Prace magisterskie i licencjackie – Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

Sposób postępowania badawczego

5/5 - (2 votes)

Zakres podmiotowy badania obejmuje działania przedsiębiorstw w zakresie szkolenia pracowników.

Zakres przedmiotowy natomiast, to działania firmy Puma (jej kierownictwa) w szkoleniu i zwiększaniu efektywności pracowników; ocena roli szkolenia w rozwijaniu potencjału pracowników i kreowaniu ich ścieżek kariery.

Badanie składało się z dwóch etapów, w pierwszym rozdałem 22 ankiety w siedzibie firmy i na ich podstawie dokonałem badania pilotażowego. W związku z tym, że nie musiałem wprowadzać korekt, ponieważ ankieta została zrozumiana i nie sprawiła nikomu kłopotów, to wysłałem drogą e-mail pozostałe 67 ankiet do sklepów oraz do magazynu głównego, celem przeprowadzenia badania właściwego. W sumie z 89 rozdanych i wysłanych ankiet, 86 wróciło do mnie, z czego 9 zostało odrzuconych z powodu błędnego wypełnienia. W wyniku tego udział w badaniu wzięło 77 pracowników różnych szczebli (biurowych, fizycznych i kierowników), uznanych za grupę docelową i przyjętą za 100% dla dalszych analiz. Zakres przestrzenny obejmował obszar Gdańska, Warszawy, Krakowa i Sosnowca.

Czasowy zakres badania to okres od czerwca 2024 do sierpnia 2024, przedział ten obejmuje badania pilotażowe, badania właściwe oraz opracowanie wyników.

Sposób postępowania badawczego w zarządzaniu to systematyczne podejście, które ma na celu zrozumienie, analizę oraz rozwiązywanie problemów związanych z funkcjonowaniem organizacji. Metody badawcze w tej dziedzinie są szeroko zróżnicowane, co wynika z interdyscyplinarnego charakteru zarządzania, które łączy elementy ekonomii, psychologii, socjologii, a nawet antropologii. Proces badawczy w zarządzaniu obejmuje zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe, które pozwalają na analizę zjawisk w sposób kompleksowy.

Pierwszym krokiem w postępowaniu badawczym jest sformułowanie problemu badawczego. W kontekście zarządzania może to dotyczyć np. efektywności organizacyjnej, zarządzania zasobami ludzkimi, procesów decyzyjnych, innowacji, strategii czy kultury organizacyjnej. Problem badawczy powinien być jasno określony, a jego istotność powinna wynikać z aktualnych potrzeb organizacji, rynku lub naukowego dyskursu. Warto w tym miejscu podkreślić, że problem badawczy nie musi dotyczyć wyłącznie zagadnień teoretycznych; w zarządzaniu badania mają również często charakter praktyczny, dążąc do znalezienia rozwiązań rzeczywistych problemów biznesowych.

Następnym etapem jest przegląd literatury przedmiotu. W tym kroku badacz analizuje dotychczasowe badania i teorie związane z danym problemem. Przegląd literatury pozwala na zidentyfikowanie luk badawczych oraz lepsze zrozumienie kontekstu, w jakim funkcjonuje dany problem. W zarządzaniu często korzysta się z literatury z różnych dziedzin, co wzmacnia interdyscyplinarny charakter badań. Przykładem może być wykorzystanie teorii psychologicznych w badaniu motywacji pracowników lub teorii socjologicznych w analizie dynamiki zespołowej.

Kolejnym krokiem jest sformułowanie hipotez badawczych lub pytań badawczych. Hipotezy to stwierdzenia, które zakładają określony związek między badanymi zmiennymi i które mają zostać zweryfikowane empirycznie. Na przykład, w badaniu efektywności zarządzania zespołem, hipoteza może brzmieć: „Zastosowanie technik motywacyjnych opartych na uznaniu pracy zwiększa produktywność zespołu”. Pytania badawcze z kolei są bardziej otwarte i mogą dotyczyć np. tego, jak pracownicy postrzegają wpływ lidera na ich zaangażowanie.

Następny etap obejmuje wybór metodologii badawczej, czyli narzędzi i technik, które pozwolą odpowiedzieć na postawione pytania badawcze lub zweryfikować hipotezy. W zarządzaniu popularne są zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe. Badania ilościowe opierają się na zbieraniu danych liczbowych i statystycznej analizie związków między zmiennymi. Przykładem mogą być ankiety dotyczące satysfakcji pracowników, które pozwalają na analizę korelacji między różnymi czynnikami a poziomem zadowolenia. Badania jakościowe natomiast koncentrują się na głębszym zrozumieniu procesów i zjawisk poprzez np. wywiady, obserwacje uczestniczące czy studia przypadków. W zarządzaniu szczególnie cenne są badania jakościowe, gdyż pozwalają one na lepsze zrozumienie dynamiki organizacyjnej i kontekstów, które mogą nie być łatwo uchwytne za pomocą danych liczbowych.

Gdy metodologia jest już ustalona, następuje etap zbierania danych. W badaniach ilościowych dane mogą pochodzić z ankiet, kwestionariuszy, baz danych czy raportów finansowych. W badaniach jakościowych źródłem danych są często wywiady, grupy fokusowe, obserwacje czy dokumentacja organizacyjna. Ważnym elementem w procesie zbierania danych jest zapewnienie ich jakości oraz rzetelności. W badaniach ilościowych oznacza to m.in. reprezentatywność próby i precyzyjne narzędzia pomiarowe, w badaniach jakościowych natomiast – szczegółowa dokumentacja i analiza danych, aby zminimalizować subiektywność interpretacji.

