Prace magisterskie i licencjackie

Profesjonalne pisanie prac magisterskich, licencjackich i innych

Procesy funkcjonalne w przedsiębiorstwach

5/5 - (1 vote)

podrozdział pracy magisterskiej

Proces utrzymania równowagi funkcjonalnej w przedsiębiorstwie związany jest z konstruowaniem systemów regulacji i jest procesem ciągłym. Odbywa się on w zmiennym otoczeniu i wobec zmiennych warunków gospodarowania (zarówno wewnętrznych i zewnętrznych) oraz zmiennych warunkach otoczenia. naturalną konsekwencją funkcjonowania jest rozwój i także przedsiębiorstwo z biegiem czasu będzie ewoluowało poprzez doskonalenie poszczególnych, bądź wszystkich, systemów  i zasad regulacyjnych. W ramach tego rozwoju przedsiębiorstwo stanie przed nowym wyzwaniem – pozycjonowaniem siebie na rynku.

Proces pozycjonowania jest „działaniem związanym z kształtowaniem oferty i image przedsiębiorstwa, prowadzącym do zajęcia wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci odbiorców docelowych”[1]. Ma na celu wyróżnienie danego przedsiębiorstwa na rynku, kształtuje ofertę na rynku, według której funkcjonuje otoczenie. Relacja zadań wynikających z pozycjonowania oznacza konieczność opracowania umiejętności adaptowania reguł i zależności, wg których funkcjonuje otoczenie rynkowe. Adaptacja jest zatem procesem rozwijania i doskonalenia regulacji poprzez możliwość dostosowywania swoich reguł postępowania. Podmiot gospodarujący na tym etapie rozwoju przyjmuje otoczenie rynkowe jako wzorcowe i z niego czerpie, traktując wzorce tam się znajdujące jako docelowe. Przedsiębiorstwo takie stara się odtworzyć systemy regulacji z otoczenia, oceniając przy tym stopień innowacyjności zastosowanego rozwiązania. Dopiero w momencie jego akceptacji rozpocznie proces adaptacji rzeczywistej, które polega głównie na zmianie mechanizmu realizacji celów, głównie poprzez zmianę procesu uzyskiwania danego celu, zmianę samego celu czy zmianę mechanizmów formułowania celów, kiedy decyduje się na zmianę np. kryteriów oceny celu.[2]

Symptomami, skłaniającymi do podejmowania adaptacji, są:

  • sytuacja, w której przedsiębiorstwo traci kontrolę nad zasobami i czynnikami potrzebnymi do przełamania oporu otoczenia,
  • utrata możliwości pozyskiwania właściwych informacji oraz nieumiejętność postrzegania informacji,
  • utrata zdolności kontroli i modyfikacji własnych zachowań – podmioty generują określone zachowania, gdy nie potrafią dobierać regulatorów,
  • utrata świadomości, co do zdarzeń z przeszłości – oznacza brak zdolności do wyciągania logicznych wniosków z zaistniałych zdarzeń,
  • brak możliwości reorganizacji strukturalnej – w odniesieniu do struktur nieefektywnych.

Sam proces adaptacji może zostać przeprowadzony na dwa sposoby: poprzez adaptację bierną i czynną. Pierwsza dotyczy przenoszenia rozwiązania z otoczenia takimi, jakimi one są. Przedsiębiorstwo przenosi je wpasowując bez zmiany, bez konieczności dobierania szczegółów regulatorów wynikających ze swojej specyfiki. Adaptacja czynna polega natomiast na dostosowywaniu regulatorów do sytuacji własnego systemu regulacji, samemu oceniając czy są to rozwiązania właściwe.

Proces adaptacji w wymiarze regulatorów zawsze jest realizowany w stosunku jeden do jednego – szukane rozwiązanie w otoczeniu dotyczy pojedynczego regulatora i następnie zestawiane jest ze swoim, już istniejącym. Jeżeli otrzymano wynik pozytywny podejmowana jest decyzja o implementacji, jeżeli gorszy – zostaje odrzucony i następuje poszukiwanie następnego. Zachodzi to poprzez obserwację zachowań i niezbędna do tego jest umiejętność oceny regulatorów. Wymagane jest określenie miary regulatora oraz odpowiednie mierniki. Kanały informacyjne, którymi pozyskiwane są dane z otoczenia, muszą być na tyle krótkie, żeby zaobserwowane zachowania nie odbiegały znacznie w czasie – co zniekształciłoby sens adaptowania takich rozwiązań.

Prowadzi to do wykształcenia w przedsiębiorstwie wewnętrznej wrażliwości na procesy adaptacji, które polega na wykształceniu takiego punktu, powyżej którego będą uruchamiane procesy adaptacyjne. Dotyczy to sytuacji, gdy korzyści wdrożenia przewyższają jego koszty.

Adaptację sklasyfikować można również na dziedzinową i zakładową. Adaptacja dziedzinowa dotyczy poszukiwania pożądanego rozwiązania w tej samej dziedzinie gospodarowania na rynku i skupia się jedynie na odwzorowywaniu reguł. Adaptacja zakładowa prowadzi do poszukiwania rozwiązań funkcjonalnych w podmiotach o zbliżonych cechach. Ten rodzaj jest o tyle trudniejszy do przeprowadzenia od poprzedniego, ponieważ wymaga trafnej oceny przydatności adaptowanego rozwiązania i sprawnego jego włączenia w swój już istniejący system.

Głównym celem adaptacji jest zrównanie się do liderów rynku, poprzez porównywanie się do nich i kopiowanie stosowanych u nich rozwiązań. Dodatkowo przedsiębiorstwo adaptujące rozpoznaje różnice w systemach funkcjonalnych, określa ich przyczyny i w konsekwencji identyfikuje obszary wymagające naprawy.

