną mobilność i przedsiębiorczość w podejmowaniu ryzykownych działań i pełnego wykorzystania możliwości oraz uzdolnień ludzi, którzy na jej sukces pracują czyli pokonywania wyzwań przyszłości

ZARZĄDZANIE JEST DZIAŁALNOŚCIĄ KIEROWNICZĄ POLEGAJĄCĄ NA USTALANIU CELÓW I POWODOWANIU ICH REALIZACJI DZIĘKI WYKORZYSTANIU POPRZEZ ORGANIZACJĘ ZASOBÓW, PROCESÓW I INFORMACJI W ISTNIEJĄCYCH WARUNKACH ZEWNĘTRZNYCH JEJ DZIAŁANIA (PRAWNYCH, SPOŁECZNCH, EKONOMICZNYCH ITP) W SPOSÓB SPRAWNY I SKUTECZNY ORAZ ZGODNY ZE SPOŁECZNĄ RACJONALNOŚCIĄ DZIAŁAŃ GOSPODARCZYCH

Wyróżnia się cztery generacje zarządzania:

Okres do drugiej wojny światowej

naukowe zarządzanie
analiza ruchów
harmonogramy
system taśmowy
hierarchiczne struktury
human relation
początki marketingu

Lata 60, 60

teoria podejmowania decyzji
badania operacyjne
podejście systemowe
zarządzanie przez cele
początki zarządzania strategicznego

Lata 70,80

humanizacja pracy
systemy motywacyjne
partycypacja
elestyczne systemy pracy i produkcji
marketing
controling
zarządzanie strategiczne i innowacyjne

Lata 80, 90

twórcze zarządzanie
rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich
struktury sieciowe
zarządzanie strategiczne i innowacyjne
marketing strategiczny
contoling strategiczny
zarządzanie z przyśpieszeniem
strateging

Dziś w wielu krajach przeważa już czwarta generacja zarządzania ze szczególnym uwzględnieniem piątej funkcji zarządzania jaką jest rozwijanie sprawności i uzdolnień człowieka.

Techniki zarządzania

Rate this post

[dzisiaj praca magisterska o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem]

W teorii organizacji i zarządzania różnie interpretuje się pojęcie techniki zarządzania. Często też używa się go zamiennie z pojęciem metoda zarządzania. Oczywiście, są to różne. choć bardzo zbliżone do siebie terminy. Metoda oznacza świadome i systematyczne postępowanie, które wykorzystuje się do osiągnięcia określonego celu. Metoda – piszą A.K. Koźmiński i A. Zawiślak – to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji swej skuteczności” Technika zaś oznacza określone wzorce postępowania zawierające instrumenty służące do rozwiązywania konkretnych problemów i sposoby ich wykorzystania w celu realizacji założeń metody

Techniki zarządzania stanowią więc instrumenty i sposoby ich wykorzystania do rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania.

Decyzje podejmowane są tylko tam, gdzie powinno się to odbywać z logicznego dla przedsiębiorstwa punktu widzenia, tzn. w miejscu powstawania problemów. Dzięki temu przełożony zostaje zwolniony z części prac rutynowych i może więcej czasu poświęcić zarządzaniu; polepsza się też klimat społeczny w przedsiębiorstwie. Konsekwentne stosowanie delegowania zadań i odpowiedzialności – naturalnie przy założeniu, że podwładny uzyskuje niezbędny autorytet dla ich wykonania – aktywizuje i motywuje pracowników, którym przekazano zadania. Ponadto sprzyja to powstawaniu tzw. samosterowności, tzn. uwolnieniu od ścisłego nadzoru i poszerzeniu pola działania pracownika. Jego praca staje się pracą samosterowną, tzn. pracą angażującą inicjatywę, intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy.

Zarządzanie przez wyjątki (Management by Exception). Technika ta opiera się na zasadzie wyjątków, opracowanej jeszcze przez klasyków organizacji i zarządzania. Oznacza ona, że przełożony powinien ingerować w pracę podwładnych tylko w wyjątkowych wypadkach. Podstawą tej koncepcji jest cybernetyczna zasada sprzężenia zwrotnego, tj. działania zapewniającego przywrócenie zachwianego stanu równowagi. Koncepcję tę charakteryzuje uproszczenie procesu zarządzania, odciążenie przełożonego od prac rutynowych, identyfikacja pracowników z zadaniami i jasny podział odpowiedzialności. Jej stosowanie wymaga przestrzegania:

z a s a d y k o n t r o I i – przedmiotem działalności kontrolnej powinny być tylko sprawy wyjątkowe, a pracownik powinien informować kierownika wyłącznie o wyjątkowych sytuacjach;
z a s a d y d e I e g o w a n i a – przez przekazywanie podwładnym wszystkich spraw, które nie są wyjątkowe i które podwładni mogą samodzielnie wykonać bez pomocy kierownika;
z a s a d y w s p ó ł u d z i a ł u – oznacza ona dopuszczenie pracowników do udziału w prowadzonych czynnościach kontrolnych.

Technika ta ma zasadniczy mankament, jakim jest sprawa określania wyjątkowych sytuacji i kontrola wyników. Jej stosowanie nie motywuje też dostatecznie pracowników, a nawet ogranicza możliwości ich rozwoju, gdyż przełożony przejmuje rozwiązywanie interesujących problemów, a także funkcję dozorowania i kontroli.

Zarządzanie przez cele (Management by Objectives). Technika ta – w różnych wariantach – stosowana jest dzisiaj powszechnie, a zasadza się na wyznaczaniu celów, które mają być zrealizowane w określonym czasie, co ma prowadzić do zharmonizowania potrzeb pracowników z potrzebami przedsiębiorstwa. Rozróżnia się w niej cele pierwszej i drugiej rangi (wydziału i jednostki organizacyjnej), a opracowuje się je w czterech etapach:

przyjęcie stanu „jest’,
ustalenie stanu „powinno być”,
ustalenie czasu potrzebnego do osiągnięcia stanu „powinno być”,
określenie zakresu celów i odpowiedzialności.

W technice tej wychodzi się ze słusznego założenia, że wszyscy członkowie organizacji powinni się przyczyniać do wspólnego celu, toteż powinni znać ten cel, zwany często „misją organizacji”. Powinni także dbać o jej przyszłość, a więc wprowadzać odpowiednie zmiany, poprawiające jej sytuację w otoczeniu (na rynku). Cele powinny wskazywać, w jaki sposób jednostka organizacyjna będzie się przyczyniała do osiągania przez inne jednostki swoich celów, czego może oczekiwać od innych jednostek. Należy w związku z tym ustalić priorytety, aby można było skoncentrować wysiłki na sprawach najważniejszych. Cele indywidualne powinny być zharmonizowane z celami ogólnymi i powinny być aktualne. Sprawdzanie aktualności celów powinno odbywać się w sposób ciągły.

Zarządzanie przez cele daje jasność celów przedsiębiorstwa, co ułatwia pracownikom dostosowanie się do nich, odciąża kierownictwo najwyższego szczebla od zadań o mniejszym znaczeniu, rozwija inicjatywę pracowników (samokontrola, współuczestnictwo), umożliwia korygowanie dostrzeżonych błędów oraz prowadzi do identyfikowania się pracowników z celami przedsiębiorstwa. Stosowanie tej techniki zmienia więc zasadniczo styl pracy kierowników. Na pierwszy plan wysuwa się praca koncepcyjna: planowanie, organizowanie i wspomaganie, konieczność dokonywania analiz i pomoc podwładnym w opracowaniu planów i ich realizacji.

Zarządzanie przez cele zostało praktycznie sprawdzone we wszystkich rodzajach organizacji i w różnych kulturach narodowych, dlatego też można je stosować w odniesieniu do wszystkich sytuacji.

Zarządzanie przez wyniki (Management by Results). Technika ta ma wiele elementów podobnych do zarządzania przez cele. Opiera się na zasadzie systematycznego uszczegółowiania planowanych celów jako instrumentu zarządzania, co w konsekwencji wymaga koordynacji zdecentralizowanych decyzji. W technice fej zarządzanie ukierunkowane jest na rezultaty, z tym, że cele nie są z pracownikami uzgadniane, lecz im przekazywane. Przełożony analizuje cele i decyduje o ich wyborze. W Japonii i Finlandii cele są uzgadniane z pracownikami, Żądany wynik wspólnie określają kierownik i podwładny, który sam wybiera sposoby jego osiągnięcia (czas pracy, środki itp.) Zarządzanie przez wyniki przebiega przez następujące etapy:

analizowanie działań przedsiębiorstwa i ich widzenie przez pryzmat efektywności, wysokości nakładów, realności wykonywania itp.;
rozpatrywanie wyników w aspekcie produkcji i usług (ich ilości i jakości);
rozpatrywanie wyników w aspekcie zaspokojenia potrzeb użytkownika.

Na każdym etapie ważną sprawą jest określenie tak zwanych wyników kluczowych, przy czym przy ocenie efektywności za wyniki kluczowe można uznać na przykład: celowość działań, funkcjonalność organizacji, wydajność pracy; oceniając produkcję i usługi za wynik kluczowy uważa się poziom obsługi klientów i stopień zaspokojenia ich potrzeb, jakość produkcji, wielkość sprzedaży; przy ocenie zaspokojenia potrzeb użytkownika wynikiem kluczowym może być na przykład komfort mieszkania, funkcjonowanie środków komunikacji, poziom ochrony zdrowia, poziom ochrony środowiska itp.

Podstawą zarządzania przez wyniki jest założenie, że każdy człowiek chce osiągać sukcesy, że ludzie są zdolni i życzliwi, a większość pracowników chce ponosić odpowiedzialność i pragnie zadowolenia z pracy. W tym sposobie zarządzania najcenniejszy jest personel twórczy i pełen inicjatywy. Od kierownika wymaga się demokratyzmu, elastyczności, gotowości do współpracy, szczególnej troski o wyniki, obdarzania pracowników zaufaniem, delegowania odpowiedzialności i umoźliwiania im osiągania sukcesów.

Zarządzanie przez system (Management by System). Technika ta związana jest z tzw. podejściem systemowym, które zapewnia połączenie wszystkich elementów zarządzania w jednolity logiczny system, pozwalający w sposób najbardziej racjonalny osiągnąć cele organizacji. Wymaga ono stworzenia sieci uregulowań przy wykorzystaniu cybernetyki mającej na celu uproszczenie, koordynację i systematyzację wszystkich procesów, jakie przebiegają w przedsiębiorstwie. Organizacja jest więc traktowana jako system składający się z kilku podsystemów połączonych ze sobą systemem informacji. Komunikacja i integracja tych systemów odbywa się więc przy pomocy komputerów i systemu decyzyjno-informacyjnego. Komunikacja i uzgadnianie działań między wszystkimi działami przedsiębiorstwa jest łatwiejsze, możliwe jest też szybkie podejmowanie decyzji.