Następnie dane poddawane są analizie. W badaniach ilościowych wykorzystuje się techniki statystyczne, takie jak analiza regresji, korelacje, testy istotności statystycznej czy analiza wariancji. Tego typu analiza pozwala na weryfikację hipotez i określenie, czy istnieją istotne związki między badanymi zmiennymi. W badaniach jakościowych analiza danych polega na kodowaniu treści wywiadów czy dokumentów oraz identyfikacji wzorców i tematów, które pozwalają lepiej zrozumieć badane zjawisko. Na tym etapie kluczowe jest, aby badacz był w pełni świadomy swoich założeń i uprzedzeń, które mogą wpływać na interpretację danych.

Ostatnim krokiem jest interpretacja wyników oraz ich prezentacja. Wyniki badania muszą być odniesione do pierwotnie postawionych pytań badawczych i hipotez. Badacz powinien wyjaśnić, w jaki sposób uzyskane dane potwierdzają lub falsyfikują te hipotezy oraz jakie są implikacje wyników dla teorii i praktyki zarządzania. Często w badaniach zarządzania kluczowym elementem jest również zaproponowanie konkretnych rekomendacji dla menedżerów lub organizacji, które mogą poprawić funkcjonowanie przedsiębiorstwa w badanym obszarze.

Podsumowując, sposób postępowania badawczego w zarządzaniu jest złożonym procesem, który obejmuje sformułowanie problemu badawczego, przegląd literatury, opracowanie hipotez, wybór metodologii, zbieranie i analizę danych oraz interpretację wyników. W zarządzaniu badania te mogą mieć zarówno charakter teoretyczny, jak i praktyczny, co czyni je istotnymi narzędziami zarówno dla naukowców, jak i menedżerów. Proces badawczy musi być prowadzony w sposób systematyczny i rzetelny, aby dostarczać wiarygodnych i wartościowych wyników, które mogą przyczynić się do lepszego zrozumienia zjawisk organizacyjnych oraz do poprawy efektywności zarządzania.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Ostatnie podejście do strategii jako procesu poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa jest najtrudniejsze. Wynika to ze złożoności lub wręcz subtelności podejścia do problematyki strategii przedsiębiorstwa, którego elementy są widoczne w definicjach 6, 7, 12 i 13. Strategia w tym ujęciu jest traktowana jako najgłębiej zakodowane w strukturze i procesach przedsiębiorstwa cechy charakterystyczne, o jego przetrwaniu. Stworzenie strategii przedsiębiorstwa jest więc równoznaczne z określeniem tożsamości przedsiębiorstwa i działaniem w jego ramach, zgodnie z przyjętymi kryteriami. Funkcją takiej strategii jest przede wszystkim określenia ograniczeń, jakim powinno podlegać działanie przedsiębiorstwa aby uniknąć negatywnych konsekwencji w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Kryteria tożsamości redukują więc niepewność w zakresie niepożądanych celów, metod postępowania, wzorców, pozwalając przedsiębiorstwu poszukiwać dowolnych kierunków działania w ramach ograniczeń.

Żadne z tych ujęć nie zasługuje na odrzucenie i zbagatelizowanie, bowiem dopiero dostrzeżenie, że każde z nich pozwala rozumieć ważny aspekt działania przedsiębiorstwa, daje szanse na uniknięcia pułapki upraszczania rzeczywistości.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa to zagadnienie o istotnym znaczeniu zarówno w teorii, jak i praktyce zarządzania. Współczesne przedsiębiorstwa, operujące w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, nie mogą już opierać swojej strategii wyłącznie na prognozach dotyczących rynku czy produktach. W coraz większym stopniu kluczowym elementem staje się tożsamość firmy, czyli unikalny zbiór cech definiujących jej sposób działania, wartości oraz sposób, w jaki jest postrzegana przez interesariuszy. Proces ten można rozpatrywać jako ciągły, dynamiczny i złożony, który wymaga od przedsiębiorstwa zarówno głębokiego zrozumienia własnej natury, jak i zdolności do adaptacji w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Jednym z głównych założeń w badaniu tożsamości przedsiębiorstwa jest to, że nie można jej traktować jako statycznego i raz na zawsze ustalonego elementu. Przeciwnie, tożsamość ewoluuje w czasie, będąc wynikiem zarówno decyzji strategicznych podejmowanych przez zarząd, jak i działań operacyjnych podejmowanych na poziomie codziennego funkcjonowania firmy. Oznacza to, że tożsamość przedsiębiorstwa nie tylko odzwierciedla jego historię i tradycje, ale również kształtuje jego przyszłość. W kontekście strategii zarządzania ważne jest zrozumienie, że tożsamość nie może być narzucona z góry, ale musi wynikać z autentycznej analizy wewnętrznych zasobów, kompetencji oraz wartości, które firma reprezentuje.

Współczesne podejście do strategii przedsiębiorstwa często odwołuje się do koncepcji zasobów i kompetencji jako fundamentu budowania przewagi konkurencyjnej. W tym kontekście tożsamość przedsiębiorstwa stanowi kluczowy zasób niematerialny, który może mieć istotne znaczenie dla jego konkurencyjności. Tożsamość firmy definiuje sposób, w jaki pracownicy, klienci, partnerzy biznesowi i inne zainteresowane strony postrzegają ją w relacjach rynkowych. Silna tożsamość pozwala na budowanie długotrwałych relacji z klientami oraz kreowanie unikalnych propozycji wartości, które są trudne do skopiowania przez konkurencję. Co więcej, może ona wpływać na poziom zaangażowania i lojalności pracowników, co ma bezpośrednie przełożenie na efektywność operacyjną i innowacyjność.

Jednym z najważniejszych wyzwań związanych z kształtowaniem tożsamości przedsiębiorstwa w procesie strategicznym jest znalezienie równowagi między stabilnością a elastycznością. Z jednej strony, firma powinna opierać swoją strategię na mocnych fundamentach, które odzwierciedlają jej wartości, misję i kluczowe kompetencje. Z drugiej strony, w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, niezbędna jest gotowość do adaptacji i elastyczności w odpowiedzi na nowe wyzwania. Proces kształtowania tożsamości powinien więc łączyć elementy refleksji nad własnymi wewnętrznymi zasobami oraz zdolność do elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe i technologiczne.