Mechanizmy funkcjonowania przedsiębiorstwa na wyższym stopniu rozwoju, tzn. po sprawnie przeprowadzanej adaptacji, powinny zrównać się z rozwojem regulacyjnym podmiotów występujących na rynku, które dotychczas wyprzedzały je pod względem rozwoju swoich systemów regulacyjnych. Adaptowanie rozwiązań z zewnątrz powoduje po pewnym czasie taki rozwój mechanizmów regulacyjnych, który pozwala na wytworzenie narzędzi i metod pozwalających na rozpoczęcie procesów optymalizacyjnych w przedsiębiorstwie. Także adaptacja jest podstawowym mechanizmem rozwoju przedsiębiorstwa i również zaczątkiem wdrażania optymalizacji.

Optymalizacja jest to metoda wyznaczania najlepszego, optymalnego, rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium jakości i polega na równoważeniu i godzeniu możliwych konfliktów między różnymi celami.[3] Jest poszukiwaniem ekstremum funkcji i oferuje różnorodność i wielowariantowość rozwiązań. Optymalizacja jest modelem, którego celem jest wykorzystywanie najlepszych możliwych rozwiązań, które pozwalają maksymalnie zwiększać udział w rynku, jednocześnie zmniejszając koszty przedsiębiorstwa.[4]

Naturalną konsekwencją, oraz warunkiem koniecznym, przeprowadzania procesów optymalizacyjnych jest wytworzenie przez przedsiębiorstwo własnej sfery regulacji oraz utworzenie systemu informacyjno-decyzyjnego (inaczej nazywanego blokiem sterowania). System taki jest umyślnie uporządkowaną strukturą ludzi, urządzeń i procedur pozyskiwania, transformacji i przydzielenia informacji na użytek komórek decyzyjnych w przedsiębiorstwie.[5] Tworzy on supersystem, będący systemem nadrzędnym w stosunku do tematycznych systemów występujących w przedsiębiorstwie (wymienionych w rozdziale 3.1.), ponieważ zajmuje się koordynacją działania pozostałych regulatorów, tworząc tym sposobem bazę funkcjonowania z powszechnością występowania informacji.

Blok sterowania nadaje określonym regulatorom konkretne cele do realizacji i posiada określone funkcje:

  • funkcja korzyści – definiuje korzyści z zastosowania wzorca regulacyjnego z uwzględnieniem różnych warunków (np. społecznych),
  • funkcja warunków – jej zadaniem jest zdefiniowanie warunków wewnętrznych i zewnętrznych jakie muszą być spełnione, aby osiągnąć założony cel,
  • funkcja decyzji – z uwagi na charakter bloku sterowania muszą pojawić się decyzje o charakterze sterowniczym (ograniczające swobodę regulatorów systemów cząstkowych), prowadzi do wyboru najkorzystniejszego wariantu i sankcjonuje ten wybór, posiadając moc narzucania swojej decyzji pozostałym systemom funkcjonalnym.

Warunkiem ostatecznym, generującym zdolność do optymalizacji, jest ciągłość występowania równowagi funkcjonalnej przedsiębiorstwa. Decyzje w ramach tego procesu podejmowane są w kolejności od rozpoznania problemu, przez zbieranie informacji na temat przyczyny problemu, ocenę wariantów i wybór najkorzystniejszego rozwiązania (podjęcie decyzji) do realizacji tej decyzji, dobierając realizator, środki, narzędzia i ustalając czas oraz termin i kontrolę nad jego realizacją.

Sam proces decyzyjny przedstawiany jest za pomocą trzech modeli:

  • podejmowane w warunkach niepewności – gdy nie da się zdefiniować ryzyka (prawdopodobieństwa zajścia zdarzeń przyszłych),
  • zachodzące w warunkach ryzyka – możliwe jest określenie prawdopodobieństwa zaistnienia danych zdarzeń,
  • decyzje podejmowane w warunkach pewności.

Proces optymalizacyjny w przedsiębiorstwie pozwala mu uczyć się postrzegać rzeczywistość. Powoduje to konieczność wykształcenia odpowiedniej formalizacji informacji. Odpowiada ona za odbiór informacji oraz jej zapisywanie na nośnikach. Przyjmuje się, iż większa ilość dokumentów w przedsiębiorstwie – tym wyższa formalizacja. Jej miarą jest ograniczenie przez przepisy, rejestry i procedury.

Sama formalizacja wymaga określenia konkretnego nośnika, który ma zostać zastosowany do rejestracji zdarzenia, określenia procedury rejestracji, jej formalnego języka, zapisu i obiegu wraz z przechowywaniem oraz identyfikacji wyznaczonych podmiotów i przedmiotów obserwacji. Korzyści z tego płynące dla przedsiębiorstwa są znaczne i obejmują: uporządkowanie, ułatwienie wyszukiwania poszczególnych informacji, jednolitość informacji, sprawniejszą współpracę między działami, umożliwienie kontrola pracy. Poziom formalizacji informacji wpływa na jakość i ilość informacji wprowadzanych do systemu oraz na produkt informacyjny, jaki jest dostarczany podmiotom decyzyjnym. Dlatego też, im wyższy poziom formalizacji informacji, tym wyższe prawdopodobieństwo uzyskania optymalnych informacji.

Jednym z podstawowych celów przedsiębiorstwa jest, jak wspomniano wcześniej, przetrwanie, które w długoterminowym okresie czasu może zostać osiągnięte jedynie poprzez ciągły rozwój i samodoskonalenie. Zatem przedsiębiorstwo, które opanowało umiejętności utrzymywania równowagi funkcjonalnej oraz sprawnego optymalizowania swoich mechanizmów funkcjonalnych, swoje wysiłki nakierowuje na osiągnięcie pozycji strategicznej.[6] Dalszy jego rozwój oznacza zestrojone zmiany swoich systemów regulacyjnych i dostosowywanie ich do ciągle zmieniającego się otoczenia.

Rozwój przedsiębiorstwa oznacza dla niego wprowadzenie nowych elementów do systemów, poprawę jakości już istniejących oraz zmianę struktur systemów. Warunkiem koniecznym do ich wprowadzenia jest umiejętność takiego zarządzania przedsiębiorstwem, żeby na bieżąco działało sprawnie i efektywnie, wykorzystując swój potencjał i jednocześnie transformowało się w byt, jakim chce być w przyszłości.[7] Sprawne przeprowadzenie procesów w ten sposób, spowoduje osiągnięcie przez przedsiębiorstwo statusu jednostki ponad przeciętnej.