Technika ta wymaga zupełnie nowego sposobu myślenia przełożonych, znajomości teorii systemów i cybernetyki, co prowadzi do dość silnej teoretyzacji. Jest ona ponadto kosztowna, gdyż jej stosowanie wymaga posiadania dobrego systemu informatycznego. Może to właśnie sprawia, że nie jest powszechnie stosowana. Pomimo znacznego zainteresowania nie została też ona w sposób zadowalający dopracowana, a ponadto nie jest też akceptowana przez pracowników, gdyż zarządzanie odbywa się za pomocą kierowanych komputerowo systemów zarządzania.

Technika harzburska. Jest to technika kooperacyjnego zarządzania rozpowszechniona na niemieckim obszarze językowym. Ma ona umożliwić wprowadzenie wielopodmiotowego stylu zarządzania tworzonego na podstawie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między kierownikiem a jego współpracownikami. W technice tej deleguje się na pracownika nie tylko pracę, ale także prawo podejmowania decyzji i związaną z tym odpowiedzialność. W niektórych przypadkach zasadę delegacji łączy się z zasadą „zleceń indywidualnych” (np. praca przy komputerach, monitorach itp.), co oznacza, że przełożony może według uznania włączyć się do delegowanego zakresu zadań. Pracownicy odczuwają to jednak jako ograniczenie samodzielności, jako zależność i przejaw niedowierzania. W zasadzie przełożony jest zobowiązany do pozostawienia pracownikom (w ramach przekazanych im zadań i kompetencji) swobody działania i decydowania. W praktyce jednak, w zależności od posiadanej przez nich wiedzy. zdolności i inicjatywy, swoboda ta może mieć różne wymiary. Technika harzburska jest krytykowana i uważa się, że nie stanowi przełomu w biurokratycznych formach organizacji, wręcz przeciwnie – formy te zachowuje, a co więcej – nie rozwiązuje skutecznie problemów motywacji i nie zapewnia identyfikacji pracownika z firmą.

Technika SIB. Technika ta została opracowana przez Szwajcarski Instytut Ekonomiki Przedsiębiorstwa (Schweizerischer Institut fiir Betriebswirtschaft). Stanowi ona syntezę techniki harzburskiej oraz zarządzania przez cele. Jej cechą charakterystyczną jest łączenie systemu osobistego rozwoju i sytuacyjne uwarunkowanego stylu zarządzania, zgodnie z którym przełożeni kształtują swój stosunek do pracowników w zależności od istniejącej sytuacji.

W technice tej wyróżnia się dwa rodzaje celów, które powinny zapewnić osiągnięcie największej efektywności w procesach zarządzania. Cele pierwszej grupy przyczyniają się do rozwoju organizacji (cele funkcjonalne) i dla ich realizacji ustala się pewne dyrektywy dotyczące planowania, zakresu realizowanych funkcji zarządzania, funkcji wykonawczych, sposobów oceny wyników oraz systemu kontroli. Cele drugiej grupy mają się przyczyniać do wzrostu zysku (cele produkcyjne) i określają zadania planowe, na podstawie których wyznacza się wielkość możliwego do osiągnięcia zysku.

Zarządzanie przez partycypację (Management by Participation). W technice tej wychodzi się z założenia, że tytułem do zarządzania (uczestniczenia we władzy) powinny być trzy czynniki: wkład własnego kapitału, wkład pracy i wkład „myśli przedsiębiorczej”. Stąd też w decydowaniu o rozwoju firmy i ponoszeniu odpowiedzialności (w pozytywnym i negatywnym sensie) za jej działanie powinni uczestniczyć przedstawiciele właścicieli kapitału. przedstawiciele pracobiorców i zarządy wykonawcze (kierownictwo).

Przedstawiciele ze strony pracobiorców są wybierani przez załogi i posiadają kompetencje opiniodawczo-doradcze, a w pewnych wybranych sferach – decyzyjne. Ich udział w zarządzaniu (współzarządzaniu) może przybierać dwie formy:

w s p ó ł d z i a ł a n i a (forma pasywna), które polega na informowaniu, wysłuchiwaniu (skarg, postulatów), wypowiadaniu się i doradzaniu;
w s p ó ł d e c y d o w a n i a, które polega na wyrażaniu sprzeciwu, wyrażaniu zgody, wspólnym rozstrzyganiu problemów i samodzielnym stanowieniu.

Poziomy partycypacji odpowiadają stopniowi dopuszczania podwładnych do władzy. To, jaki w danej organizacji będzie poziom uczestnictwa pracowników w zarządzaniu, zależeć będzie od takich czynników, jak: osobowość kierownika, jego styl kierowania, przygotowanie podwładnych i ich potrzeby oraz stopień zaspokojenia tych potrzeb, przepisy formalne dopuszczające pracowników do współzarządzania itp.

Zarządzanie przez konflikt (Management by Conflict). Podstawą tej techniki jest założenie, że konflikt odgrywa także rolę pozytywną, a nie że jest wyłącznie przejawem patologii organizacji. Zarządzanie przez konflikt nie oznacza celowego generowania konfliktu, lecz panowanie nad nim (jeśli się pojawi), by nie przyjął niebezpiecznych rozmiarów, zbytnio nie eskalował, by był pod kontrolą.

Konflikty mogą być rozwiązywane w sposób partnerski na zasadzie kompromisu lub konsensusu. Strony mogą się poznać bliżej. wymienić odmienne poglądy, przedstawić racje, poszukiwać wspólnych rozwiązań i integrować wokół ich realizacji. W tym też znaczeniu traktuje się zarządzanie konfliktem jako sterowanie rozbieżnymi zachowaniami organizacyjnymi zmierzającymi do realizacji celów organizacji.

Zarządzanie przez nadzór i wydawanie poleceń (Management by Control and Direction) zasadza się na autorytarnym stylu kierowania; nie ma tu delegowania, a jest tylko podział pracy i nadzór przełożonego nad wykonaniem poleceń; własna inicjatywa pracowników nie jest dopuszczalna. Technika ta nie pobudza motywacji.

Zarządzanie przez doprowadzenie do pomyślnego przełomu (Management by Breakthrough) – stosuje się w celu uzyskania przełomu w działaniu przedsiębiorstwa, które jest stale kontrolowane, aby uniknąć niekorzystnych zmian. Do dokonania takiego „przełomu” potrzebny jest „wydział sterujący” (spoczywa na nim obowiązek podjęcia radykalnych kroków) oraz wydział diagnoz. Decydująca dla przełomu jest postawa osobista i inicjatywa przełożonego.

Zarządzanie przez motywację (Management by Motivation) opiera się na tworzeniu warunków dla zaspokojenia potrzeb materialnych i psychicznych pracowników oraz pobudzaniu ich do lepszej pracy przez stwarzanie sytuacji motywacyjnych „nęcących”. Technika ta jest wyodrębniana w sposób dość „sztuczny”, gdyż motywowanie stanowi organiczną, często najważniejszą funkcję każdego procesu zarządzania,

Zarządzanie przez planowanie i kontrolę (Management by P~anning and Conirolling) – w tej technice spełniane są tylko dwie funkcje zarządzania: planowanie i kontrolowanie, zaś organizowanie i motywowanie nie są brane pod uwagę. Podstawą działania jest plan, który służy też kontroli nieuniknionych odchyleń.

Technika St. Gallen (opracowana w Wyższej Szkole Handlowej w St. Gallen) polega na permanentnym dostosowywaniu przedsiębiorstwa do otoczenia. Technika ta wykorzystuje podejście systemowe polegające na programowanej reorganizacji i doskonaleniu funkcjonowania poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa, tak aby jego dopasowywanie do zmian w otoczeniu dokonywało się bez niepotrzebnych i kosztownych wstrząsów. Przedsiębiorstwo musi stale analizować otoczenie i odpowiednio sterować procesami swego rozwoju. W technice tej wielkie znaczenie ma system oceny kierunków rozwoju, określanie celów, środków i strategii firmy.

W literaturze można znaleźć bardzo różne techniki, a nawet całe ich grupy, służące rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów związanych z zarządzaniem firmą (instytucja. Wyróżnia się m.in. zarządzanie przez: zobowiązania, konsultację, innowacje, improwizację, koordynację, alternatywę, integrację, komunikację, zadania itd. Nie są one jednak w sposób dostateczny opisane i zweryfikowane. Nie zawsze są też możliwe do zastosowania w obecnych warunkach działania przedsiębiorstw i posiadanych przez nie możliwości; nie zawsze też stanowią o powodzeniu procesu zarządzania. Niemniej jednak ich rozsądne stosowanie proces ten znacznie usprawnia, a to oznacza, że mogą stanowić cenną pomoc w pracy menedżera.

Rational Team Concert jako system zarządzania projektami informatycznymi

Rate this post

W coraz bardziej konkurencyjnym świecie biznesu, czas realizacji wszelkich przedsięwzięć staje się kluczowy dla utrzymania się firmy na rynku. Będąc pod presją otoczenia, zespoły projektowe szukają nowych narzędzi, aby sprawniej i w krótszym czasie dostarczyć produkt klientowi. Te narzędzia, mają pomóc w zarządzaniu projektem, automatyzacji działań oraz optymalizacji zasobów. Jednym z takich systemów wspomagających wyżej wymienione procesy jest Rational Team Concert (RTC). Jest to produkt firmy IBM, który został zbudowany w oparciu o technologię IBM Jazz – „platformie nowej generacji służącej do współpracy przy produkcji oprogramowania.”[1]

RTC jest środowiskiem „grupowego tworzenia oprogramowania, które umożliwia zespołom projektowym uproszczenie, zautomatyzowanie i nadzorowanie procesów tworzenia oprogramowania. Jest rozwiązaniem zoptymalizowanym pod kątem potrzeb zespołów wykorzystujących lekkie metodyki pracy i zapewniającym integrację mechanizmów kontroli kodu źródłowego, zarządzania elementami prac i zarządzania budowaniem kodu.