Proces budowania strategii wokół tożsamości przedsiębiorstwa można rozpatrywać na kilku poziomach. Na poziomie fundamentalnym, kluczowym pytaniem jest „Kim jesteśmy jako firma?” Odpowiedź na to pytanie wymaga głębokiej analizy nie tylko zasobów materialnych i niematerialnych, ale również wartości, misji oraz celów, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Ważnym elementem jest również refleksja nad dotychczasową historią firmy, jej tradycjami oraz sukcesami, które mogą stanowić podstawę budowania silnej, spójnej tożsamości.

Na poziomie operacyjnym, strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa zakłada, że każde działanie podejmowane przez firmę wpływa na jej postrzeganie zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz. Działania takie jak wdrażanie nowych produktów, sposób komunikacji z klientami, podejście do zarządzania personelem czy relacje z partnerami biznesowymi mają kluczowe znaczenie dla kształtowania tożsamości przedsiębiorstwa. Z tego względu strategia powinna być postrzegana jako całościowy proces integrujący różne aspekty działalności firmy, od decyzji zarządu po codzienne działania operacyjne.

Kolejnym istotnym aspektem strategii jako procesu poszukiwania tożsamości jest rola liderów i zarządzających przedsiębiorstwem. To oni, poprzez swoje decyzje, wizję i sposób zarządzania, mają największy wpływ na kształtowanie tożsamości organizacji. Ważne jest, aby liderzy byli świadomi wartości i misji firmy oraz potrafili je przekładać na konkretne działania. Przykładem może być przywództwo oparte na wartościach, które promuje transparentność, odpowiedzialność społeczna oraz zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne. W ten sposób liderzy stają się kluczowymi architektami tożsamości przedsiębiorstwa, kreując jego wizerunek zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości nie może jednak być rozpatrywana w oderwaniu od otoczenia zewnętrznego. Tożsamość firmy jest kształtowana w interakcji z rynkiem, konkurencją, klientami oraz innymi interesariuszami. Z tego względu niezwykle istotne jest, aby przedsiębiorstwo aktywnie monitorowało zmiany zachodzące w jego otoczeniu oraz dostosowywało swoją strategię w odpowiedzi na te zmiany. Może to wymagać redefinicji niektórych elementów tożsamości, zwłaszcza w przypadku, gdy firma wchodzi na nowe rynki, wprowadza innowacje lub zmienia swoje portfolio produktów. W takich sytuacjach kluczowe jest, aby firma potrafiła zachować spójność pomiędzy swoją dotychczasową tożsamością a nowymi wyzwaniami, które pojawiają się w jej otoczeniu.

Proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa ma również istotne implikacje z punktu widzenia zarządzania zmianą. Wprowadzenie nowych strategii, innowacji czy przejęć firm może prowadzić do konieczności przemyślenia i zaktualizowania tożsamości organizacji. Przykładem może być sytuacja, w której przedsiębiorstwo, dotychczas kojarzone z określonym produktem lub rynkiem, decyduje się na dywersyfikację swojej działalności. W takiej sytuacji ważne jest, aby proces zmiany był przeprowadzony w sposób przemyślany i transparentny, tak aby zarówno pracownicy, jak i klienci mieli jasne zrozumienie, jakie wartości i cele przyświecają firmie w nowym kontekście. Tożsamość przedsiębiorstwa w takiej sytuacji może być traktowana jako swoisty kompas, który pomaga firmie zachować spójność i kierunek w czasie transformacji.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa to złożony, wieloaspektowy proces, który łączy elementy refleksji nad wewnętrznymi zasobami firmy z umiejętnością adaptacji do zmieniającego się otoczenia. Tożsamość przedsiębiorstwa, będąc kluczowym zasobem niematerialnym, ma fundamentalne znaczenie dla budowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej oraz kształtowania relacji z interesariuszami. Liderzy odgrywają kluczową rolę w procesie kształtowania tożsamości, a ich decyzje i wizja mają bezpośrednie przełożenie na sposób postrzegania firmy. Proces ten jest dynamiczny i wymaga nieustannej analizy oraz elastyczności, tak aby firma mogła skutecznie reagować na zmieniające się warunki rynkowe i technologiczne, zachowując przy tym spójność i autentyczność w swoim działaniu.

Rozmowa kwalifikacyjna jako metoda badania cech charakteru

5/5 - (1 vote)

z pracy licencjackiej

Metodą najczęściej stosowaną podczas rekrutacji kandydatów jest rozmowa kwalifikacyjna. (Około 90% przedsiębiorstw biorących udział w Raporcie Płacowym stosuje ją w procesie rekrutacji.) Wykorzystuje się ją podczas selekcji bez względu na stanowisko, wielkość firmy i branże, w której działa przedsiębiorstwo. Ten pierwszy kontakt osobisty poszukującego pracy z potencjalnym pracodawcą ma bardzo duże znaczenie. Pozwala na bliższe poznanie kandydata, zweryfikowanie informacji podanych przez kandydata w złożonej przez kandydata dokumentacji. Pytania dotyczące wymagań ogólnych stanowiska zadaje się standardowo każdemu kandydatowi. Poza tym część pytań przygotowuje się indywidualnie dla każdego kandydata z uwzględnieniem danych podanych w życiorysie i liście motywacyjnym. Prowadzący rozmowę poza zadawaniem pytań, musi wykazać się umiejętnościami uważnego słuchania i analizowania wypowiedzi. Rozmowa jest także ważnym etapem dla ubiegającego się na stanowisko, ponieważ ma on możliwość zdobycia szczegółowych informacji na temat zakresu obowiązków i odpowiedzialności, warunków wynagrodzenia, a także możliwości awansu.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. Celem jej jest także wyrobienie sobie opinii, czy kandydat jest odpowiedni na proponowane stanowisko, wyjaśnienie wszystkich kwestii poruszanych w złożonej przez kandydata dokumentacji. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną pamiętać należy, że jej podstawową zasadą jest poświęcanie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby – ważne jest co zrobił dotychczas. Słuchając aktywnie zapraszamy kandydata do udzielania bogatej informacji m.in. poprzez język ciała w tym szczególnie kontakt wzrokowy oraz konwersacje, komentowanie, komplementowanie, stosowanie technik parafrazy. W rozmowie kwalifikacyjnej najważniejsze jest okazanie własnej indywidualności. Rozmowa kwalifikacyjna będąca nieodzowną w selekcji i rekrutacji pracowników uznawana jest jednak przez psychologów za mało trafną, a oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność.