Działania, mające na celu poprawę pozycji konkurencyjnej na danym sektorze rynku prowadzą do osiągnięcia jego strategicznej przewagi. Sprowadza się do to sytuacji, w której przedsiębiorstwo będzie wytwarzało i sprzedawało swoje produkty czy usługi tak szybko, jak to tylko dla niego będzie możliwe oraz będzie się w danym sektorze rynku utrzymywać tak szybko ja kto tylko możliwe. Pozwoli to na uzyskanie przewagi nad konkurentami, którzy będą zmuszeni dostosowywać się do warunków narzuconych przez przedsiębiorstwo strategiczne, często uniemożliwiając lub znacznie utrudniając wejście na dany rynek.

Przedsiębiorstwo osiąga zatem swoją przewagę strategiczną poprzez aspekt ilościowy, tj. generuje przewagę rynkową w sferze jednej dziedziny (specjalizacja) ograniczając koszty i konkurując niższą ceną lub też oryginalności swojej produkcji, dywersyfikując oferowane produkty i usługi. Dodatkowo przedsiębiorstwo tworzy przewagę poprzez aspekt jakościowy, narzucając otoczeniu swoje zasady funkcjonowania siłą swojego ekonomicznego bytu.

W przypadku tworzenia strategicznej roli przedsiębiorstwa, odwraca się rola, jaką podmiot traktuje rynek – musi ono być przekonane o wyższości lub wzorcowym charakterze swoich regulatorów funkcjonalnych w stosunku do panujących na rynku. Dominujący podmiot wykorzysta taką sytuację, w której to inne przedsiębiorstwa będą z niego czerpały, jako systemu wzorcowego, do narzucenia własnych rozwiązań regulacyjnych i uzależni w ten sposób od siebie przedsiębiorstwa, które się dopiero dostosowują.

Przedsiębiorstwo dominujące będzie tworzyło i ukierunkowywało swój rozwój poprzez misję, tj. krótkie i syntetyczne sformułowanie koncepcji biznesowej, ogółu zasad, etyk i sposobów postępowania oraz przede wszystkim zdefiniowanie celów, jakie dane przedsiębiorstwo chce osiągnąć.[8] Misja jest zbiorem wartości, które wyróżniają daną organizację w otoczeniu i argumentują jej istnienie, ukonkretnia pomysł na działalność i nadaje jej osobowość. Powinna być przede wszystkim zwięzła i ogólna, żeby nie wymagała częstej zmiany ale również na tyle precyzyjna, żeby jednoznacznie definiować przedsiębiorstwo.[9] Jej instrumentami są: planowanie strategiczne, rozumiane jako proces analizy obecnej i przyszłej sytuacji wraz z identyfikacją ewentualnych niebezpieczeństw i dotyczy środków i celów, jakie przedsiębiorstwo wykorzysta i podejmie w celu obrony przed tymi zagrożeniami; zarządzanie strategiczne, którego zadaniem jest minimalizowanie, poprzez sprawne wykorzystywanie dostępnych zasobów, niepewności przyszłości oraz ostanie kontrolowanie strategiczne, które jest mechanizmem obserwacji i oceny rezultatów poszczególnych elementów organizacyjnych oraz odpowiada za ewentualną korektę ich postępowania, dostosowując do strategii przedsiębiorstwa jako całości.

W praktyce, przedsiębiorstwa stosują konkretne koncepcje strategiczne w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, na którym działają. Poniżej przedstawiono najpopularniejsze.[10]

Głównym zamierzeniem strategii przedsiębiorczości jest upowszechnienie dostępności do produktu przedsiębiorstwa na rynku, głównie poprzez tworzenie nowych jakościowo produktów lub usług. Proces ten odbywa się przede wszystkim poprzez skuteczną identyfikację odbiorców i ich potrzeb, co umożliwia dostosowanie produkcji wobec potencjalnych konsumentów.

W przypadku strategii kapitałowej przedsiębiorstwo skupia się na prognozowaniu i przygotowywaniu swoich zasobów kapitałowych i finansowych do przyszłych potrzeb, realizując swoje cele długookresowe. W tym wypadku szczególnie uwzględnia się możliwości ekonomiczne podmiotu, tempo wzrostu jego zasobów w znaczeniu kapitałowym, optymalizację dynamiczną aktywów i pasywów jednostki oraz długookresowe prognozowanie trendu wyników finansowych, wraz z przyjęciem odpowiednich założeń, które pomogą w optymalizacji podziału zysków w najbliższych okresach.

Strategie marketingowe skupiają się natomiast na takiej alokacji środków i zasobów, które w zadanym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom podmiotu.[11] Są to strategie globalne, dotyczące całości przedsiębiorstwa, dotyczą jednak przede wszystkim w warunkach konkurencji i polegają na dostosowywaniu się do zastanego rynku oraz na wpływaniu na niego.

Ostatnią koncepcją są strategie globalne, które rozumie się jako podjęcie przez przedsiębiorstwo uniwersalnych i całościowych działań, które mają je wprowadzić na rynki międzynarodowe.[12] Zawierają one w sobie trzy uniwersalne elementy:

  • opracowanie strategii bazowej, czyli takiej, która daje podstawy do stworzenia przewagi strategicznej nad konkurencją, zazwyczaj stworzona do stosowania w kraju macierzystym;
  • umiędzynarodowienie strategii bazowej, które polega na przystosowanie wcześniej wspominanego elementu na grunt międzynarodowy;
  • globalizacja strategii międzynarodowej, która dokonuje się poprzez stworzenie i wprowadzenie do przedsiębiorstwa mechanizmów integracji międzynarodowej.

[1] P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa, 1994.

Gebethner & S-ka. ISBN: 83-85205-42-X, s. 283.