Architektura RTC opiera się na dwóch składowych: serwerze oraz kliencie. Serwerem aplikacji jest Tomcat lub WebSphere. Opcja wyboru serwera jest dostępna tylko dla rozszerzonych wersji RTC: Express i Standard. Natomiast klientem RTC jest Elipse z rozbudowanym zbiorem wtyczek. Bardzo dużą zaletą jest również możliwość korzystania z bardzo intuicyjnej wersji webowej aplikacji. Jest to nowe rozwiązanie wśród produktów tego typu i daje zupełnie nowe możliwości w zakresie tworzenia oprogramowania.

Znając podstawowe zastosowanie i architekturę RTC, warto bardziej szczegółowo wymienić jakie możliwości daje to narzędzie, w celu usprawnienia całego procesu zarządzania projektami. W głównej mierze są to:[4]

Konfigurowanie i dostosowywanie procesów do potrzeb projektu
Usprawnienie procesu zarządzania zmianą poprzez wykorzystanie elementów pracy takich jak np.: zadania, role, defekty itp.
Udoskonalenie pracy w zespole poprzez zastosowanie różnorodnych widoków i kontekstów, które pozwalają na przeglądanie bieżących postępów prac, informacji projektowych, wymaganych zmian
Automatyczne tworzenie zadań i śledzenie postępów prac zgodnie z procesami zespołowymi i regułami projektu
Rozbudowane, zautomatyzowane możliwości budowania i kontroli wersji
Raportowanie stanu projektu, które pozwala na jego ocenę
Efektywne zarządzanie pracą pozwalające na odpowiednie rozłożenie obciążenia pracą, automatyczne tworzenie zadań, udostępnianie danych kontekstowych

Bardzo ważną cechą Rational Team Concert jest również to, iż na podstawie wybranego szablonu zarządzania, RTC wymusza podejmowanie kolejnych kroków realizacyjnych w obszarach adekwatnych do danej metody zarządzania. W tym środowisku kierownicy oraz członkowie zespołu projektowego nie są w stanie pominąć lub zapomnieć o poszczególnych zadaniach projektowych.

Wszystkie możliwości oraz usprawnienia wymienione powyżej można w bardzo prosty sposób zaimplementować do dowolnego przypadku projektu. Wystarczy tylko zapoznać się w jaki sposób korzystać z funkcjonalności narzędzia Rational Team Concert, co zostało pokrótce przedstawione w kolejnym podrozdziale.

[1] IBM, IBM Rational Team Concert

[4] Informator IBM, op. cit.

Terminologia zarządzania projektami informatycznymi

Rate this post

Literatura na temat zarządzania projektami informatycznym jest bardzo szeroka i wciąż niewyczerpana. Fakt, iż każde przedsięwzięcie jest zgoła inne sprawia, że mimo setek napisanych pozycji oraz tych które dopiero powstaną, świat projektów informatycznych nigdy nie zostanie w pełni zgłębiony. Oczywiście istnieje wiele elementów, które mogą powtarzać się w projektach, są to np. podobny skład zespołu, wykorzystywane narzędzia, stosowane metody, założone cele lub tworzone artefakty, jednak ogrom czynników składających się na warunki przebiegu projektów sprawia, że żaden nie jest dokładnie taki sam.

Nie wyczerpany jest również zasób dostępnych określeń i definicji związanych z projektami. W zbiorze powszechnie uznanych praktyk PMBoK, można odnaleźć następujące określenie dotyczące projektu: „Projektem nazywamy podjęte działania w celu stworzenia unikalnego produktu lub usługi. Unikalnego czyli takiego, który różni się w jakiś sposób od innych produktów czy usług.” Takimi produktami mogą być np. aplikacje czy systemy informatyczne. Pomimo tego, iż jest ich na świecie nieskończenie wiele, to każdy z nich posiada swoje osobliwe cechy takie, które odróżniają je od innych, jak np. funkcjonalność, architektura, właściciel itp.

Co ciekawe, projekt może składać się z mniejszych projektów. Przykładem posłuży projekt budynku, który można zdekomponować na mniejsze m.in. na: projekt budowy fundamentów, projekt instalacji kanalizacyjnej, projekt instalacji elektrycznych, projekty wystroju wnętrz itp. Zakończenie wszystkich tych cząstkowych projektów determinuje sukces całego projektu, którym jest gotowy do eksploatacji budynek. W projektach informatycznych dzieje się podobnie, gdyż wykonywanie pewnych części czy funkcjonalności oprogramowania/systemu można potraktować jako oddzielne projekty.

Aby projekt informatyczny mógł się zakończyć pełnym sukcesem tzn. w terminie, bez przekroczenia założonego budżetu oraz ze zrealizowanymi wszystkimi funkcjonalościami, należy nim odpowiednio zarządzać.[1] W literaturze definicji zarządzania projektami jest wiele. Występują nie tylko w sformułowaniu „zarządzania projektami”, ale również pod postacią popularnego w Polsce określenia „zarządzania przedsięwzięciami” lub anglojęzycznego Project Management.

Wg metodyki PMI zarządzanie projektem obejmuje „wykorzystywanie wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik do wykonywania działań, w celu spełnienia wymagań i oczekiwań zainteresowanych stron”[2]. Zainteresowanymi stronami nazywamy osoby jak również organizacje, którym zależy na realizacji projektu, są nimi np. klienci, użytkownicy czy zespół projektowy.

Marek Pawlak w swojej książce opisuje zarządzanie projektami jako „wypełnianie klasycznych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, decydowania, motywowania) w odniesieniu do specyficznych przedsięwzięć, jakimi są projekty. Specyfika ta wynika przede wszystkim z faktu, że są to przedsięwzięcia nietypowe, skomplikowane, angażujące różnych specjalistów.”[3]

W poradniku dla menedżerów pana Kazimierza Waćkowskiego i Jacka M. Chmielewskiego możemy odnaleźć takie określenie zarządzania projektem/przedsięwzięciem: Jest to „proces planowania, organizowania i kierowania (zarządzania) zasobami (pracownikami, narzędziami i materiałami), produktami i ich jakością oraz działaniami w celu osiągnięcia założonych celów, zazwyczaj przy istniejących ograniczeniach związanych z czasem realizacji, zasobami i budżetem.”[4]

Wszystkie definicje zarządzania projektami jakie można napotkać w literaturze są traktowane na dwa sposoby albo w sposób tzw. tradycyjny czyli jako zestaw następujących po sobie etapów lub jako zbiór stosunkowo prostych zadań.

—

[1] D.Lock, Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, str. 16

[2] Project Management Institute, The Project Management Body of Knowledge, 2008, str.6

[3] M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, str.28

[4] K. Waćkowski, J. M. Chmilewski, Wspomaganie zarządzania projektami informatycznymi. Poradnik dla menadżerów, Helion 2007, str. 19

Wprowadzanie technologii

Rate this post

Technologia jest to szereg operacji prowadzących do uzyskania gotowego produktu, pozycji asortymentowej. Pierwszym etapem podczas definiowania technologii jest wprowadzenie obsługi kodów technologii według pozycji. Powstały numer kodu określa technologię pozycji asortymentowej, dla której można definiować wiele technologii, przydzielając pozycji asortymentowej wiele kodów. W naszym przypadku definiowane są kody technologii specyficznej dla pozycji asortymentowej i kody technologii niezależnej od pozycji, tak zwanej technologii standardowej, do której są podwiązane pozycje asortymentowe. Kody te są wykorzystywane do powiązania standardowych technologii z technologiami różnych pozycji asortymentowych. Po wprowadzeniu kodów technologii zostają zdefiniowane technologie.

Powyższe okno przedstawia technologię zdefiniowaną dla produktu z wydziału galwanizerni. Dla wydziału lakierni przedstawia się to następująco

Pełny przegląd zdefiniowanych technologii przedstawia poniższy raport.

Raport dla wydziału galwanizerni

Date : 03-05-99 [13:27] ROUTING (SUMMARIZED) Page: 1

dyplom99 Company : 103

———————————————————————————————————————————–

———————————————————————————————————————————–

Manufactured Item: 501 zderzak przedni niklowany 1 szt

Routing : 0101 MT 1 MW 1

Standard Routing : No

10/ 1| 511|przygot zde przed do gal511| 5101| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 512|galw zd przedniego faza 512| 5102| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 513|galw zd przedniego faza 513| 5103| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 514|galw zd przedniego faza 514| 5104| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 515|transp zderz przed niklo541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 502 zderzak tylny niklowany 1 szt

Routing : 0101 MT 1 MW 1

Standard Routing : No

10/ 1| 521|przyg. zde tyl do galwan511| 5101| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 522|galwanizacja zderz.tyl. 512| 5102| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 523|galwanizacja zderz.tyl. 513| 5103| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 524|galwanizacja zderz.tyl. 514| 5104| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 525|transport zderz.tylnych 541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 503 listwa przednia prawa niklowan 1 szt

Routing : 0101 MT 1 MW 1

Standard Routing : No

10/ 1| 531|przyg.listwy przed.pr.do521| 5201| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 532|galw.listwy przed. pr. f522| 5202| 0| 0| 2.000| 0.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 533|galw.listwy przed. pr. f523| 5203| 0| 0| 2.000| 0.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 534|galw.listwy przed. pr. f524| 5204| 0| 0| 2.000| 0.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 535|transp.listew przed.pr.n541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 504 listwa przednia lewa niklowan 1 szt

Routing : 0101 MT1 MW1

Standard Routing : No

10/ 1| 541|przyg.listwy przed.le.do521| 5201| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 542|galw.listwy przed.lewej 522| 5202| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 543|galw.listwy przed.lewej 523| 5203| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 544|galw.listwy przed.lewej 524| 5204| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 545|transport listwy przed.l541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 505 listwa tylna prawa niklowan 1 szt

Routing : 0101 MT1 MW1

Standard Routing : No

10/ 1| 551|przyg.list.tyl.praw do g521| 5201| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 552|galw.listwy tylnej.pr. f522| 5202| 0| 0| 2.000| 0.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 553|galw.listwy tylnej.pr. f523| 5203| 0| 0| 2.000| 0.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 554|galw.listwy tylnej.pr. f524| 5204| 0| 0| 2.000| 0.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 555|transport listwy tyl.pr.541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 506 listwa tylna lewa niklowan 1 szt

Routing : 0101 MT1 MW1

Standard Routing : No

10/ 1| 561|przyg.list.tyl.lewej do 521| 5201| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 562|galw.listwy tylnej.lew. 522| 5202| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 563|galw.listwy tylnej.lew. 523| 5203| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 564|galw.listwy tylnej.lew. 524| 5204| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 565|transport listwy tyl.lew541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 507 atrapa 1 niklowana 1 szt