Czy jest zatem sposób, aby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej skuteczniej zbierać informacje na temat charakteru i zachowania kandydata? Odpowiedzią na powyższe pytanie może być stworzona w Wielkiej Brytanii metoda rozmowy kwalifikacyjnej opartej na epizodach. Twórca metody zauważył, że często zadaje się kandydatom pytania warunkowe “co zrobiłby Pan gdyby”. To jednak co ludzie mówią na temat tego jak zachowaliby się w przyszłości podlega różnym pomyłkom związanym z selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy świadomym fałszem. Odpowiedzi na pytania tego typu nie dają nam gwarancji zachowania się jednostki czy też posiadania przez nią określonych cech charakteru. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną opartą na epizodach jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata określane jako “epizody” analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych zachowań. Na jej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata. Należy przy tym zauważyć, że nie najważniejsze jest czy kandydat odniósł sukces. Często dowiadujemy się wiele o człowieku na podstawie jego zachowania po odniesieniu porażki. Przeprowadzając tego typu rozmowę musimy wykazać się pewnego rodzaju umiejętnością zadawania pytań, obszarów analizy, uważnego słuchania. Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika.

Rozmowa kwalifikacyjna jest często używana jako metoda badania cech charakteru kandydatów. Oto kilka powodów, dlaczego jest to stosowane narzędzie:

Komunikacja interpersonalna: Rozmowa pozwala na bezpośrednią interakcję między oceniającym a kandydatem. To daje możliwość obserwacji jak kandydat się zachowuje, jak formułuje swoje odpowiedzi oraz jak reaguje na różne sytuacje.
Umiejętności miękkie: Przebieg rozmowy pozwala oceniającym ocenić umiejętności miękkie kandydata, takie jak umiejętności komunikacyjne, zdolność do pracy w zespole, zarządzanie stresem czy asertywność.
Etyka pracy: Pytania dotyczące doświadczeń zawodowych i podejścia do wyzwań mogą ujawnić cechy takie jak zaangażowanie, dyscyplina, uczciwość i inicjatywa.
Reakcja na sytuacje trudne: Przeprowadzenie rozmowy pozwala na obserwację, jak kandydat radzi sobie ze stresem, konfliktem lub trudnymi pytania.
Kontekst kulturowy: Rozmowa może również ujawnić, jak kandydat radzi sobie w różnych kontekstach kulturowych i jak jest otwarty na różnorodność.

Podsumowując, rozmowa kwalifikacyjna jest skuteczną metodą badania cech charakteru, ponieważ umożliwia bezpośrednie obserwowanie zachowań i reakcji kandydata w realistycznych warunkach, co pozwala na lepszą ocenę jego potencjalnej skuteczności w określonym środowisku pracy.

Kryteria segmentacji rynku

5/5 - (2 votes)

Segmentacja rynku jest metodą efektywnego wspierania działań marketingowych firm. Konieczne jest uzyskanie określonej wielkości (liczby) segmentów rynku, aby zapewnić opłacalność tych działań marketingowych. Teoretycznie można doprowadzić do sytuacji, w której liczba segmentów będzie równa liczbie nabywców. Przydatność segmentacji musi być powiązana z opłacalnością jej stosowania.

Różne segmenty rynku są identyfikowane w wyniku zastosowania różnych, specyficznych dla danej sytuacji kryteriów segmentacji. Metody segmentacji różnią się w zależności od rodzaju oferowanego produktu. Przeprowadzanie segmentacji rynku jest procesem ciągłym, wymagającym stałego badania cech konsumentów i różnic między nimi oraz dostosowywania programu działania do tych różnic.

Zestaw kryteriów segmentacji można podzielić na dwie grupy: kryteria charakteryzujące (opisujące) konsumentów oraz kryteria dotyczące reakcji konsumentów na ofertę marketingową.[1]

Rysunek 8: Główne grupy kryteriów segmentacji rynku.

Źródło: A.Pomykalski, Strategie marketingowe op.cit., s103

Uzasadnienie takiego podziału kryteriów segmentacji wynika z potrzeby identyfikacji tych grup nabywców na rynku, na które możemy potencjalnie wpłynąć ofertą marketingową z jednej strony, oraz poszukiwania cech tych grup, które są istotne dla naszych działań marketingowych z drugiej strony. W procesie segmentacji rynku ten ogólny podział kryteriów jest rozwijany w zestaw konkretnych i szczegółowych kryteriów, zawsze uwarunkowanych specyfiką, produktem i rynkiem.

W każdym przypadku segmentacji rynku konieczna jest elastyczność w doborze kryteriów. W opisanych przypadkach segmentacji rynku dość często spotyka się następujące kryteria: demografia, oczekiwania nabywców i szybkość korzystania z produktu.

Tabela 2: Kryteria segmentacji rynku.