[2] P. Jędrzejowicz: Wybrane modele decyzyjne w produkcji i eksploatacji. Warszawa. 1981. WKiŁ. ISBN: 8320601126, s. 58-59.

[3] R. GRIFFIN: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa, 1996. Wydawnictwo Naukowe PWN. ISBN: 8301120193, s. 217.

[4] Informatyka gospodarcza 4, Red. J. Zawiła-Niedźwiecki, K. Rostek, A. Gąsiorkiewicz. Warszawa, 2010. Wydawnictwo C.H. Beck. ISBN:  9788325517656, s. 465.

[5] J. Penc: Leksykon biznesu. Warszawa, 1997. Agencja Wydawnicza PLACET. ISBN: 8385428208,

  1. 435.

[6] W. Nasiechowski: Formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Warszawa, 1995. Wydawnictwo INGO. ISBN: 83-902008-5-6, s. 87.

[7] K. Obłój: Strategia rozwoju firmy. Warszawa, 2000. PWE. ISBN: 83-208-1103-1, s. 14.

[8] J. Łuczak: Metody i techniki zarządzania jakością: kompendium wiedzy. Poznań, 2007. Quality Progress. ISBN: 978-83-911169-1-3, s.122.

[9] W. Nasiechowski: Formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Warszawa, 1995. Wydawnictwo INGO. ISBN: 83-902008-5-6, s. 21.

[10] K. Szałucki: Przedsiębiorstwa transportowe, warunki i mechanizmy równowagi. Gdańsk, 1999. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. ISBN: 83-7017-888-X, s. 140.

[11] R. Pieczykolan: Informacja marketingowa. Warszawa, 2005. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

ISBN: 8320815533, s. 18.

[12] G. Stonehouse et alii: Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Warszawa, 2001. Wydawnictwo FELBERG SJA. ISBN:83-88667-03-3, s. 113.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Analiza rynku nieruchomości

Niniejsza analiza rynku nieruchomości będzie zrealizowania w 2 aspektach w kontekście postawionych przez Wspólnotę celów zarządzania nieruchomością.

Pierwszy z nich to utrzymanie wysokiego standardu budynków nieruchomości i podnoszenie jej atrakcyjności, co będzie miało bezpośrednie przełożenie na wartość lokali mieszkalnych jako lokaty zainwestowanego w nie kapitału oraz z punktu widzenia funkcji użytkowej mieszkań, także dla właścicieli /1/3 ogółu mieszkań/, którzy udostępniają je najemcom.

Druga część analizy skupi się na dwóch lokalach użytkowych w zasobach wspólnoty – jednym już istniejącym i obecnie wynajmowanym i drugim, planowanym – w akapitach im poświęconym znajdzie się próba odpowiedzi na pytanie o celowość inwestycji z funduszy wspólnoty, poprzez określenie potencjalnych najemców i wysokość możliwych do uzyskania stawek czynszu najmu.

Wyznaczenie zasięgu i opis rynku nieruchomości w ujęciu historycznym

Lokalny rynek nieruchomości dla analizowanej nieruchomości to prostokąt, którego jeden bok wyznacza ul. Armii Krajowej i dalej, ul. Wiedeńska, drugi, prostopadły do niej, odcinek ul. Na

Błonie, trzeci stanowi ul. Piastowska wraz ze swym przedłużeniem – ulicą Głowackiego; od północy figurę domkną tory kolejowe. Jest to obszar wschodniej części historycznych Bronowie, wsi należącej niegdyś do fary krakowskiej – Parafii Najświętszej Marii Panny.

W okresie Młodej Polski Bronowice zasłynęły weselem, chochołem i zadumą nad losami Polski i w ten sposób, kojarzone z folklorem i wielkim Dramatem Stanisława Wyspiańskiego, nalazły swoje miejsce w świadomości Narodu. Obecnie dzieje dawnych Bronowic przypomina „Gazeta Bronowicka” wydawana przez Radę Dzielnicy, publikująca stare fotografie, archiwalne informacje i wywiady z mieszkańcami dzielnicy.

Do końca lat 50-tych ubiegłego stulecia przeważającą część Bronowic Małych stanowiła niska zabudowa jednorodzinna i, aczkolwiek pozostało do dnia dzisiejszego kilka domów drewnianych, od lat trzydziestych następowało ich wyburzanie i powstawanie budynków murowanych wzdłuż głównych ciągów komunikacyjnych. Lata 60-te rozpoczynają okres ekspansji Krakowa w kierunku zachodnim i radykalnych zmian w omawianym rejonie. Na początek budowane są czteropiętrowe budynki wielomieszkaniowe w rejonie ulic Staszczyka, Krzywy Zaułek i Rydla. Lata siedemdziesiąte to już okres rozmachu w budownictwie w Bronowicach – powstają wieżowce – 3 przy ul. Rydla, 6 wzdłuż ul. Bronowickiej, 2 przy ul. Zapolskiej; buduje się 20-tysięczne osiedle – Widok wraz z ekskluzywnym, jak na owe czasy, osiedlem domków jednorodzinnych na Zarzeczu. Przedłużona zostaje komunikacja tramwajowa, rozpoczynają swe trasy autobusy miejskie, powstają szkoły różnych profili, pawilony handlowe, funkcjonuje już Krakowska Fabryka Aparatury Pomiarowej. Dzielnica zaczyna tętnić życiem – 4 km od Rynku Głównego, w najbliższym otoczeniu nowa uczelnia – Akademia Pedagogiczna, za nią miasteczko studenckie AGH, stadion WKS Wawel, duża jednostka wojskowa, lokalny dworzec autobusowy, wreszcie lotnisko w bliskiej odległości.