Routing : 0101 MT1 MW1

Standard Routing : No

10/ 1| 571|przyg.atrapy do galwani531| 5301| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 572|galw.atrapy 1 faza 1 532| 5302| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 573|galw.atrapy 1 faza 2 533| 5303| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 574|galw.atrapy 1 faza 3 534| 5304| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 575|transp.atrapy 1 niktowan541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 508 atrapa 2 niklowana 1 szt

Routing : 0101 MT1 MW1

Standard Routing : No

10/ 1| 581|przyg.atrapy do galwan531| 5301| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 582|galw.atrapy 2 faza 1 532| 5302| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 583|galw.atrapy 2 faza 2 533| 5303| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 584|galw.atrapy 2 faza 3 534| 5304| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 585|transp.atrapy 2 niktowan541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

| | | | | | | | | | | | | | |

Manufactured Item: 509 atrapa 3 niklowana 1 szt

Routing : 0101 MT1 MW1

Standard Routing : No

10/ 1| 591|przyg.atrapy 3 do galwan531| 5301| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

20/ 1| 592|galw.atrapy 3 faza 1 532| 5302| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

30/ 1| 593|galw.atrapy 3 faza 2 533| 5303| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

40/ 1| 594|galw.atrapy 3 faza 3 534| 5304| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

50/ 1| 595|transp.atrapy 3 niktowan541| 5401| 0| 0| 2.000| 1.00| 1.00| 0.00| | | |No |No

Raport dla wydziału lakierni

Date : 03-05-99 [13:50] GENERIC ROUTING Page : 1

dyplom99 Company : 103

————————————————————————————————————————————

————————————————————————————————————————————

Generic Item : 401 nadwozie pomalowane

10 1 | 401 | mycie nadwozia | 411 | 4101 | 0 | 2.000 | 0.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

20 1 | 402 | suszenie nadwozia po myciu | 412 | 4102 | 0 | 2.000 | 0.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

30 1 | 403 | malowanie nadwozia farba pod | 413 | 4103 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

40 1 | 404 | suszenie po malowaniu faza 1 | 414 | 4104 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

50 1 | 405 | suszenie po malowaniu faza 2 | 415 | 4105 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

60 1 | 406 | suszenie po malowaniu faza 3 | 416 | 4106 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

70 1 | 407 | Lakierowanie nadwozia | 417 | 4107 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

80 1 | 408 | suszenie po lakierowaniu faz | 418 | 4108 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

90 1 | 409 | suszenie po lakierowaniu faz | 419 | 4109 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

100 1 | 410 | suszenie po lakierowaniu faz | 41A | 4110 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

110 1 | 411 | suszenie po lakierowaniu faz | 41B | 4111 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

120 1 | 412 | suszenie po lakierowaniu faz | 41C | 4112 | 0 | 2.000 | 2.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

130 1 | 413 | zal.nadw.na transp.do mont.s | 421 | 4201 | 0 | 2.000 | 1.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

140 1 | 414 | transport nadwozi do mont.sa | 422 | 4202 | 0 | 2.000 | 1.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

150 1 | 415 | rozl.trans.nadw.przed mont.s | 423 | 4203 | 0 | 2.000 | 1.00 | 1.00 | 0.00 | | 0.0000

Wskaźniki wartości rynkowej

Rate this post

Zyskowność na jedna akcję (Earning per share ratio – EPS)

Określa wielkość zysku, przypadającą na pojedynczy udział lub akcję.

EPS jest wskaźnikiem rynkowym określającym sytuację spółki na rynku. Może on być aktualizowany w różnych okresach, chociaż najczęściej obliczany jest, co kwartał na podstawie raportów kwartalnych spółek publicznych.

Istnieją dwa sposoby obliczania EPS:

dzielenie zysku netto za ostatnie cztery kwartały przez liczbę akcji zarejestrowanych na koniec ostatniego kwartału,
dzielenie zysku kwartalnego spółki przez liczbę zarejestrowanych na koniec każdego kwartału akcji (sposób ten uwzględnia zmienną liczbę wyemitowanych w ciągu ostatnich czterech kwartałów akcji).

Poziom tego wskaźnika uzależniony jest od wielu czynników: liczby akcji, zysków i strat nadzwyczajnych, obciążeń finansowych. Ponieważ zmiana któregoś z czynników może być zjawiskiem jednorazowo występującym w roku, dlatego też oceniając wielkość tego wskaźnika wskazane jest porównywanie go w czasie oraz śledzenie czynników kształtujących go.

Wartość wskaźnika jest istotna dla inwestorów liczących na korzystną dywidendę, jak i dla inwestorów oczekujących wzrostu wartości akcji ze względu na rosnący zysk spółki. Zysk z portfela skonstruowanego na bazie spółek charakteryzujących się największą dynamiką EPS jest często większy od przeciętnego.

b) wskaźnik ceny rynkowej akcji do wartości księgowej na akcje C/WK – (Price/Book Value – P/BV) – ile razy wartość spółki na rynku jest większa (mniejsza) od jej wartości księgowej,

gdzie:
wartość księgowa (BV) = (aktywa-zobowiązania) / ilość akcji

P/BV spółki X wynosi 0,50 znaczy to, że jedną złotówkę jej majątku można kupić za 50 gr.

P/BV < 1 oznacza, że cena rynkowa akcji jest na niższym poziomie niż jej wartość księgowa.

W praktyce niska wartość wskaźnika oznacza z reguły, ze spółka osiąga małe zyski bieżące i jej majątek nie jest w pełni wykorzystywany. Gdy majątek takiej spółki jest znaczny, branża zaś stwarza nadzieję na dobre wyniki, poziom wskaźnika P/BV jest ważną informacją dla inwestorów chcących kupić akcje na dłuższy okres. Niski poziom tego wskaźnika może oczywiście świadczyć o kłopotach spółki, które mogą być spowodowane złą strukturą majątku. Z kolei wysoka wartość P/BV może oznaczać, że akcje są przewartościowane. Najczęściej prowadzi to do korekty rynkowej i spadku wartości wskaźnika wraz ze spadkiem cen akcji.

Na rynkach światowych nie ma jednoznacznych norm dla wskaźnika P/BV. W USA waha się w przedziale 1,3-2,0, na rynku japońskim w granicach 2,0. Na polskiej giełdzie rozpiętość wskaźnika jest znaczna i oscyluje od 0,5 do 3,5.

Niewątpliwie przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych ważna jest obserwacja zmian wskaźnika w czasie i porównywanie go z innymi spółkami danej branży.

c) wskaźnik ceny akcji w stosunku do bieżących zysków – (Price Earning Ratio) – ile razy wartość rynkowa firmy przewyższa wartość wypracowanego w ciągu roku zysku.

Wskaźnik cena do zysku należy do najpopularniejszych i najczęściej stosowanych wskaźników na giełdzie. Jego podstawowym celem jest ocena celowości inwestowania w akcje danej spółki.

Wskaźnik ten odzwierciedla stosunek inwestorów do firmy. Jego wzrost informuje, że inwestorzy skłonni są płacić za akcje firmy więcej niż poprzednio.

Niski poziom wskaźnika może sugerować, że inwestycja jest korzystna, ponieważ firma osiąga spore zyski, przy relatywnie niskiej wycenie rynkowej. Zbyt niski jego poziom sygnalizuje, że akcje spółki są niedowartościowane i zachęca do taniego ich nabycia.

W praktyce zbyt duża wartość P/E może świadczyć o dużym entuzjazmie inwestorów lub o spekulacji dużych inwestorów. Fakt ten powinien stanowić przestrogę w zbyt jednoznacznej interpretacji tego wskaźnika.

Porównując P/E firm z tej samej branży, można spodziewać się, że akcje spółki o wysokim poziomie P/E są przewartościowane i ich kurs może w najbliższym czasie spaść.

Wskaźnik P/E powinien być porównywany ze wskaźnikiem branżowym i wyznaczonym dla innych spółek. Należy również zaznaczyć, że wskaźnik ten opiera się na danych historycznych spółek.

Symulacja w programie Taylor II

Rate this post

1. Wstępne założenia

Celem symulacji jest prześledzenie procesu produkcji i uzyskanie optymalnego rozwiązania. Wydział lakierni jest symulowany jako zestawienie operacji wykonywanych na odpowiednich maszynach. Sam wydział składa się z trzynastu operacji przedstawionych jako maszyny . W przypadku gdy w skład operacji wchodzi kilka czynności odbywają się one na jednej maszynie, przykładem takiej sytuacji może być transport, gdzie operacja transportu składająca się z trzech czynności, odbywa się na jednej maszynie. Oprócz maszyn w skład wydziału wchodzą jeszcze bufory, z których pobierane są elementy do produkcji i aidy, z których są pobierane elementy wspomagające produkcję, czyli ludzie potrzebni podczas procesu produkcyjnego. Symulacja odbywa się w czasie ośmiu godzin. W czasie całej symulacji średnia ilości polakierowanych nadwozi na jedną godzinę, powinna się kształtować w granicach dwudziestu czterech. Czas jednej operacji równy jest dwie minuty. Powodem tego, że liczba polakierowanych nadwozi nie jest równa trzydziestu sztuką na godzinę, a kształtuje się na poziomie dwudziestu czterech, jest to, że do procesu produkcji została wprowadzona awaryjność maszyn. Cała symulacja odbywa się pomiędzy dwoma dużymi buforami, z których pierwszy symuluje napływ elementów z wydziału trzeciego, wydziału spawalni, a drugi wyjście elementów do wydziału ósmego, wydział montażu.

2 Opis wydziału lakierni przedstawionego w programie Taylor.

Poniższy rysunek przedstawia wydział lakierni zasymulowany w programie Taylor II.

Wydział lakierni

Wydział lakierni został zasymulowany w programie Taylor II przy użyciu następujących elementów :

a) dwóch buforów głównych umieszczonych na wejściu i wyjściu wydziału, symulujących przejścia między wydziałami. Bufory są oznaczone numerami :

* 41- wejście na wydział lakierni

* 42- wyjście z wydziału lakierni

b) trzech klastrów, jednego będący komórką produkcyjną obejmującego całą linię lakierniczą i dwóch obejmujących stanowisko malowania nadwozia i lakierowania nadwozia, o numerach :

* 0:1 – klaster obejmujący linie malowania nadwozia (komórka produkcyjna)

* 0:1:1 – klaster obejmujący stanowisko malowania nadwozia

* 0:1:2 – klaster obejmujący stanowisko lakierowania nadwozia

c) dwóch buforów umieszczonych na wejściu i wyjściu linii malowania nadwozia, o numerach :

* 1 – wejście na linie malowania nadwozia

* 2 – wyjście z linii malowania nadwozia

d) trzynastu maszyn, na których odbywają się operacje :

* 41 – mycie nadwozia

* 42 – suszenie nadwozia

* 43 – malowanie farbą podkładową

* 44 – pierwsza faza suszenia.