Charakterystyka nabywców

Kryteria:

Geograficzne:

dane demograficzne:

psychologiczne:

klimat, wielkość miasta, wielkość regionu itp.

wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl rozwoju rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, religia, narodowość itp.

klasa społeczna, styl życia, osobowość

Reakcje nabywców

– powody zakupu (stałe, specjalne)

– oczekiwania (dotyczące usług, jakości, ekonomii)

– status użytkownika (były użytkownik, użytkownik, nieużytkownik, potencjalny użytkownik)

– szybkość użytkowania (lekka, ciężka, średnia)

– stan lojalności (brak, średni, wysoki, absolutny

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing… op. cit, s. 94

Samo stosowanie kryteriów segmentacji jest tylko częścią procesu segmentacji rynku. Kolejnym ważnym krokiem w tym procesie jest tzw. profilowanie, które ma na celu pogłębienie wiedzy o cechach różnicujących segmenty i w efekcie pozwoli wywołać ściśle zróżnicowane segmenty danego rynku.

Ostatnim etapem procesu segmentacji rynku, prowadzącym do wyboru rynku docelowego do działania, jest ocena segmentu. Przy ocenie zróżnicowanych segmentów rynku bierze się pod uwagę następujące czynniki:[2]

-wielkość i rozwój segmentów rynku,

-strukturalna atrakcyjność segmentów rynku,

-zasoby firmy.

Ocena pierwszego czynnika ma na celu ustalenie, czy potencjalny segment ma odpowiednią wielkość (wielkość) i charakterystykę wzrostu. Ocena właściwej wielkości (wielkości) segmentu zależy od wielkości firmy.

Porter wymienia pięć wewnętrznych determinantów atrakcyjności segmentu rynku, które należy ocenić:[3]

-racjonalizacja w sektorze;

-zagrożenie wejściem innych producentów do tego segmentu;

-zagrożenie ze strony zastępczych produktów lub usług;

-siła przetargowa dostawców;

-Siła przetargowa kupujących.

Po dokonaniu oceny tych czynników firma przystępuje do wyboru segmentów swojej działalności, czyli do określenia rynku docelowego. Dokonując tego wyboru, może zdecydować się na objęcie całego rynku danego produktu (wtedy prowadzi tzw. marketing zróżnicowany) lub skupić się na jednym lub kilku segmentach tego rynku (wtedy prowadzi tzw. marketing skoncentrowany).

Celem segmentacji rynku i całego procesu wyboru rynku docelowego jest osiągnięcie sytuacji, w której firma zna swojego nabywcę, jego preferencje i warunki zakupu. Wtedy łatwiej będzie firmie przygotować odpowiednią ofertę marketingową.

Ostatnimi etapami procesu formułowania strategii marketingowej są: pozycjonowanie produktu, wyznaczanie celów ilościowych oraz programowanie marketingu-mix.[4]

Pozycjonowanie produktu to jedna z najnowszych technik marketingowych. Jego głównym zadaniem jest określenie najbardziej efektywnej pozycji danego produktu na rynku. Każdy produkt ma swoje miejsce w umysłach nabywców, zwłaszcza w odniesieniu do produktów konkurencyjnych.

Integralną częścią każdego procesu pozycjonowania jest sporządzanie tzw. map postrzegania produktu. Są one tworzone na podstawie rzeczywistych wyników badań kupujących i przedstawiają w formie graficznej postrzeganie różnych marek produktów przez ich nabywców. Sporządzenie tych map ułatwia analizę preferencji i dalsze działania związane z pozycjonowaniem produktów.

Kolejnym etapem pozycjonowania produktu jest poszukiwanie właściwej pozycji dla produktu i przygotowanie działań mających na celu jej osiągnięcie. Przedostatnim etapem formułowania strategii marketingowej jest określenie celów ilościowych. Zadaniem tego etapu jest wyznaczenie konkretnych celów ilościowych, które mają być osiągnięte przez strategię marketingową. Cele te mogą być określone w formie:[5]

-wielkość sprzedaży (całkowita sprzedaż wyrażona w wartości);

-udział w rynku (procent całkowitej sprzedaży w danej branży);

-rentowność (zwrot kapitału do firmy w postaci marży, zysku przed opodatkowaniem)

Na tym etapie ważna jest realność przyjętych celów.

Ostatnim etapem procesu formułowania strategii marketingowej jest programowanie marketingu-mix, które jest bezpośrednio związane z określeniem przyszłych działań marketingowych. Najczęściej spotykane definicje marketingu-mix traktują go jako kombinację środków wykorzystywanych do najbardziej efektywnej obsługi wybranego segmentu rynku. Opiera się to na poglądzie, że nabywcy mniej zwracają uwagę na konkretny towar, a bardziej na określony zestaw użyteczności. Zestaw użyteczności obejmuje: dogodne miejsce zakupu, szczegółowe informacje o towarze i jego zastosowaniu oraz informacje o sprawnej obsłudze sprzedaży. Wymienione wyżej użyteczności odpowiadają kombinacji czterech zmiennych, współtworzących tzw. marketing-mix, czyli produkt, dystrybucja, cena i promocja.

Możliwości programowania marketingu-mix zależą od czynników występujących w każdym przypadku:[6]

-zasoby firmy;

-homogeniczność, produkt (i jego właściwości);

-heterogeniczność rynku (i jego cech);

-etap cyklu życia produktu;

-strategia marketingowa konkurencji.

Przedstawiona ogólna procedura formułowania strategii marketingowej wskazuje na logikę relacji pomiędzy elementami strategii i kolejnymi fazami jej tworzenia. Należy pamiętać, że pewne rozwiązania w tworzeniu strategii marketingowej są dominujące, tzn. że pewne opcje pojawiają się częściej niż inne. Są to opcje dotyczące koncepcji rozwoju firmy, rodzaju produktów, identyfikacji rynków (tych, które firma zamierza obsługiwać), koncepcji konkurowania lub łączenia się z innymi firmami.

[1] Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 247.

[2] R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit, s. 97

[3] M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1994, s. 22

[4] R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit, s. 99

[5] R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit, s. 101

[6] A. Sznajder, Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, PWE, Warszawa 1986, s. 306-308

Analiza sytuacji firmy. Analiza Swot

5/5 - (3 votes)

(A) MOCNE I SŁABE STRONY OFERTY PRODUKTOWEJ

Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem napojów spirytusowych, w tym odwodnionych napojów spirytusowych, napojów spirytusowych do celów konsumpcyjnych, denaturatu do celów technicznych i medycznych.