Wieczorami spektakle w namiocie „Teatru Stu”, dyskoteki w „Lottomacie” i działalność klubu „Jordanówka”. Jednak w dalszym ciągu pozostaje urok dawnych Bronowic – dużo zieleni, niepowtarzalne „otoczenie widokowe” – garb Lasu Wolskiego od południa, a od północy i zachodu łagodne wzniesienia krańców miasta. Przewaga wiatrów zachodnich, co w naszym mieście zapewnia „czystość” powietrza, brak uciążliwego przemysłu, świetne połączenie z Centrum miasta, bliskość terenów rekreacyjnych – rzeczki Rudawy, Krakowskich Błoń, trzy zespoły pracowniczych ogródków działkowych, cenna w mieście przestrzeń powoduje, iż Bronowice zaczynają być atrakcyjnym rejonem zamieszkania, a co za tym idzie łakomym kąskiem dla inwestorów i deweloperów. Rozpoczyna się budować kompleks „Zaczarowane Koło”, później jak grzyby po deszczu wyrastają budynki przy ulicach Lea, Wesele, Armii Krajowej, Szlachtowskiego, zabudowuje się dalej ul. Rydla, powstają „Schody do Nieba” i „Brama Bronowicka”. W tych latach zmieniają oblicze domy jednorodzinne, wolne działki nęcą Krakowian. Równolegle w najbliższym otoczeniu powstają nowe ciągi komunikacyjne poprawiające infrastrukturę obszaru – ul. Opolska czy ul. Katowicka będąca połączeniem z autostradą na Katowice i obwodnicą Opatkowicką; budują się Makro i Ikea.

Powstają ścieżki rowerowe łączące Osiedle Widok z Rynkiem Głównym. W krajobraz wpisują się szklane elewacje nowoczesnych budynków biurowych przy ul. Lea, neon Aholda, logo Mercedesa. Ostatnie lata to, niestety, dogęszczanie zabudowy Bronowic – powstają nowe wielorodzinne budynki mieszkalne na Osiedlu Widok i w obszarze pomiędzy ulicami Głowackiego a Rydla, zabudowuje się okolica ul. Filtrowej. Planowane w najbliższych latach inwestycje to apartmentowiec „Salwator Tower” oraz zabudowa terenów po likwidowanej fabryce KFAP – powstanie tam kolejne osiedle kameralnych budynków wielomieszkaniowych. Reasumując, specyfika analizowanego obszaru polega na współistnieniu zabudowy jednorodzinnej przeplatanej budynkami o wyższej ilości kondygnacji /mieszkalnymi i biurowymi/, brakiem sklepów wielkopowierzchniowych, /Makro jest zaopatrzeniowcem dla drobnego handlu/- funkcje uslugodawcze w sferze handlu pełni kilka pawilonów handlowych i spora grupa lokali handlowo-usługowych w budynkach jednorodzinnych. W Bronowicach nie są zlokalizowane żadne ośrodki przemysłu, obciążenie ruchem kołowym jest niewielkie w porównaniu z innymi rejonami miasta. Dzielnica zachowuje specyfikę mieszkalną z dużym potencjałem rekreacyjnym a przyjęła orientację na coraz wyższy standard budownictwa typu apartamentowego oraz budowę biurowców klasy A. Swoim mieszkańcom oferuje tradycję, nowoczesność, kameralność i prestiż.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Podsumowanie i wnioski końcowe

Analizowana w powyższym planie zarządzania nieruchomość pełni funkcję mieszkalną.

Posiada niekwestionowane atuty – lokalizację, nowoczesne rozwiązania technologiczne zapewniające niskie koszty eksploatacji lokali mieszkalnych oraz możliwości rozwojowe.

Po zidentyfikowaniu oczekiwań Właścicieli, ocenieniu stanu technicznego budynków, a co za tym idzie, rozpoznaniu potrzeb remontowych nieruchomości oraz po dokonaniu analizy możliwości finansowych Wspólnoty, można było opracować dwa warianty planów dalszego zarządzania przedmiotową nieruchomością. Oba warianty zostały poddane gruntownej analizie pod względem mocnych i słabych stron nieruchomości, jej szans i możliwości wystąpienia zagrożeń. Dużą część opracowania poświęcono analizie finansowej nieruchomości, tak aby wyznaczyć pułap bezpiecznego inwestowania i zminimalizować możliwość wystąpienia utraty płynności finansowej przez Wspólnotę. Przeprowadzona analiza jednoznacznie wskazuje, iż przyjęcie do realizacji wariantu rozwojowego i wykonanie prac remontowych i inwestycyjnych jest znacznie korzystniejsze niż ograniczenie się tylko do niezbędnych remontów i nie wykorzystywanie środków zgromadzonych na funduszu remontowym Wspólnoty. Zaangażowanie przez Wspólnotę Mieszkańców powyższych środków własnych pozwoli na podniesienie standardu budynków, zwiększy ich atrakcyjność, pozwoli na uzyskanie wyższych kwot przy wynajmie lokali użytkowych, a także przy wynajmie bądź sprzedaży lokali mieszkalnych gwarantując jednocześnie w najbliższych latach stabilizację zaliczek na fundusz remontowy na nie zmienionym poziomie.

Należy mieć nadzieję, iż ten Plan Zarządzania znajdzie przychylną aprobatę Współwłaścicieli nieruchomości i bez przeszkód zostanie zrealizowany.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Podstawowe informacje o analizowanej nieruchomości

Określenie nieruchomości, stan prawny

Przedmiotem opracowania jest nieruchomość położona przy ul. Wójta Alberta nr 3,5,7 w Krakowie w dzielnicy administracyjnej Krowodrza, obręb 12, dzielnica katastralna Bronowice Małe. Składa się ona z płaskiej działki gruntu o kształcie trójkąta o powierzchni 17,24a oznaczonej numerem ewidencyjnym 294/2, zabudowanej trzema pięciokondygnacyjnymi wielorodzinnymi budynkami mieszkalnymi. Teren położony jest pomiędzy ulicami G. Zapolskiej, Stańzyka, terenem Telekomunikacji, KFAP oraz ogródkami działkowymi przy ul. Armii Krajowej. Teren jest uzbrojony w sieć wodociągową, gazową, kanalizację sanitarną, kanalizację deszczową, elektryczną i teletechniczną.