* 45 – druga faza suszenia

* 46 – trzecia faza suszenia

* 47 – lakierowanie nadwozia

* 48 – pierwsza faza suszenia

* 49 – druga faza suszenia

* 410 – trzecia faza suszenia

* 411 – czwarta faza suszenia

* 412 – piąta faza suszenia

* 413 – transport polakierowanego nadwozia

e) pięciu buforów dostarczających farbę i lakiery

* 998 – bufor dostarczający farbę podkładową

* 989 – bufor dostarczający lakier biały

* 990 – bufor dostarczający lakier czerwony

* 991 – bufor dostarczający lakier zielony

* 992 – bufor dostarczający lakier pomarańczowy

f) jednej ikony dynamicznej przedstawiającej czynność odbywającą się na maszynie 413 ( transporcie )

g) pięciu elementów typu Aid wykorzystywanych do operacji malowania, lakierowania i transportu.

2. Opis symulacji wydziału lakierni przedstawionej w programie Taylor II

Symulacja w programie Taylor II rozpoczyna się od wyjścia produktu z bufora numer 41. Przy wyjściu każdemu produktowi zostają przypisane atrybuty takie jak kolor, tapicerka, zderzaki itp. . Nadanie odpowiednich atrybutów wychodzącym produktom odbywa się przez wprowadzenie tych atrybutów jako ustawienia wyjściowe produktu. Odbywa się to w oknie dialogowym elementu w parametrach pracy ( Job parameters ), przy użyciu polecenia odpowiedzialnego za ustawienia elementu na wyjściu ( Trigger on exit )

Trigger on exit : #exec opcje.tli

Zawartość pliku „opcje.tli” przedstawia się następująco.

if produced[0:j1]<31 then projekt[C]:=projekty[produced[J]+1,1]

if produced[0:j1]<31 then wersja[C]:=projekty[produced[J]+1,2]

if produced[0:j1]<31 then kolor[C]:=projekty[produced[J]+1,3]

if produced[0:j1]<31 then tapicerka[C]:=projekty[produced[J]+1,4]

if produced[0:j1]<31 then fotele[C]:=projekty[produced[J]+1,5]

if produced[0:j1]<31 then zderzaki[C]:=projekty[produced[J]+1,6]

if produced[0:j1]<31 then atrapa[C]:=projekty[produced[J]+1,7]

if produced[0:j1]>30 then projekt[C]:=3

if produced[0:j1]>30 then wersja[C]:=produced[0:j1]-30

if produced[0:j1]>30 then kolor[C]:=random[3]+1

if produced[0:j1]>30 then tapicerka[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then fotele[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then zderzaki[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then atrapa[C]:=random[2]+1

Jak widać z powyższego przedstawienia zawartości pliku „ opcje.tli”, produktom są nadawane takie atrybuty jak projekt, wersja, kolor, tapicerka, fotele, zderzaki i atrapy. Wszystkie te atrybuty są niezbędne na wydziale montażu samochodów, natomiast na wydziale lakierni interesuje nas atrybut jakim jest kolor. Atrybut ten w dalszym etapie będzie odpowiedzialny za kolor lakieru jaki będzie pobrany do lakierowania nadwozia.

Z procedury doboru koloru przedstawionej w pliku wynika, że dla pierwszych trzydziestu jeden elementów kolor jest dobierany według ściśle określonego projektu, to znaczy, jeżeli element na numer mniejszy od trzydziestu jeden to kolor jest z czytywany z tabeli „projekty”, w przeciwnym wypadku kolor jest losowany poleceniem „random”, jako jeden z czterech.

Tabela „projekty”, zapisana w programie Taylor, jest tabelą zawierającą informacje podane przez użytkownika co do koloru lakieru, rodzaju zderzaka itp., dla pierwszych trzydziestu jeden produktów.
Tabela w programie Taylor

Jak widać z powyższej prezentacji tabela ta zawiera trzydzieści jeden wierszy ( Rows : 31 ) i siedem kolumn ( Columns : 7 ) . Liczba kolumn jest zgodna z liczbą cech ( atrybutów ) nadawanych elementowi, a liczba wierszy określa liczbę elementów wyprodukowanych według podanych cech. Cała tabela ma następującą postać.

Projekt	Wersja	Kolor	Tapicerka	Fotele	Zderzak	Atrapa
1.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	2.00	2.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	3.00	3.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	4.00	4.00	1.00	1.00	1.00	1.00
1.00	5.00	1.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	6.00	2.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	7.00	3.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	8.00	4.00	2.00	1.00	1.00	1.00
1.00	9.00	1.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	10.00	2.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	11.00	3.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	12.00	4.00	1.00	1.00	2.00	2.00
1.00	13.00	1.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	14.00	2.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	15.00	3.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	16.00	4.00	2.00	1.00	2.00	2.00
1.00	17.00	1.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	18.00	2.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	19.00	3.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	20.00	4.00	1.00	2.00	2.00	3.00
1.00	21.00	1.00	2.00	2.00	2.00	3.00
1.00	22.00	2.00	2.00	2.00	2.00	3.00
1.00	23.00	3.00	2.00	2.00	2.00	3.00
1.00	24.00	4.00	2.00	2.00	2.00	3.00
2.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00	1.00
2.00	2.00	2.00	1.00	1.00	1.00	1.00
2.00	3.00	1.00	2.00	1.00	1.00	1.00
2.00	4.00	4.00	1.00	1.00	2.00	2.00
2.00	5.00	3.00	2.00	1.00	2.00	2.00
2.00	6.00	2.00	1.00	2.00	2.00	3.00
2.00	7.00	1.00	2.00	2.00	2.00	3.00

Tabela przedstawiająca cechy elementów produkowanych w projekcie pierwszym i drugim.

Jak widać z powyższej tabeli, kolor ( trzecia kolumna ) będzie się zmieniał, dla pierwszych dwudziestu czterech elementów, regularnie od białego poprzez czerwony i zielony do pomarańczowego, dla pozostałych siedmiu według określonej kolejności przedstawionej w tabeli.

Po nadaniu odpowiednich atrybutów produkt zostaje przesłany do bufora znajdującego się przed linią lakierowania nadwozia. Stąd produkt, którym jest nadwozie, zostaje wysłany na pierwszą z maszyn, na której odbywa się mycie nadwozia.

Każda z maszyn, w długim procesie technologicznym lakierowania nadwozia, jest określona odpowiednimi parametrami, takimi jak parametry elementu, parametry pracy i parametry stanowiska. Parametry te zostały wprowadzone przy pomocy okna dialogowego elementu.
Okno dialogowe elementu

– Parametry elementu.

Powyższe okno dialogowe przedstawia parametry pierwszej maszyny, na której odbywa się mycie samochodu .Pierwszymi parametrami zdefiniowanymi są parametry elementu ( Element parameters ) . Są to takie parametry jak :

– pojemność ( Capacity )

– warunki wejściowe ( Entry condition )

– warunki wyjściowe ( Exit condition )

– produkt do wysłania ( Product to send )

– średni czas pomiędzy awariami ( Mtbf )

– średni czas na naprawę ( Mttr )

– pomoc przy naprawie ( Repair aid )

Z powyższego okna można wyczytać, że zostały wprowadzone następujące parametry elementu :

Pojemność – pojemność jest równa jeden, czyli na maszynie numer 41 może przebywać tylko jeden element.
Warunki wejścia – warunkiem wejścia jest aby aktualna liczba wyrobów ( elementów ) dostępnych na maszynie była równa zero, czyli aby maszyna była pusta. Jest to uzyskane przez wpisanie polecenia „elqueue[E]=0” . Warunek ten został podany dla wszystkich maszyn linii lakierowania nadwozia.
Warunki wyjścia – warunkiem wyjścia jest aby zmienna 421 była równa 1 ( polecenie var[421]=1 ) . Zmienna 421 oznacza stan w jakim się znajduje maszyny, w tym przypadku są brane pod uwagę dwa stany, pierwszy to stan czynnej maszyny, a drugi to stan uszkodzonej maszyny . Warunkiem aby zmienna 421 była równa jeden jest to aby wszystkie maszyny były sprawne. Wynika z tego, że aby element mógł opuścić maszynę wszystkie maszyny muszą być sprawne. Jest to zastosowane dla wszystkich maszyn i skutkiem tego jest, że w przypadku uszkodzenia jakiejkolwiek maszyny cała linia lakierowania nadwozia zatrzymuje się . Sprawdzanie stanu maszyn pod względem sprawności odbywa się poprzez procedurę przedstawioną poniżej .

var[421]:=1

if status[0:1:e41]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e42]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:1:e43]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e44]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e45]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e46]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:1:e47]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e48]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e49]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e410]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e411]=4 then var[421]:=0

if status[0:1:e412]=4 then var[421]:=0

Jak można zauważyć sprawdzanie rozpoczynamy przez założenie, że zmienna var[421] jest równa jeden . W późniejszym etapie sprawdzamy po kolei każdą z maszyn, czy jej stan ( sprawdzany poleceniem „status”, które zwraca bieżący stan elementu ) nie jest równy cztery, czyli czy maszyna nie jest uszkodzona . Jeśli maszyna jest uszkodzona to zmienna przyjmuje wartość zero i cała linia zatrzymuje się. Cała powyższa procedura zawarta jest w pliku „var421.tli” i uruchamiana jest co pięć sekund poprzez okno definiowania zmiennych.

Procedura uruchamiania pliku „tli” jest przedstawiona jako trzecia pozycja.