Sektorem działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A. jest cały kraj oraz wybrane kierunki eksportu (kraje WNP, USA, Meksyk, Wielka Brytania i inne).

Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A. koncentruje się
w dwóch segmentach:

produkcja i rozlewanie napojów alkoholowych dla konsumentów (wódki czyste, wódki gatunkowe, spirytus).
produkcja spirytusu na własny użytek i do odsprzedaży innym producentom spirytusu oraz produkcja odwodnionego spirytusu na cele paliwowe

W każdym z tych segmentów istnieje specyficzne środowisko konkurencyjne
i konieczność sprostania wymaganiom rynku.

W odniesieniu do obecnej i przewidywanej w najbliższym czasie konkurencji na rynku alkoholi wysokoprocentowych dostrzegamy następujące mocne i słabe strony naszej fabryki:

w zakresie produktu

siły:
wysoka jakość produktu (produkcja oparta na własnych, wyselekcjonowanych alkoholach)
posiadanie marek o znaczącym udziale w rynku (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski)
dodatkowe usługi posprzedażowe – uzupełnienie oferty produktów konkurencyjnych producentów
aktualna dostępność pełnej gamy produktów
słabości:
brak „hitowych” marek produktów promowanych w całym kraju
duża liczba konkurencyjnych produktów
brak indywidualnych butelek dla produktów
brak nowoczesnych i atrakcyjnych opakowań

w zakresie cen

siły:
sprzedaż produktu Starogardzka Wódka Czysta po konkurencyjnie niskiej cenie
stosowanie dodatkowych rabatów cenowych dla klientów płacących swoje zobowiązania w terminie
stosowanie rabatów przy płatnościach gotówkowych
słabości:
posiadanie cen na poziomie średnich i wysokich cen w branży
terminy płatności zakwalifikowane jako przekraczające „średnią” w branży
brak produktów masowych o znacząco niskich cenach
wysokie ceny za najwyższej jakości produkty pamiątkowe

w dziedzinie dystrybucji

siły:
nawiązał relacje biznesowe z grupą dużych i średnich, dobrze zorganizowanych regionalnych klientów i dystrybutorów
sprawna organizacja dostaw (24 godziny od złożenia zamówienia,
a w przypadku odległości do 200 km – tego samego dnia)
organizowanie dostaw dla małych klientów indywidualnych
słabości:
duży obszar rynku dystrybucji alkoholi.

W ODNIESIENIU DO KONKURENCJI NA RYNKU ALKOHOLI WYSOKOPROCENTOWYCH MOŻNA WYMIENIĆ NASTĘPUJĄCE MOCNE I SŁABE STRONY FABRYKI:

w zakresie produktu

siły:
wysoka jakość produktu, dostępność surowców, dobre kontakty z dostawcami surowców (spirytusu), doświadczenie i dobry poziom techniczny pracowników obsługujących proces produkcji spirytusu, natychmiastowa dostępność produktu (zapasy), możliwość szybkiego zwiększenia produkcji
słabości:
brak nowoczesnych technologii związanych z oczyszczaniem i odwadnianiem spirytusu

w zakresie ceny

siły:
zdolność do pozyskiwania surowców po niskich cenach (gromadzenie zapasów po znacznych sezonowych obniżkach cen surowców)
słabości:
wysokie i średnie ceny w stosunku do cen konkurencji,
trudności w uzyskaniu surowca o najniższej cenie do odwodnienia (spirytus melasowy)
niemożność uzyskania najniższej ceny za spirytus przez producentów stosujących inny proces technologiczny, np. metodę sita molekularnego, koszt obsługi finansowej zapasów (surowców i produktów), niski poziom kapitału własnego, koszt finansowania zewnętrznego

w dziedzinie dystrybucji

siły:
stosunkowo niewielka liczba dużych klientów, ścisły rynek terytorialny odwodnionego spirytusu, główni klienci – rafinerie
w promieniu 250 km, możliwość natychmiastowej dostawy
słabości:
zdalny rynek alkoholi konsumpcyjnych (w całym kraju), koszty transportu
brak stabilnej grupy klientów w stosunku do alkoholi konsumpcyjnych

(C) SZANSE I RYZYKO

Oceniając szanse i zagrożenia rynkowe dotyczące środowiska naszej fabryki, należy wspomnieć o następujących kwestiach:

Możliwości rynkowe:

-umiarkowane tempo wzrostu gospodarczego
-bariery celne chroniące krajowych producentów
-Wchodzenie w wąskie segmenty rynku – nisze rynkowe
-przyczynia się do wzrostu rynku,
-posiadanie marek o uznanym popycie rynkowym (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski),

Ryzyko rynkowe

spadek poziomu życia dużej części społeczeństwa
spadek popytu na napoje spirytusowe
zmiany preferencji klientów w stosunku do innych kategorii produktów alkoholowych (piwo, tanie wino, produkty importowane)
duża liczba konkurujących ze sobą producentów
niestabilna polityka fiskalna państwa
możliwość zwiększenia konkurencyjnego importu w przypadku zmian w polityce celnej
wpływ polityki legislacyjnej ograniczającej dostępność i reklamę produktów
konieczność wprowadzenia zmian technologicznych ze względu na zmiany w preferencjach dotyczących opakowań (butelki, kartony)
duża zmienność czynników środowiskowych wpływających na trudności w planowaniu
bardzo wysoka cena wejścia na rynek,
napływ nielegalnie importowanego alkoholu przez nieszczelne granice.