Dla nieruchomości założona została Księga Wieczysta Nr 7685342 prowadzona przez Sąd Rejonowy dla Krakowa Podgórza Wydział Ksiąg Wieczystych. Nieruchomość jest wolna od wszelkich obciążeń /dział III i IV KW wolny od wpisów/, dane są zgodne z wypisem z Ewidencji gruntów i budynków.

Struktura własnościowa

Nieruchomość składa się z 36 wyodrębnionych samodzielnych lokali mieszkalnych wraz z przynależnymi garażami /garaże przynależą do 14 mieszkań/, 1 garażu stanowiącego odrębną własność, 1 lokalu użytkowego powstałego z adaptacji wózkowni oraz 22 garaży nie sprzedanych do dnia dzisiejszego przez inwestora i będących jego własnością Łączna powierzchnia lokali mieszkalnych to 1851,1m2. 37 lokali jest własnością osób fizycznych, lokal użytkowy jest własnością wspólnoty, dla wspomnianych nie sprzedanych 22 garaży nie ma założonych odrębnych ksiąg wieczystych – w dalszym ciągu figurują w tzw. macierzystej księdze wieczystej nieruchomości. Dla wszystkich lokali mieszkalnych i 1 garażu prowadzone są odrębne księgi wieczyste. Podstawę ułamka ustanowienia odrębnej własności samodzielnych lokali mieszkalnych i lokali o innym przeznaczeniu w nieruchomości stanowi powierzchnia równa 2560,50m2. Każdy ze współwłaścicieli ma prawo do współkorzystania z nieruchomości wspólnej zgodnie z jej przeznaczeniem, a jest zobowiązany do partycypowania w kosztach utrzymania części wspólnej i ponosi wydatki związane z utrzymaniem swojego lokalu. Elementy struktury konstrukcyjno-budowlanej, takie jak: ściany konstrukcyjne, klatki schodowe, komunikacja, stropodach, piony wentylacyjne, piony instalacyjne, kotłownia etc. stanowią część wspólną nieruchomości i przypadają właścicielom lokali w częściach zgodnych z posiadanym ułamkiem własności. Z udziałem wyodrębnionej nieruchomości związana jest własność części przedmiotowej działki, zgodnie z ułamkiem. Formą organizacyjną jest wspólnota mieszkańców składająca się z 39 właścicieli z wybranym 5-osobowym zarządem właścicielskim.

Ogólna lokalizacja nieruchomości

Analizowana nieruchomość znajduje się o obszarze przeznaczonym, zgodnie z ostatnim planem zagospodarowania przestrzennego, pod zabudowę mieszkalno-usługową z podstawowym przeznaczeniem gruntów pod zabudowę mieszkaniową wielorodzinną wraz z urządzeniami i obiektami towarzyszącymi – M1U. Rzeczywiste wykorzystanie nieruchomości na cele mieszkalne jest zgodne z powołanym planem zagospodarowania przestrzennego dla gminy Kraków.

Lokalizacja szczegółowa

Opisywana nieruchomość położona jest w Krakowie w dzielnicy VI – Bronowice, 3,8 km od Rynku Głównego, pomiędzy „starą” pętlą Bronowicką o Osiedlem Widok. Usytuowanie nieruchomości łączy w sobie zalety posadowienia w dzielnicy mieszkaniowej blisko zachodniego skraju miasta z niewielkim oddaleniem od jego centrum. Rejon charakteryzuje się dogodnym dostępem do komunikacji miejskiej – najbliższy przystanek MPK znajduje się w odległości 250m, niewielkim, jak na Kraków, natężeniem ruchu kołowego, bliskością terenów rekreacyjnych, lotniska i autostrady. Budynki powstały jako III etap realizacji powstającego kompleksu mieszkaniowego wraz z zespołem garażowym i stanowią zamknięcie kompozycji urbanistycznej zespołu mieszkalno-usługowego, a zarazem podbudowę wysokiej dominanty jaką jest 11-to kondygnacyjny budynek przy ul. G. Zapolskiej. Od północy działka graniczy ze wspomnianym zespołem garaży, a dalej z zabudową 10-piętrową przy ul. Zapolskiej realizowaną przez tego samego inwestora, od południa z terenami po byłej fabryce KFAP, w niedalekiej przyszłości przeznaczonymi pod budownictwo wielorodzinne. Zachodnią stronę nieruchomości zamykają ogródki działkowe. W najbliższej okolicy znajdują się głównie jedno i wielorodzinne budynki mieszkalne o dobrym standardzie, w niedalekiej odległości Makro i Ikea, drobne sklepy i punkty usługowe. Cała dzielnica cieszy się niesłabnącą renomą i prestiżem wśród mieszkańców Krakowa; od lat w Bronowicach utrzymują się wysokie ceny nieruchomości.

Działka ma kształt wydłużonego trójkąta, trzy budynki mieszkalne usytuowane są szeregowo wzdłuż najdłuższego z boków, drugie, dłuższe ramię trójkąta zajmują garaże. Działka od strony południowej sąsiaduje z wąską drogą dojazdową do budynków i ogródków działkowych; od północno-zachodniej z działką, na której zlokalizowany jest zespół garażowy. Ekspozycja okien mieszkań to północ-południe, trawniki, chodniki i wejścia do budynków są od strony południowej.

Rekrutacja pracowników w Internecie

5/5 - (1 vote)

W Internecie pojawiła się Giełda Pracy, cóż to takiego? Dla wszystkich, którzy chcą zmienić pracę albo znaleźć pracownika, Internet oferuje kilka ciekawych usług. Pracodawcy mają możliwość umieszczania swoich ogłoszeń rekrutacyjnych na stronach www, na profesjonalnych serwerach, a poszukujący mają możliwość przeszukiwania milionów ofert według specjalizacji, lokalizacji i zarobków, czy też innego klucza (Fotyga, 1999).