Produkt do wysłania – wartość, która jest liczbą lub wyrażeniem TLI, decyduje, który produkt z kolejki do danego elementu ma być odesłany do następnego etapu procesu . Wartość przyjęta to jeden, powoduje to wysłanie po kolei każdego elementu wchodzącego .
Średni czas pomiędzy awariami – jest to czas po jakim maszyna ulegnie uszkodzeniu po ostatniej awarii . Czas ten w moim przypadku jest generowany losowo . Procedura wprowadzona ma następującą postać :

random[var[412]]*900 + var[411]

Podane w wyrażeniu zmienne, var[412] i var[411], są odpowiedzialne za czas pomiędzy awariami . Pierwsza zmienna, na podstawie której jest losowany czas pomiędzy awariami, przyjmuje wartość 120 . Wartość ta jest dobrana doświadczalnie, w taki sposób aby liczba wyprodukowanych elementów była 20% mniejsza, czyli przy założeniu, że bez awarii wyprodukujemy trzydziestu polakierowanych nadwozi, wprowadzając awarie z tak dobraną wartością zmiennej, spowoduje wyprodukowanie dwudziestu czterech elementów. Można to udowodnić przedstawiając wyrażeniem :

120*15min = 1800min = 30godz

30godz / 12 stanowisk = 2,5godz

0,5godz / 2,5godz = 20%

gdzie :

15min – czas taktu

12 stanowisk – liczba stanowisk na linii produkcyjnej

0,5godz – średni czas awarii

Wylosowana liczba poleceniem „random” z przedziału od 0 do 120 jest mnożona jest przez 900 czyli przez 15 minut i uzyskany czas jest czasem po którym maszyna ulegnie uszkodzeniu po naprawie. Czas ten w przypadku wylosowania zera jest równy zero minut czyli maszyna może się od razu po naprawie uszkodzić . Aby czas pomiędzy naprawą a uszkodzeniem był różny od zera jest wprowadzona zmienna „var[411]” . Zmienna ta może przyjmować dowolną wartość, a wartość ta określa czas przez który, po naprawie, maszyna nie może ulec uszkodzeniu. Na wydziale lakierni zmienna ta dla wszystkich dwunastu maszyn, dla których zostały wprowadzone awarie, jest równa zero, czyli każda maszyna od razu po naprawie może ulec awarii.

Średni czas na naprawę – jest to czas potrzebny na naprawę maszyny. Został określony jako wyrażenie :

random[2]*900+900

Jak widać czas ten jest dobierany losowo . Losowane są liczby 0,1 lub 2 . Czas usunięcia awarii, w zależności od wyniku losowania może być równy 15 minut, 30 minut lub 45 minut.

Pomoc przy naprawie – określa czy do naprawy maszyny wymagana jest pomoc drugiego elementu. Parametr ten jest niewykorzystywany w moim przypadku.

Oprócz podstawowych parametrów elementu są również parametry dodatkowe ( Extra element parameters), takie jak nazwa, numer, reguły priorytetu, strategia wyjściowa itp., jednak w moim przypadku są one w większości niewykorzystywane.
Parametry dodatkowe maszyny

– Parametry pracy

Parametrami, bez których ustalenia czynność na danej maszynie nie mogłaby się odbyć są parametry pracy ( Parameters job ). Są to takie parametry jak :

– Czas ( Time )

– ustawienie na wejściu ( Trigger on exit )

– partia ( Batch )

– partia wyjściowa ( Output batch )

– pomocnik ( Aid )

Do symulacji wydziału lakierni zostały wprowadzone następujące parametry

Czas – parametr ten jest odpowiedzialny za długość wykonywania czynności na maszynie. Na wydziale lakierni dla wszystkich maszyn jest on taki sam, równy dwie minuty, ponieważ linia produkcyjna jest taśmowa i wszystkie elementy znajdujące się na linii przesuwają się równocześnie.
Ustawienia na wejściu – w momencie wejścia elementu na maszynę zostaje wykonane polecenie TLI
Ustawienia na wyjściu – w momencie wyjścia elementu z maszyny zostaje wykonane polecenie TLI
Partia – jest to liczba produktów, na których odbywa się czynność. Na wydziale lakierni partia na jakiej odbywają się wszystkie operacje jest równa jeden, procesowi lakierowania są poddawane pojedynczo kolejne nadwozia.
Partia wyjściowa – jest to liczba produktów, które są wysyłane kiedy czynność na maszynie zakończy się . Na linii lakierowania nadwozia partia ta jest równa jeden, czyli nadwozia pomiędzy maszynami przesuwają się pojedynczo.
Pomocnik – parametr ten jest podawany w przypadku kiedy do wykonania operacji ( czynności ) jest potrzebny pomocnik . Jest on określony jako numer lub numery Aid’ów wykorzystywanych do operacji.

Podobnie jak w przypadku parametrów elementu, parametry pracy również posiadają dodatkowe parametry takie jak priorytet, wybraki, losowe generowanie czasu i partii, ale i w tym przypadku są one większości niewykorzystywane .

Dodatkowe parametry pracy

– Parametry etapu procesu

Parametrami, które są odpowiedzialne za przesyłanie i odbiór produktu są parametry etapu procesu ( Stage parameters ). Są to parametry takie jak :

– Wysłać do ( Send to )

– Odebrać

Oraz parametry dodatkowe :

– Zapas ( Stock amount )

– Kod produktu ( Product code )

– Nazwa etapu procesu (Stage name )

– Numer etapu procesu ( Stage number )

Dodatkowe parametry etapu procesu

Parametry dodatkowe są przede wszystkim wykorzystywane w pierwszym elemencie symulacji jakim jest bufor ( magazyn ) przed linią lakierowania nadwozia i w buforach znajdujących się przy stanowiskach malowania i lakierowania nadwozia. Są tu wprowadzone liczby produktów, jako zapas (Stock amount ) wykorzystywany w ośmiogodzinnej symulacji i kody tych produktów. Parametry etapu procesu podstawowe „wysłanie do”, „odbiór z”, są wprowadzane dla każdego elementu ( maszyny ) . W przypadku maszyny numer 41 ( mycia nadwozia ), jest podany tylko parametr „wysłać do”, gdzie został wprowadzony numer następnej maszyny, 42 ( suszenie nadwozia ), co oznacza, że po wykonaniu operacji na produkcie, produkt zostanie przesłany do tej maszyny.

Po wykonaniu operacji mycia, zgodnie z wprowadzonymi parametrami, produkt, jakim jest nadwozie, zostaje przesłane do następnej maszyny, na której zostaje poddany procesowi suszenia . Maszyna ta, w symulacji pod programem Taylor II, nie różni się od wcześniejszej maszyny. Większość parametrów jest taka sama. Po wykonaniu tej operacji, produkt zostaje przesłany do pierwszego klastra znajdującego się na linii lakierowania nadwozia . Polecenie wysłania produktu z maszyny do klastru, wprowadzone jako parametr etapu procesu „ wyślij do”, ma następującą postać : 0:1:1:s43 .Oznacza to, że produkt został wysłany do maszyny numer 43 znajdującej się w klastrze zawartym wewnątrz jeszcze jednego klastru. Ilość liczb przed numerem maszyny oznacza poziom w klastru, a same liczby numer klastru . W tym przypadku maszyna znajduje się wewnątrz klastru obejmującego stanowisko malowania nadwozia, o numerze jeden, który znajduje się w klastrze linii lakierowania nadwozia, również o numerze jeden. Maszyna z której został wysłany produkt ( maszyna 42 ) i klaster obejmujący stanowisko malowania nadwozia, znajduje się w klastrze linii lakierowania nadwozia, co powoduje, że polecenie przesłania produktu można uprościć do postaci „1:s43” .

Klaster malowania nadwozia farbą podkładową oprócz maszyny obejmuje również inne elementy niezbędne do tej operacji . Są to dwa elementy typu „Aid”, które służą jako pomoc w operacji malowania i jeden bufor z którego jest pobierana
farba podkładowa .

Okno dialogowe dla maszyny malowania nadwozia.

Elementy te, aid i bufor, zostały wykorzystane w parametrach pracy i parametrach etapu procesu. Element typu aid, wykorzystany w parametrach pracy, jest wprowadzony jako parametr „pomocnik” przez polecenie „select 2 from 1,2”. Polecenie to oznacza, że do wykonania operacji są wykorzystywani dwaj pomocnicy z elementów typu aid, o numerach 1,2. Z elementu typu bufor, wykorzystywanym w parametrach etapu procesu, jest pobierany produkt, jakim jest farba podkładowa, przez polecenie wprowadzone do parametru „pobierz z”, w postaci „ select 1 from 998”, co powoduje pobranie, w trakcie wykonywania operacji, jednego produktu z elementu o numerze 998.

Sama symulacja, którą widzi użytkownik ma następujący przebieg. Produkt wpływa do maszyny na której odbywa się malowanie . Równocześnie zostają pobrani, z elementów typu aid, dwaj pomocnicy i z bufora wpływa farba podkładowa . Operacja z użyciem wszystkich tych elementów trwa przez dwie minuty i po tym czasie pomocnicy odchodzą od maszyny malującej nadwozie, a z maszyny wychodzi pomalowany produkt. Taki produkt zostaje przesłany do pierwszego etapu suszenia. Polecenie, które zostało wprowadzone jako parametr „wyślij do”, w postaci „select 1 from 0:1:s44”, oznacza, że jeden produkt zostaje wysłany do maszyny numer 44, znajdującej się w klastrze linii lakierowania nadwozia.

Po wejściu na maszynę, na której odbywa się pierwszy etap suszenia i pobycie tam przez dwie minuty, nadwozie trafia do maszyny, na której odbywa się drugi proces suszenia i przebywa tam przez kolejne trzy minuty. Proces suszenia po malowaniu kończy się na trzecim etapie, który odbywa się na maszynie numer 46. Z tej maszyny nadwozie trafia do klastru na którym jest wykonywana najważniejsza operacja na całej linii produkcyjnej, operacja lakierowania nadwozia.

Klaster ten składa się z jednej maszyny, z dwóch aid’ów i z czterech buforów, w których znajdują się cztery kolory lakierów. Symulacja przebiega w sposób bardzo podobny do klastru malowania nadwozia, a różnica polega na tym, że kolor jest dobierany jako jeden z czterech. Dobór koloru dla kolejnych nadwozi nie jest przypadkowy, ponieważ każde nadwozie ma przyporządkowane odpowiednie atrybuty . Jednym z tych atrybutów jest kolor. Atrybut ten, po wejściu produktu na maszynę jest sprawdzany i zgodnie z nim jest pobierany lakier o kolorze na który wskazuje atrybut. Jest to uzyskane przez wprowadzenie odpowiedniej procedury, jako parametr etapu procesu ( Receive from ). Procedura ta ma następującą postać :

select 1 from (if kolor[0:1:e46,1]=1 then 989 else (if kolor[0:1:e46,1]=2 then 990 else (if kolor[0:1:e46,1]=3 then 991 else 992)))

Działanie powyższej procedury polega na kolejnym sprawdzaniu numeru atrybutu koloru. Wynikiem czego jest pobranie lakieru z tego bufora do którego przypisany numer jest zgodny z numerem atrybutu koloru. Na przykład wchodzący produkt ( nadwozie ) ma przypisany atrybut koloru równy cztery, po wejściu na maszynę numer 46 ( lakierowania nadwozia ) jest on z czytywany i sprawdzany czy jest równy jeden . Jeżeli nie to następnie odbywa się porównywanie do dwójki i później do trójki . Nasz atrybut nie jest równy żadnej z tych liczb, więc lakier jest pobierany z bufora numer 992 gdzie znajduje się lakier pomarańczowy . W przypadku gdyby był równy którejś z kolejnych liczb sprawdzanie zostaje przerwane na tej liczbie i lakier jest pobierany z tego bufora, który jest przyporządkowany tej liczbie.

Po wykonaniu operacji lakierowania nasze nadwozie zostaje przesłane do następnej maszyny, znajdującej się poza klastrem obejmującym stanowisko lakierowania, na którym rozpoczyna się pierwsza faza z pięciofazowego proces suszenia nadwozia. Każda faza procesu suszenia odbywa się na innej maszynie, trwa oczywiście taki sam okres czasu i jest ostatnim procesem na linii lakierowania nadwozia . Po wykonaniu piątej fazy suszenia nadwozie zostaje wysłane do bufora, który jest ostatnim elementem na linii lakierowania nadwozia. Z tego bufora produkt trafia do maszyny 413 odpowiedzialnej za transport.

Transport, odbywający się na jednej maszynie, jest procesem trzyetapowym .Pierwszy etap to załadunek, odbywa się on przy wykorzystaniu pomocnika, który jest wykorzystywany również do dwóch pozostałych etapów . Etap drugi to sam transport a trzeci to wyładunek przed wydziałem montażu samochodu. Cały proces transportu trwa dwie minuty, ponieważ jest to konieczne do zachowania ciągłości procesu. Na wykonanie wszystkich trzech czynności na jednej maszynie pozwalają nam funkcje programu Taylor II takie jak „ Multiple job” i „ Mulltiple stages”, definiowane jako model .

Okno dialogowe modelu

Po zdefiniowaniu tych funkcji można wprowadzić na maszynę kilka czynności. Wykonuje się to w oknie dialogowym elementu poprzez przycisk „ Ins” . W ten sposób, na maszynę numer 413, zostały wprowadzone trzy czynności . Każda z czynności ma osobne parametry pracy i parametry etapu procesu . Czynności te zostają wykonywane kolejno. Aby można było zaobserwować która czynność w danym momencie jest wykorzystywana, przy maszynie został umieszczony element jakim jest ikona dynamiczna ( Dynamic Icons ) .

Ikona dynamiczna

Element ten wykorzystujemy do wyświetlania informacji o numerze czynności, czyli typ ikony jest wybrany jako „Text:value”, co pozwala na wyświetlenie tekstu opisującego i zmiennej. Przez polecenie „curjob[413]” z czytujemy numer operacji wykonywanej na maszynie 413. Wartość 1000, wprowadzona w pole „Highest value”, oznacza, że zmienna może przyjmować największą wartość 1000. Wartość najmniejszą wprowadza się w pole „Lowest value”, w naszym przypadku wynosi ona zero. W pole o nazwie „Icon text” jest wprowadzony opis wyświetlanej zmiennej. Po tak wprowadzonych danych na ekranie podczas symulacji obserwujemy niebieską ikonę z wyświetlanym numerem operacji, która jest wykonywana przez maszynę odpowiedzialną za transport.

Po wykonaniu ostatniej czynności transportu, czyli wyładunku, nasz produkt trafia na końcowy bufor obrazujący wydział montażu samochodów. Symulacja kończy się po ośmiu godzinach . Przez ten czas, przy średniej produkcji dwudziestu czterech nadwozi na godzinę, zostaje polakierowane około 192 nadwozi ,a liczba ta jest zależna od liczby awarii na linii produkcyjnej.

3. Wyniki symulacji.

Wyniki z przeprowadzonej symulacji można przedstawić w dwóch formach : raportów i wykresów. Raporty są przedstawiane w postaci tabel, natomiast wykresy można otrzymywać w dowolnej formie.

a. Przedstawienie danych w programie Taylor II

Taylor II Model Documentation Date: 06-09-1999 Time: 12:32

=================================================================

GENERAL REMARKS

—————

lakiersk.SIM consists of 27 elements, 29 jobs and 29 stages.

Time representation is as follows: 60 units make 1 minute,

60 minutes make 1 hour, 8 hours make 1 day.

At request usertli will be executed.

TABLE 1: Element parameters

—————————

ELEM NAME T CAP ENTRY ENTR EXIT

NR COND LIST COND COND

_____________ _________ _ ____ ___________ ____ ____

0:e3 Aid_4 A 1

0:e41 Wejście B 1000 arrv fl rep

0:e42 Wyjście B 1000

0:e413 Transport M 1

0:1:e1 Buff_2 B 1

0:1:e2 Buff_14 B 3

0:1:e41 Mycie M 1 * *

0:1:e42 Suszenie M 1 * *

0:1:e44 faza1 M 1 * *

0:1:e45 faza2 M 1 * *

0:1:e46 faza3 M 1 * *

0:1:e48 faza1 M 1 * *

0:1:e49 faza2 M 1 * *

0:1:e410 faza3 M 1 * *

0:1:e411 faza4 M 1 * *

0:1:e412 faza5 M 1 * *

0:1:1:e1 Aid_18 A 1

0:1:1:e2 Aid_19 A 1

0:1:1:e43 Malowanie M 1 * *

0:1:1:e998 Podkład B 1000

0:1:2:e1 Aid_24 A 1

0:1:2:e2 Aid_26 A 1

0:1:2:e47 Lakiernia M 2 * *

0:1:2:e989 Biały B 1000

0:1:2:e990 Czerwony B 1000

0:1:2:e991 zielen B 1000

0:1:2:e992 pomarancz B 1000

Gdzie :

– ELEM NR – numer elementu

– NAME – nazwa

– T – typ elementu

– CAP – pojemność

– ENTRY COND – warunek wejścia

– EXIT COND – warunek wyjścia

TABLE 2: Element parameters

—————————

ELEM NAME T CAP MTBF MTTR

NR par1 dis par2 par1 dis par2

_____________ _________ _ ____ _____ ___ ____ _____ ___ ____

0:e3 Aid_4 A 1

0:e41 Wejście B 1000

0:e42 Wyjście B 1000

0:e413 Transport M 1

0:1:e1 Buff_2 B 1

0:1:e2 Buff_14 B 3

0:1:e41 Mycie M 1 TLI TLI

0:1:e42 Suszenie M 1 TLI TLI

0:1:e44 faza1 M 1 TLI TLI

0:1:e45 faza2 M 1 TLI TLI

0:1:e46 faza3 M 1 TLI TLI

0:1:e48 faza1 M 1 TLI TLI

0:1:e49 faza2 M 1 TLI TLI

0:1:e410 faza3 M 1 TLI TLI

0:1:e411 faza4 M 1 TLI TLI

0:1:e412 faza5 M 1 TLI TLI

0:1:1:e1 Aid_18 A 1

0:1:1:e2 Aid_19 A 1

0:1:1:e43 Malowanie M 1 TLI TLI

0:1:1:e998 Podkład B 1000

0:1:2:e1 Aid_24 A 1

0:1:2:e2 Aid_26 A 1

0:1:2:e47 Lakiernia M 2 TLI TLI

0:1:2:e989 Biały B 1000

0:1:2:e990 Czerwony B 1000

0:1:2:e991 zielen B 1000

0:1:2:e992 pomarancz B 1000

Gdzie :

– ELEM NR – numer elementu

– NAME – nazwa

– T – typ elementu

– CAP – pojemność

– MTBF – awarie

– MTTR – usuwanie awarii

TABLE 5: Job parameters

———————–

JOB NAME ELEM JOBTIME TRIG AID

NR par1 dis par2 EXIT

_____________ ______ _____________ ______ ___ ____ ____ ___

0:j1 E1:J1 0:e41 *

0:j2 E2:J2 0:e42

0:j3 E4:J2 0:e3

0:j413 E3:J2 0:e413 40.00 *

0:j414 E3:J2 0:e413 40.00 *

0:j415 E3:J3 0:e413 40.00 *

0:1:j1 E2:J1 0:1:e1

0:1:j2 E14:J3 0:1:e2

0:1:j41 E3:J1 0:1:e41 120.00

0:1:j42 E4:J1 0:1:e42 120.00

0:1:j44 E5:J2 0:1:e44 120.00

0:1:j45 E7:J3 0:1:e45 120.00

0:1:j46 E8:J3 0:1:e46 120.00

0:1:j48 E9:J3 0:1:e48 120.00

0:1:j49 E10:J3 0:1:e49 120.00

0:1:j410 E11:J3 0:1:e410 120.00

0:1:j411 E12:J3 0:1:e411 120.00

0:1:j412 E13:J3 0:1:e412 120.00

0:1:1:j1 E18:J3 0:1:1:e1

0:1:1:j2 E19:J3 0:1:1:e2

0:1:1:j431 E5:J1 0:1:1:e43 120.00 *

0:1:1:j998 E6:J1 0:1:1:e998

0:1:2:j1 E24:J1 0:1:2:e1

0:1:2:j2 E26:J1 0:1:2:e2

0:1:2:j471 E11:J1 0:1:2:e47 120.00 *

0:1:2:j989 E17:J1 0:1:2:e989

0:1:2:j990 E18:J1 0:1:2:e990

0:1:2:j991 E19:J1 0:1:2:e991

0:1:2:j992 E20:J1 0:1:2:e992

Gdzie :

– JOB NR – numer czynności

– NAME – nazwa

– ELEM – element

– JOBTIME – czas wykonania czynności

– TRIG EXIT – wykonanie funkcji TLI w momencie wyjścia

– AID – wykorzystanie aid

ROUTE LISTING

————-

ROUTE STAGE NAME USES SEND RECV

NR NR JOBNR TO FROM

____________ ______________ _____ _____ _____________________ ____

0:r1 0:s1 R1:1 1 1:s1

0:r1 0:s3 R1:6 3 0

0:r1 0:s42 R1:2 2 0

0:r1 0:s413 R1:4 413 414

0:r1 0:s414 R1:4 414 415

0:r1 0:s415 R1:5 415 42

0:1:r1 0:1:s1 R2:2 1 41

0:1:r1 0:1:s2 R2:14 2 select 1 from 0:e413

0:1:r1 0:1:s41 R2:3 41 42

0:1:r1 0:1:s42 R2:4 42 1:s43

0:1:r1 0:1:s44 R2:5 44 select 1 from 45

0:1:r1 0:1:s45 R2:7 45 46

0:1:r1 0:1:s46 R2:8 46 2:s47

0:1:r1 0:1:s48 R2:9 48 49

0:1:r1 0:1:s49 R2:10 49 410

0:1:r1 0:1:s410 R2:11 410 411

0:1:r1 0:1:s411 R2:12 411 412

0:1:r1 0:1:s412 R2:13 412 2

0:1:1:r1 0:1:1:s2 R3:21 1 3

0:1:1:r1 0:1:1:s3 R3:22 2 0

0:1:1:r1 0:1:1:s43 R3:5 431 select 1 from 0:1:s44 *

0:1:1:r1 0:1:1:s998 R3:6 998 0

0:1:2:r1 0:1:2:s1 R4:28 1 0

0:1:2:r1 0:1:2:s2 R4:30 2 0

0:1:2:r1 0:1:2:s47 R4:12 471 select 1 from 0:1:s48 *

0:1:2:r1 0:1:2:s989 R4:18 989 0

0:1:2:r1 0:1:2:s990 R4:19 990 0

0:1:2:r1 0:1:2:s991 R4:20 991 0

0:1:2:r1 0:1:2:s992 R4:21 992 0

EVENT LIST

———-

1. Time= 0.00

Tli = var[411]:=0

2. Time= 0.00

Tli = var[412]:=120

3. Time= 0.00 (repeated every 5.00 units)

Tli = #exec var421.tli

PRODUCT PARAMETERS

——————

All Product parameters default (size=1 and weight=1).

STOCK LISTING

————-

(0:s1) (R1:1)–> 1000 products (code=401)

(0:1:1:s998) (R3:6)–> 1000 products (code=998)

(0:1:2:s989) (R4:18)–> 1000 products (code=989)

(0:1:2:s990) (R4:19)–> 1000 products (code=990)

(0:1:2:s991) (R4:20)–> 1000 products (code=991)

(0:1:2:s992) (R4:21)–> 1000 products (code=992)

TLI SYNTAX LISTING

——————

(0:1:e41) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e42) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e44) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e45) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e46) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e48) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e49) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e410) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e411) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e412) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:1:e43) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:2:e47) Entry condition = elqueue[E]=0

(0:1:e41) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e42) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e44) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e45) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e46) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e48) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e49) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e410) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e411) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e412) Exit condition = var[421]=1

(0:1:1:e43) Exit condition = var[421]=1

(0:1:2:e47) Exit condition = var[421]=1

(0:1:e41) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e42) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e44) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e45) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e46) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e48) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e49) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e410) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e411) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e412) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:1:e43) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:2:e47) MTBF = random[var[412]]*900+var[411]

(0:1:e41) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e42) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e44) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e45) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e46) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e48) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e49) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e410) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e411) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:e412) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:1:e43) MTTR = random[2]*900+900

(0:1:2:e47) MTTR = random[2]*900+900

(0:j1) Trig. on Exit = #exec opcje.tli

(0:j413) Aid = select 1 from 3

(0:j414) Aid = select 1 from 3

(0:j415) Aid = select 1 from 3

(0:1:1:j431) Aid = select 2 from 1,2

(0:1:2:j471) Aid = select 2 from 1,2

(0:s1) Send to = 1:s1

(0:1:s2) Send to = select 1 from 0:e413

(0:1:s42) Send to = 1:s43

(0:1:s44) Send to = select 1 from 45

(0:1:s46) Send to = 2:s47

(0:1:1:s43) Send to = select 1 from 0:1:s44

(0:1:1:s43) Receive from = select 1 from 998

(0:1:2:s47) Send to = select 1 from 0:1:s48

(0:1:2:s47) Receive from = select 1 from (if kolor[0:1:e46,1]=1 then 989 e

lse (if kolor[0:1:e46,1]=2 then 990 else (if kolor[0:1:

e46,1]=3 then 991 else 992)))

EXECUTE FUNCTION AT REQUEST: usertli

#EXEC FILE (J1-EXIT TRIGGER ) <opcje.tli>

if produced[0:j1]<31 then projekt[C]:=projekty[produced[J]+1,1]

if produced[0:j1]<31 then wersja[C]:=projekty[produced[J]+1,2]

if produced[0:j1]<31 then kolor[C]:=projekty[produced[J]+1,3]

if produced[0:j1]<31 then tapicerka[C]:=projekty[produced[J]+1,4]

if produced[0:j1]<31 then fotele[C]:=projekty[produced[J]+1,5]

if produced[0:j1]<31 then zderzaki[C]:=projekty[produced[J]+1,6]

if produced[0:j1]<31 then atrapa[C]:=projekty[produced[J]+1,7]

if produced[0:j1]>30 then projekt[C]:=3

if produced[0:j1]>30 then wersja[C]:=produced[0:j1]-30

if produced[0:j1]>30 then kolor[C]:=random[3]+1

if produced[0:j1]>30 then tapicerka[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then fotele[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then zderzaki[C]:=random[1]+1

if produced[0:j1]>30 then atrapa[C]:=random[2]+1

DATABASE NAMES:

_______________

Database 1 = projekty

ATTRIBUTE NAMES:

________________

Attribute 10 = projekt

Attribute 11 = wersja

Attribute 12 = kolor

Attribute 13 = tapicerka

Attribute 14 = zderzaki

Attribute 15 = fotele

Attribute 16 = atrapa

End of document

b. Przedstawienie raportów z programu Taylor II

Przestawione poniżej raporty są raportami przykładowymi, z powodu losowego powstawania awarii, większość danych zmienia się w zależności od ilości i czasu awarii.

– raport elementów

Taylor II Element report Date: 14-09-1999 Time: 14:04

=================================================================

Cluster Elnr Elname Produced AvgQueue Util Down

——– —- ——– ——– ——– —— ——

0 41 Wejście 182 915.13

0:1 1 Buff_2 181 1.00

0:1 41 Mycie 180 1.00 75.42 9.38

0:1 42 Suszenie 179 0.99 74.58 6.25

0:1:1 43 Malowani 178 0.99 74.58

0:1 44 faza1 177 0.98 74.17

0:1 45 faza2 176 0.98 73.75

0:1 46 faza3 175 0.98 73.33

0:1:2 47 Lakierni 174 0.97 72.92

0:1 48 faza1 173 0.97 72.50

0:1 49 faza2 172 0.96 72.08

0:1 410 faza3 171 0.96 71.67 9.38

0:1 411 faza4 170 0.95 71.25

0:1 412 faza5 169 0.95 70.83

0:1 2 Buff_14 169

0 413 Transpor 507 0.70 70.42

0 42 Wyjście 89.50

0:1:1 998 Podkład 900.12

0:1:2 989 Biały 978.39

0:1:2 990 Czerwony 970.45

0:1:2 991 zielen 979.14

0:1:2 992 pomaranc 976.06

gdzie :

– Cluster – numer grupy

– Elnr – numer elementu

– Elname – nazwa elementu

– Produced – liczba produktów

– AvgQueue – średnia kolejka

– Util – wykorzystanie urządzeń

– Down – przerwy w pracy spowodowane uszkodzeniem

– raport czynności

Taylor II Job report Date: 14-09-1999 Time: 14:27

=================================================================

Cluster J_nr Jobname Produced Proces AvgQueue AvgWait

——– —- ——– ——– ——– ——– ——–

0 41 E1:J1 182 182 915.13 25439.8

0:1 1 E2:J1 181 181 1.00 158.2

0:1 41 E3:J1 180 180 1.00 159.1

0:1 42 E4:J1 179 179 0.99 158.7

0:1:1 43 E5:J1 178 178 0.99 158.9

0:1 44 E5:J2 177 177 0.98 159.1

0:1 45 E7:J3 176 176 0.98 159.3

0:1 46 E8:J3 175 175 0.98 159.6

0:1:2 47 E11:J1 174 174 0.97 159.8

0:1 48 E9:J3 173 173 0.97 160.0

0:1 49 E10:J3 172 172 0.96 160.2

0:1 410 E11:J3 171 171 0.96 160.5

0:1 411 E12:J3 170 170 0.95 160.0

0:1 412 E13:J3 169 169 0.95 160.2

0:1 2 E14:J3 169 169

0 413 E3:J2 169 169 0.23 40.0

0:1:1 998 E6:J1 179 900.12 25923.4

0:1:2 989 E17:J1 37 978.39 28177.7

0:1:2 990 E18:J1 55 970.45 27949.0

0:1:2 991 E19:J1 41 979.14 28199.3

0:1:2 992 E20:J1 42 976.06 28110.4

gdzie :

– Cluster – numer grupy

– J_nr – numer pracy

– Jobname – nazwa pracy

– Produced – liczba produktów

– Proces – liczba przetworzonych produktów

– AgvQueue – średnia kolejność

– AgvWait – średni czas oczekiwania

c. Przedstawienie wyników symulacji w postaci graficznej

Jedną z metod graficznego przedstawienia wyników jest diagram symulowanego modelu.

Diagram ten pozwala na dokładne zorientowanie się, w jakim stanie znajdują się poszczególne elementy podczas trwania symulacji. Na wykresie oś pozioma jest reprezentowana przez czas, natomiast oś pionowa reprezentuje elementy modelu.

Opis wykresy :

– busy – zajęty

– idle – nie obciążony

– block – element nie może przyjąć nowego produktu

– pause – postój

– down – element uszkodzony

Stan danego elementu i kolejkę do tego elementu można przedstawić na wykresie przedstawiającym tylko ten element . Wykresami takimi są wykresy wykorzystania elementu ( Utilization Pie ) i wykresy kolejki do elementu ( Queue graph )

Wykorzystanie maszyny 43

Gdzie :

– busy – zajęty

– idle – przerwa w pracy

– down – element uszkodzony

Wykorzystanie maszyny 47

Wykorzystanie maszyny 42

Kolejka do maszyny 43

Na powyższym wykresie oś pozioma przedstawia czas symulacji, oś pionowa ilość elementów w kolejce.