(D) MOŻLIWOŚCI FINANSOWE SPÓŁKI

Za dziewięć miesięcy 1999 roku FWG odnotowała stratę z działalności gospodarczej w wysokości 12 684,4 tys. zł. Strata na sprzedaży wyniosła 3 841,4 tys. zł, co świadczy o tym, że spółka nie ma zdolności do generowania zysku i nie ma dodatnich przepływów pieniężnych z działalności finansowej. Na stratę duży wpływ miały koszty finansowe w wysokości 6 803,9 zł. Możliwości finansowe w czwartym kwartale 1999 roku i w 2000 roku będą zależały od zdolności spółki do generowania zysku ze sprzedaży, na co powinna wpłynąć wdrożona optymalizacja kosztów oraz zakładany wzrost sprzedaży głównych produktów, takich jak spirytus odwodniony, wyroby konfekcjonowane i spirytus rektyfikowany.

(E) KWALIFIKACJE PERSONELU I KIEROWNICTWA

Dział Marketingu i Sprzedaży.

Podstawowym i najważniejszym atutem pracowników mających bezpośredni kontakt z rynkiem jest ich doświadczenie zdobyte podczas co najmniej rocznej pracy. Specyfika rynku i jego dynamiczne zmiany sprawiają, że wiedza praktyczna jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu. FWG posiada taki atut, ale ze względu na obowiązujący system wynagrodzeń fakt ten może ulec zmianie – zauważalna jest tendencja do poszukiwania nowego, bardziej atrakcyjnego stanowiska u konkurencji lub dystrybutorów.

Stanowiska kierownicze są obsadzane przez pracowników z wyższym wykształceniem. Wszyscy pracownicy działu eksportu i niektórzy pracownicy odpowiedzialni za regiony sprzedaży mają wykształcenie wyższe, w tym kierunek ściśle związany z charakterem ich pracy. Pozostali mają wykształcenie średnie. Znajomość języków obcych wśród pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami zagranicznymi jest zadowalająca, ale istnieje odczuwalna potrzeba podnoszenia kwalifikacji

Wszyscy pracownicy na rynku przeszli szkolenie z podstaw technologii produkcji alkoholi oraz technik merchandisingu i sprzedaży, poparte praktycznymi spostrzeżeniami z fabryki. Część pracowników oddziału przeszła w 1998 roku kilkudniowe ogólne szkolenie z zakresu technik sprzedaży przeprowadzone przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów. Kilka osób w 1999 roku przeszło specjalistyczne kilkudniowe kursy, które ściśle odpowiadały ich obszarowi odpowiedzialności, np. planowanie budżetu marketingowego. Niestety, potrzeby szkoleniowe są znacznie większe.

Podstawową grupą, która powinna być objęta programem szkoleniowym, są przedstawiciele handlowi i szefowie regionów sprzedaży.

Kierownicy działów powinni również odbyć profesjonalne szkolenie dotyczące wybranych zagadnień z zakresu marketingu i sprzedaży.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

5/5 - (4 votes)

David McClelland proponował teorię „Trychotomii potrzeb”, według której motywacja człowieka może być podzielona na trzy kategorie: osiągnięcie, afiliację i moc.

Motywacja osiągnięcia odnosi się do potrzeby osiągania sukcesów i realizacji celów.
Motywacja afiliacji odnosi się do potrzeby tworzenia i utrzymywania relacji społecznych.
Motywacja mocy odnosi się do pragnienia wpływania i kontrolowania innych.

Według McClellanda, każdy indywidualnie ma unikalne połączenie tych potrzeb i one zmieniają się w czasie. Teoria ta została zastosowana w różnych dziedzinach, w tym zachowaniu organizacyjnym, edukacji i zarządzaniu.

David McClelland i jego współpracownicy w latach 50. rozpoczęli badania koncentrujące się na potrzebach wyższego rzędu określonych przez Maslowa.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech zakresach:

osiągnięcia: potrzeba wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji lub bycia mistrzem
afiliacja: potrzeba miłości, przynależności, połączenia
moc: kontrola

Według teorii McClellanda ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). On i jego współpracownicy użyli TAT (Thematic Apperception Test) do zbadania poziomu tych potrzeb. Osoba była proszona o napisanie krótkiej historii na temat każdego z serii obrazków. Opowiadania były oceniane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontroli, wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W sekcji OSIĄGNIĘCIA wyodrębniono 3 cechy osób o dużej potrzebie osiągnięć:

bardzo duża gotowość do wzięcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, korzystanie z pomocy kompetentnych osób tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne,
podejmowanie dobrze przemyślanego ryzyka przy jednoczesnym stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów
chęć poznania oceny swoich wyników, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej.

Takie osoby są bardzo uczciwe, otwarte i skoncentrowane na zadaniu.

AFILIACJA zidentyfikowała 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie przynależności:

silne pragnienie zdobycia akceptacji,
możliwość ulegania autorytetom lub osobom, na których uznaniu im zależy,
szczere zainteresowanie uczuciami innych osób.

Osoby z tej grupy, ze względu na swoje cechy charakteru, są idealne do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywni i zadowoleni. Nie spełniają się jednak w roli przywódcy.

W ramach LIBERTY zidentyfikowano 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie władzy:

wpływanie na innych lub kierowanie nimi,
kontrolowanie innych,
utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-podwładny.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działanie).

Każda osoba może okazywać swoje potrzeby jawnie lub niejawnie.

Gick A., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Teoria oczekiwań jako metoda motywacji pracowników

5/5 - (4 votes)

praca licencjacka z zarządzania

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod wieloma różnymi szyldami. Zasadniczo teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników – jak silnie czegoś pragniemy i jakie jest oczekiwane prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tę teorię jest student, który zbliża się do końca studiów i rozgląda się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy o nazwie „Exxon”, która szuka nowego wiceprezesa z pensją początkową 350 000 dolarów rocznie. Nawet gdyby chciał tę pracę – nie będzie się o nią ubiegał, bo wie, że ma małe szanse na jej otrzymanie. Następne ogłoszenie, które przyciąga wzrok studenta, dotyczy osoby, która będzie skrobać gumę do żucia z siedzeń w teatrze, co może przynieść 4 dolary na godzinę na początek. Mimo że prawdopodobnie dostałby tę pracę, nie zgłasza się, bo nie jest to praca, której pragnie. W końcu znajduje ogłoszenie o stażu menedżerskim w dużej firmie z pensją początkową 25 000 dolarów rocznie. Prawdopodobnie będzie ubiegał się o to stanowisko, ponieważ nie tylko mu ono odpowiada, ale również uważa, że ma duże szanse na jego zdobycie (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Zakłada się, że zachowanie jest determinowane przez kombinację sił tkwiących w jednostce i w środowisku. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania na podstawie swojej percepcji stopnia, w jakim dane zachowanie doprowadzi do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań, motywacja jest określana przez: intensywność pragnienia i oczekiwania co do możliwości jego spełnienia.

Teoria motywacji skoncentrowanej na oczekiwaniach to złożony, ale stosunkowo udany pogląd na działanie mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem menedżer musi zrozumieć, czego chcą pracownicy (np. wynagrodzenia, awansu lub statusu), aby wpłynąć na ich motywację. Chodzi o indywidualne oczekiwania, że wysiłek doprowadzi do lepszych wyników, że wyniki przyniosą rezultaty i że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwany stosunek osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo, że wysiłek przerodzi się w osiągnięcia. Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek po prostu prowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie dość wysokie (bliskie 1). Jeśli osoba jest przekonana, że nie ma żadnego związku między wysiłkiem a osiągnięciami, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo niskie (bliskie 0). Przekonanie, że istnieje związek pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami, ale nie jest on bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 a 1).

Współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo uzyskania określonego wyniku na podstawie wyników. Na przykład, jeśli pracownik jest przekonany, że wysokie wyniki w pracy na pewno przyniosą mu podwyżkę wynagrodzenia, współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć jest wysoki (bliski 1). Pracownik przekonany, że dobre wyniki w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań zakłada, że zachowanie jednostek skutkuje różnymi wynikami (konsekwencjami) w organizacji. Osoba osiągająca wysokie wyniki w pracy może otrzymywać większe podwyżki, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej jednak strony może być bardziej narażona na stres i niechęć ze strony współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana wartość lub walencja – wskaźnik odzwierciedlający, jak bardzo dana osoba ceni dany wynik. Jeśli osoba pragnie danego wyniku, jego walencja jest pozytywna, jeśli nie, jego walencja jest negatywna; wreszcie, jeśli osoba ma obojętny stosunek do danego wyniku, jego walencja będzie równa zeru.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrażać na różne sposoby. Dla pracownika z silną potrzebą osiągnięć i niską potrzebą przynależności podwyżka wynagrodzenia i awans, które właśnie otrzymał w wyniku wysokich wyników w pracy, mogą mieć walencję pozytywną, pochwały i urazy walencję zerową, a stres walencję negatywną. Dla pracownika o niskiej potrzebie osiągnięć i silnej potrzebie przynależności wyniki takie jak podwyżka wynagrodzenia, awans i pochwały mogą mieć walencję pozytywną, natomiast zarówno uraza, jak i stres mogą mieć walencję negatywną.

Aby wywołać zmotywowane zachowanie, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy niż zero (osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami). Ponadto stosunek oczekiwanych wyników do osiągnięć musi być większy od zera (osoba musi być przekonana, że jeśli osiągnie lepsze wyniki, to pojawią się pewne rezultaty). Suma wartości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub więcej wyników może mieć ujemną wartość, jeśli jest ona więcej niż zrównoważona przez dodatnią wartość innych wyników. Na przykład atrakcyjność podwyżki, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i pretensji ze strony kolegów. Teoria oczekiwań sugeruje, że jeśli tylko te warunki zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski z teorii oczekiwań wobec menedżerów i organizacji według Portera i Lawlera zostały przedstawione w poniższej tabeli.

Tabela 1.5: Wnioski z teorii oczekiwań

Aplikacje dla menedżerów

Aplikacje dla organizacji

1. Zidentyfikuj nagrody cenione przez każdego podwładnego

2. ustalenie pożądanego poziomu wydajności i zapewnienie, że jest on osiągalny

3. powiązanie nagród z wynikami

4. przeanalizować czynniki, które mogą przeciwdziałać skuteczności nagrody

5. zapewnienie adekwatności nagrody.

1. organizacje mają tendencję do otrzymywania tego, co nagradzają, a nie tego, czego chcą

2. możliwe jest, by praca merytoryczna przynosiła wewnętrzną satysfakcję

3.Bezpośredni przełożony odgrywa ważną rolę w procesie motywacji.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Management”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie, którzy chcą zwiększyć motywację swoich podwładnych, mogą podjąć dalsze kroki, wdrażając podstawowe założenia teorii oczekiwań. Muszą zacząć od ustalenia, jakich wyników (tj. nagród) życzyliby sobie poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i poziomy wyników przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Następnie trzeba się upewnić, że pożądany poziom osiągnięć jest osiągalny. Trzeba też upewnić się, że istnieje związek między pożądanym poziomem wyników (lub nagród) a pożądanymi osiągnięciami. Następnie należy przeanalizować całą sytuację pod kątem ewentualnych sprzecznych oczekiwań i upewnić się, że nagrody są w odpowiedniej wysokości. Na koniec trzeba się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P zastosowała teorię oczekiwań w swoich sklepach z dużym powodzeniem. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na obniżenie wynagrodzenia o 25%, ale dano im też możliwość uzyskania wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba zrobić, żeby dostać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż wcześniej, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą rentowność (Griffin, 1998).

Jednak teoria ta ma też pewne ograniczenia. Chociaż została ogólnie potwierdzona w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Aby naprawdę w pełni wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi określić wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, ustalić wszystkie istotne oczekiwania, a następnie zrównoważyć to wszystko, aby zmaksymalizować motywację pracownika.

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Stoner J.A.F , Wankel Ch., Management, PWE, Warszawa 1996.