Rekrutacyjne serwisy internetowe stają się coraz bardziej popularne wśród menedżerów HR ze względu na dużo niższy koszt a także większe możliwości graficzne niż np. reklama w gazecie. Koszt miesięcznego ogłoszenia umieszczonego w sieci jest dziesięciokrotnie niższy od standardowych metod rekrutacyjnych, przy możliwości użycia znacznie ciekawszej formy graficznej, łącznie z dodatkami multimedialnymi. Biorąc pod uwagę liczbę odwiedzin najbardziej popularnych serwisów (na przykład pięć milionów odwiedzin co miesiąc w www.careerpath.com), liczbę korporacji ogłaszających się w Internecie (7500 firm w www.occ.com) i liczbę CV umieszczonych w sieci (ponad 80 milionów CV w całej sieci) można już dziś zaryzykować prognozę na temat metod rekrutacji pracowników w XXI wieku.

W Polsce ten rodzaj rekrutacji dopiero rozwija się, ale rozwija się dynamicznie. Własne serwisy na temat pracy ma Optimus (onet.pl/praca) Supermedia (praca.supermedia.p.) czy Wirtualna Polska. Istnieją także strony prywatne, czy konkretnych firm z ofertami pracy. Jednak najciekawsze są serwisy komercyjne specjalizujące się w tej dziedzinie – www.topjobs.pl i www.jobs.pl

Topjobs oferuje pracodawcom możliwość zamieszczania ogłoszeń rekrutacyjnych, a także innych informacji o firmie w formie stron www. Poszukujący pracy znajdują więc internetowy katalog ofert pracy, który jest łatwy do przeszukiwania według branży, specjalizacji czy też według miejsca pracy.

Ciekawą rubryką jest także Praca dla absolwentów, gdzie firmy prezentują swoje propozycje staży, programów rozwojowych i ciekawej pracy dla absolwentów wyższych uczelni. Bardzo ciekawa forma graficzna (patrz Załącznik nr 10), interesujące porady na temat poszukiwania pracy napisane przy współudziale fachowców z firm konsultingowych, a przede wszystkim ciągle uaktualniane oferty pracy powodują, że serwer Topjobs staje się coraz bardziej popularny wśród pracodawców i pracowników.

Konkurencją jest serwis www.jobs.pl. Poszukujący znajdą na serwerze bardzo ciekawie zorganizowaną bibliotekę porad na temat poszukiwania pracy, pisania CV czy też kontaktów z firmami doradztwa personalnego. Zainteresowani mogą wypełnić specjalny formularz CV on-line i umieścić swoją ofertę w bazie kandydatów. Firmy natomiast – oprócz umieszczania swoich ogłoszeń – mogą także przeszukiwać bazę kandydatów, która zawiera ponad 1800 życiorysów potencjalnych pracowników.

Specjaliści od rekrutacji w polskich firmach mogą także poszukiwać kandydatów poprzez specjalne Usernet-owe listy dyskusyjne Są to bezpłatne tablice informacyjne służące do umieszczania listów i ogłoszeń na dany temat. Na całym świecie istnieją setki takich tablic dyskusyjnych, dotyczących poszukiwania pracy czy też pracowników. W Polsce na razie są dwa – pl.praca.oferowana, pl.praca.szukana.

Mniejsze koszty, więcej odpowiednich kandydatów, dużo większa szybkość procesu rekrutacji – to główne zalety Internetu jako miejsca poszukiwania nowych pracowników (Berłowski, 1999). Jak dużą rolę w przyszłych rekrutacjach będzie odgrywał – czas pokaże.

Jak przebiegał w praktyce proces rekrutacji XXI wieku, jakie towarzyszyły temu uczucia, dowiecie się państwo z lektury Rozdziału IV.

Rekrutacja jako element polityki personalnej

5/5 - (2 votes)

Jednym z głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim miejscu i czasie (Pocztowski, 1995).[1]

Pozyskanie odpowiednich ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do aktywnego uczestnictwa w życiu firmy jest wielką sztuką (Rogowska, 1997). Jest to jeden z elementów zarządzania personelem (inne to organizacja, doskonalenie zawodowe, nadzór nad efektywnością pracy, budowa systemów wynagrodzeń, przepływ informacji, współpraca). Profesjonalne pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż „zaopatrywanie” firmy w personel; to także – a może przede wszystkim – marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego „produktu”, który umożliwia ludziom zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb. Jest to rodzaj gry, w której firmy chcą znaleźć najlepszych kandydatów do pracy, a kandydaci pragną znaleźć najlepsze firmy z punktu widzenia zaspokajania ich aspiracji zawodowych. I tak jak rosną umiejętności poszukujących pracy w zakresie prezentacji własnych silnych stron i ukrywania słabych, tak samo muszą rosnąć umiejętności menedżerów – nie tylko do spraw personalnych – z zakresie diagnozowanie słabych i nocnych stron kandydatów do pracy (Pocztowski, 1996, s.16).

Natomiast Michael Armstrong o celu rekrutacji pisze, że: Rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji (1996, s.164).

Jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej firmy może być wcześniej dostrzeżona potęga zasobów ludzkich.

Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów, którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników – lub inaczej mówiąc: personel – uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie. […] Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do pracy (Pocztowski, 1995, s.8).

Na proces rekrutacji składają się takie czynności jak (Kossowska, 1995):

  1. przeprowadzanie wstępnej selekcji na podstawie dostarczonych dokumentów (podania i życiorysu)
  2. przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej
  3. testowanie
  4. sprawdzanie wiarygodności informacji udzielonych przez kandydata
  5. przeprowadzanie wywiadu szczegółowego
  6. sprawdzenie badań lekarskich kandydata,
  7. złożenie oferty pracy.

Wszystkie te działania zmierzają do stwierdzenia, czy kandydat nadaje się do pracy w firmie. Przyjęcie złożonych przez kandydata dokumentów i podjęcie na ich podstawie pierwszej decyzji o dopuszczeniu go do dalszych etapów selekcji jest momentem kluczowym, następnie następuje dokładne zapoznanie się z podaniem i życiorysem kandydata. Dokładnie przestudiowane dokumenty stanowią punkt wyjścia do poprowadzenia wyczerpującej rozmowy kwalifikacyjnej (Kossowska, 1995).

Według Mariana Kosteckiego (1995) selekcja przebiega w kolejnych etapach. Po pierwszej fazie selekcji, polegającej na przejrzeniu i porównaniu życiorysów, przystępujemy zwykle do rozmowy kwalifikacyjnej (interwiew), która jest najczęściej stosowanym, choć bardzo nieprecyzyjny, narzędziem selekcji kandydatów. Rozmowa kwalifikacyjna, niezależnie jak długa i dobrze przygotowana, nie jest w stanie dać nam wszystkich niezbędnych informacji o kandydacie. Dlatego też należy ją traktować jako jedno z wielu (obok dokumentacji dostarczonej przez kandydata, testów i referencji) narzędzi służących jego ocenie. Warto też rozważyć pewne zasady prowadzące do tego, aby z samej rozmowy wynikało jak najwięcej.

Cele i zasady: rozmowa kwalifikacyjna ma na celu:

  • wyrobienie sobie opinii, czy kandydat będzie zdolny wykonać pracę
  • stwierdzenie, czy kandydat pasuje do zespołu, z którym będzie współpracował
  • wyjaśnienie wszystkich braków i niejasnych kwestii, występujących w złożonej przez kandydata dokumentacji.

Według Mariana Kosteckiego (1995) podstawową zasadą prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej jest poświęcenie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby. Taki sposób prowadzenia rozmowy prowokuje bowiem gadatliwych ekstrawertyków. Zamiast więc rozmawiania o tym, co kandydat mógłby zrobić, należy pytać o to co kandydat zrobił w przeszłości. Należy skupiać się na tym, jakie działanie podjął w konkretnej sytuacji i jakie osiągnął efekty. Marian Kostecki (1995) zaleca stosowanie się do zasad prowadzenia rozmowy, które przedstawiam poniżej:

Przygotowanie – przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej obejmują: zgromadzenie niezbędnych dokumentów i dokonanie ich analizy, przygotowanie formularzy, na których zapisywane będą notatki z rozmowy oraz przygotowanie miejsca, w którym spotkanie będzie się odbywać. Powinno to być miejsce dające zarówno prowadzącemu rozmowę, jak i kandydatowi poczucie prywatności; powinno to być miejsce rozmów ze wszystkimi kandydatami (w ten sposób eliminujemy wpływ otoczenia na przebieg rozmowy). Należy pamiętać o ustawieniu krzeseł (jednakowa wysokość) tak, aby swobodnie móc obserwować kandydata; ponadto należy postawić przed sobą zegarek, ale w taki sposób, aby można było kontrolować dyskretnie czas. Nie należy sadzać kandydata naprzeciwko okna, przez które świeci słońce. To ma być rozmowa, a nie przesłuchanie. Należy usunąć wszystkie możliwe źródła zakłóceń. Jeśli rozmowa prowadzona będzie w biurze, należy poprosić sekretarkę, aby nie łączyła rozmów, a na zamkniętych drzwiach wywiesić kartkę z prośbą o nie przeszkadzanie. Należy zarezerwować sobie odpowiednio dużo czasu (do 60min) na niespieszne przeprowadzenie rozmowy. Wcześniej warto przygotować strategię rozmowy, w tym listę pytań które należy zadać w czasie jej trwania. W czasie samej rozmowy dobrze będzie zaoferować kandydatowi coś do picia. Jak zapewne pamiętamy przejawem stresu jest suchość w gardle.

[1] W rozdziale tym, z uwagi na kontynuację tematu, wykorzystuję obszernie materiały z pracy licencjackiej (Rogowska, 1997); materiał ten został poszerzony oraz wzbogacony o nową literaturę.

Struktura organizacji

4.5/5 - (2 votes)

Skupiając się na oddziale w Polsce, siedziba firmy znajduje się w Centrum Warszawy, przy ul.Ogrodowej 58, natomiast magazyny PUMA są niezmiennie od 1996 roku w Piasecznie.

W sumie punktów sprzedaży w Polsce PUMA posiada ok.260, w tym:

  • 56 stoisk z meblami firmowymi PUMA,
  • 20 sklepów monobrandowych
  • 7 sklepów firmowych PUMA
  • 4 sklepy fabryczne PUMA

PUMA Polska Sp. z o.o. zatrudnia 111 osób w całej Polsce, z czego 24 osoby pracują w siedzibie, 10 osób w magazynach i 77 osób w sklepach firmowych i fabrycznych.

W firmie PUMA Polska Sp. z o.o. (w siedzibie) średnia wieku to 28lat., najstarsza osoba ma 37lat, natomiast najmłodsza 20lat., mimo to wszyscy mówią do siebie po imieniu, włącznie z Dyrektorem Naczelnym.

Prosty schemat, jaki przedstawiono poniżej oczywiście nie odzwierciedla do końca relacji pomiędzy pracownikami. Wszyscy działają na zasadzie partnerstwa i pomagają sobie wzajemnie w miarę możliwości.

Dwa do trzech razy w roku firma organizuje wspólne wyjazdy integracyjne, niestety tylko dla pracowników biura. Natomiast na rok 2005 są zawarte w budżecie 4 integracje dla pracowników sklepów:

  • dla Wrocławia, Sosnowca i Karkowa
  • dla Warszawy (3 sklepy)
  • dla Warszawy (2 sklepy)
  • dla Trójmiasta i Szczecina

PUMA otwiera swoje sklepy w większych aglomeracjach kraju. Na dzień dzisiejszy są dwa sklepy w Gdańsku, trzy w Krakowie, pięć w Warszawie i sklep fabryczny w Sosnowcu. Natomiast w roku 2005 PUMA Polska Sp. z o.o. planuje otworzyć sklepy w Szczecinie i we Wrocławiu.

Strukturę organizacyjną PUMA przedstawiono na schemacie 2, zawartym w aneksie i poniżej w pracy.

Schemat 2. Struktura organizacyjna firmy „Puma”

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy