Opracowania naukowe

opracowania z zarządzania

Value at Risk – zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie

5/5 - (2 votes)

Odpowiednie zarządzanie ryzykiem finansowym w przedsiębiorstwie wymaga kompleksowego rozpoznania i oceny wszystkich ryzyk, ponieważ poszczególne typy ryzyka nie występują samoistnie, lecz wzajemnie na siebie wpływają.

Powstaje konieczność zdefiniowania pojęcia ryzyka oraz dokonania jego systematyki. Dotychczas teorii finansów nie udało się stworzyć jednolitej definicji ryzyka bankowego i pojęcie to jest używane zarówno przez teoretyków i jak i praktyków w różnych znaczeniach. Najczęściej ryzyko jest definiowane jako zagrożenie nieosiągnięcia zamierzonych celów. Nie należy go jednak interpretować wyłącznie jako wystąpienia zdarzeń negatywnie oddziałujących na sytuację przedsiębiorstwa. Można bowiem wyobrazić sobie sytuacje, w których rozwój wydarzeń, pomimo iż odbiegający od zakładanego scenariusza, przyczynia się do poprawy sytuacji firmy. W literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka podstawowych grup definicji ryzyka w działalności podmiotów gospodarczych.

Pierwsza z nich definiuje ryzyko w kategoriach decyzji podejmowanych dla osiągnięcia określonych celów (ryzyko jako niepewność związaną z wynikami określonych decyzji). Druga grupa definicji zwraca uwagę na informacyjny charakter przyczyn powstawania ryzyka (ryzyko oznacza, że w skutek niepełnej informacji podejmowane są decyzje, które nie są optymalne z punktu widzenia przyjętego celu). Z kolei trzecia grupa definicji konkretyzuje zasadnicze przejawy ryzyka w działalności podmiotów gospodarczych (ryzyko jako niepewność co do rozkładu prawdopodobieństwa przyszłego dochodu). Często można również spotkać się z definicjami utożsamiającymi ryzyko z jego probabilistycznymi lub statystycznymi miarami (ryzyko jako odchylenie standardowe strumieni pieniężnych netto generowanych przez dany podmiot gospodarujący).

Ponieważ nie udało się do tej pory sformułować jednolitej definicji ryzyka, nie stworzono również jednolitego jego podziału. Jednak z praktycznego punktu widzenia, w działalności przedsiębiorstw wyróżnić można następujące typy ryzyka:

  1. biznesowe (reputacji, konkurencji itd.)
  2. finansowe (walutowe, stopy procentowej)
  3. kredytowe (niewypłacalności kontrahentów, koncentracji itd.)
  4. operacyjne (klęsk żywiołowych, kwalifikacji pracowników itd.)

Zysk przedsiębiorcy powinien wynikać właśnie z ponoszenia pierwszego z wymienionych typów ryzyka. A ponieważ sednem działalności przedsiębiorstwa (w odróżnieniu od instytucji finansowej) nie jest ponoszenie ryzyka finansowego i kredytowego, w przedsiębiorstwie powinno się tymi ryzykami w odpowiedni sposób zarządzać. Natomiast ostatniego z wymienionych typów ryzyka należy po prostu unikać.

Ostatnie lata zaowocowały gwałtownym rozwojem teorii i praktyki zarządzania ryzykiem finansowym, która to dziedzina uważana jest obecnie za główną siłę sprawczą powstawania nowej teorii oraz praktyki współczesnych rynków finansowych. Obecnie osoby zajmujące się problemami zarządzania ryzykiem skłaniają się do poglądu, że przy pomiarze ryzyka należy brać pod uwagę możliwe negatywne odchylenia cen lub stóp zwrotu od oczekiwanych wartości. Podejście takie doprowadziło do powstania najbardziej popularnej obecnie miary ryzyka, jaką jest Value at Risk.

Value at Risk jest to maksymalna wartość jaką możemy stracić z określonym prawdopodobieństwem w określonym czasie. Taka definicja Value at Risk jest istotna, gdyż prowadzi do całkowicie nowego podejścia do zarządzania ryzykiem, które zaczęło mieć miejsce cztery lata temu. Obecnie rewolucjonizuje zarówno teorię jak i praktykę zarządzania ryzykiem. Co więcej, o ile proces ten opiera się głównie na wiodących w świecie instytucjach finansowych jego implikacje idą dużo dalej – poza instytucje finansowe i proces zarządzania ryzykiem rynkowym, na którym początkowo skupiał się VaR. Value at Risk nie jest właściwie określoną techniką lub zbiorem technik zarządzania ryzykiem lecz radykalnie nowym podejściem do procesu całościowego zarządzania ryzykiem.

Na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych kilka największych instytucji finansowych zaczęło prace nad opracowaniem wewnętrznych modeli do mierzenia i agregacji ryzyka w instytucji jako całości. Najbardziej znanym z takich systemów jest system Risk Metrics™, opracowany przez amerykański bank inwestycyjny J.P.Morgan. Koncepcja tego systemu wzięła się z pytania prezesa tego banku, Dennisa Weatherstone’a o jednostronicowy raport, który codziennie o 16.15 byłby w stanie wskazać ryzyko oraz potencjalne straty, mogące powstać w ciągu najbliższych 24 godzin, związane z całym portfelem tego banku. W odpowiedzi na tą potrzebę pracownicy J.P.Morgana opracowali system mierzący ryzyko wszystkich pozycji tradingowych w całej instytucji, a następnie agregujący wszystkie te ryzyka do jednej miary ryzyka. Ta miara ryzyka nazwana została Value-at-Risk, lub maksymalną prawdopodobną stratą w ciągu następnego dnia. Strata ta obliczona została na podstawie standardowej teorii portfela, w oparciu o oceny odchyleń standardowych zwrotów z poszczególnych instrumentów oraz korelacji między nimi. Inne firmy również pracowały nad swymi własnymi modelami w celu stworzenia produktu, który byłby standardem rynkowym. Jednak system J.P.Morgana stał się takim standardem, po opublikowaniu przez niego w Internecie w październiku 1994 roku pełnej dokumentacji systemu Risk Metrics™, wraz ze wszystkimi niezbędnymi danymi do jego implementacji. Implementacja systemów VaR była bardzo gwałtowna, i to nie tylko w bankach inwestycyjnych lecz również w bankach komercyjnych, funduszach inwestycyjnych i innych instytucjach, również tych niefinansowych.

Termin Value at Risk może być używany w czterech różnych kontekstach:
1. W najbardziej podstawowym sensie VaR jest to pewna maksymalna suma środków, które możemy stracić w zadanym okresie z określonym prawdopodobieństwem.
2. Procedura oceny VaR to zespół statystycznych i matematycznych procedur prowadzących do obliczenia kwoty narażonej na ryzyko, w sensie punktu 1.
3. Można również mówić o metodologii VaR, jako o zestawie procedur służących do kompleksowej oceny różnego typu ryzyk – na przykład ryzyka kredytowego czy ryzyka związanego z całościową działalnością przedsiębiorstwa.
4. Z najbardziej ogólnego punktu widzenia, odrywając się od VaR jako narzędzia do pomiaru ryzyka, można również mówić o podejściu do VaR jako kompleksowego zarządzania ryzykiem w firmie, wraz z związanymi z tym zagadnieniami.

Systemy oparte na VaR mogą być użyte do oceny innych typów ryzyk, nie tylko ryzyka rynkowego. Analogiczne procedury oceny ryzyka zostały opracowane do oceny ryzyka kredytowego ryzyka kredytowego (Credit at Risk – CaR), czego przykładem może być opracowana przez J.P.Morgana metodologia CreditMetrics™, czy ryzyka ponoszonego przez instytucje niefinansowe (CorporateMetrics™ J.P.Morgana). W przedsiębiorstwie może być stosowany do oceny specyficznych typów ryzyka – na przykład ryzyka przepływów pieniężnych (Cash Flow at Risk – CFaR), lub ryzyka zysku na akcję (Earnings Per Share at Risk – EPSaR).

Procedura pomiaru ryzyka rynkowego w przedsiębiorstwie może zostać podsumowana w następujących krokach:
1.) Określenie konkretnej zmiennej, na którą to wpływa badane przez nas ryzyko rynkowe np. zyski na akcje narażone na ryzyko (Earnings Per Share at Risk – EPSaR)
2.) Identyfikacja ekspozycji na ryzyko – określenie wszystkich składników, które wpływają na wartość zmiennej określonej w pkt. 1). W odniesieniu do tych składników należy określić wszystkie rynkowe czynniki ryzyka, które wpływają na ich wartość (np. stopy procentowe, kursy walut)
3.) Symulacja. Należy wygenerować dużą liczbę scenariuszy zmian wskazanych w pkt. 2) zmiennych rynkowych, w założonym horyzoncie czasu.
4.) Należy dokonać przeliczenia określonych wyników finansowych dla każdego z wygenerowanych scenariuszy.
5.) Z rozkładu wyników finansowych określonych w pkt 4.) należy określić ponoszony poziom ryzyka.

Metodologia VaR nie składa się jednak z samych zalet – ma również swoje wady, z których firmy implementujące ten system zarządzania ryzykiem powinny zdawać sobie sprawę, jeśli chcą osiągać z niego korzyści. Podstawowym ograniczeniem jest fakt, że system ten używa danych z przeszłości do oceny przyszłych wydarzeń, opierając się na założeniu, że relacje z przeszłości będą kontynuowane w przyszłości. Jednak tego typu analiza niesie ze sobą poważne zagrożenia. Największym z nich jest fakt, że duża zmiana cen na rynku może prowadzić do dużo większych strat, niż jakiekolwiek z tych przewidywanych przez model VaR. Dzienne Value-at-Risk w wysokości 10 milionów złotych, z 95% poziomem ufności mówi nam bowiem, że w ciągu 19 z 20 dni nie stracimy więcej niż 10 milionów złotych. Nie mówi nam jednak, jaka może być ewentualna strata powstała w ciągu tego 1 z 20 dni, mogąca wynikać na przykład z powstania na rynku kryzysu finansowego – może to być równie dobrze 11 jak i 100 milionów. Nie jest to oczywiście powód do zupełnego odejścia od stosowania VaR, jednak stosując ją należy być świadomym tego ograniczenia. W końcu – jakkolwiek system nie byłby dobry, jest tylko narzędziem, który powinno być używane tylko przez ludzi, którzy wiedzą jak, a jak nie, można go używać.

Marek G. Lusztyn

Nowe trendy zarządzania

Rate this post

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest złożonym, skomplikowanym procesem we współczesnych warunkach. Firma jest wielopłaszczyznowym modelem, a poza tym wykazuje dużą dynamikę. Żyjemy w dobie rozwoju techniki, rozkwitu olbrzymich prężnie działających firm. Świetnie znamy metody zarządzania, udoskonalamy systemy rachunkowości a mimo to obserwujemy upadki firm, które budują światową gospodarkę. Dlaczego?

Czy mało skutecznie przełamujemy ustalone schematy życia w biznesie. A może nie umiemy mówić o naszych problemach, trudnościach działania na współczesnym rynku o sile konkurencji i skomplikowanych perypetiach liderów firm. Być może przyczyną upadków jest zbytnia zachłanność współczesnego kierownika, zbyt mocna chęć wygrania wyścigu szczurów i zdobycie upragnionego „sera”

Proces optymalizacji kosztów to ogromne wyzwanie i jeszcze większe ryzyko: przeprowadzony we właściwy sposób przynosi ogromne korzyści, zaniedbany z pominięciem standardów rachunkowości zarządczej przynosi chwilowe korzyści wyceny spółki. W ostatecznym rozrachunku może pogrążyć firmę ostatecznie, ale nie tylko u potencjalnego inwestora lecz także dla całego rynku na którym jeszcze do niedawna funkcjonowała.

Jak ciąć koszty? Jak przeprowadzać zmiany w firmie? Wreszcie jak zarządzać, aby odnieść sukces? Te i wiele innych pytań nasuwa się nam podczas czytania porannej prasy i oglądania codziennych wiadomości. Ciągle słyszymy o dwóch rzeczach: tragicznych wypadkach i upadkach coraz większej liczby kolosów. I ciągle żywe pytanie dlaczego? Czy nie ma 100 % – ego sposobu na dobry biznes? Spróbujmy odpowiedzieć przynajmniej częściowo na zadane pytania.

Przez wiele lat nam studentom zarządzania podawano przykład ABB, międzynarodowego koncernu z siedzibą w Zurychu, łączącą kapitał szwedzki i szwajcarsko–niemiecki przemysłu ciężkiego. ABB określany jako najlepsza wersja europejskiego kapitalizmu dziś stoi na skraju bankructwa. Ceny akcji koncernu spadły z 20,44 USD (19. 02. 2001) do 7,18 USD (19. 02. 2002). Dlaczego ABB został nazwany europejskim Enronem? Otóż przyczyn jest wiele: Okazuje się więc, że ABB nie był machiną wytwarzającą wielkie zyski, jak do niedawna sądzili inwestorzy. Na tym jednak problemy się nie kończą. Koncern musi się teraz uporać z problemem odszkodowań należnych pracownikom narażonym na kontakt z azbestem – może to być nawet ponad 940 min USD. W 2001 r. straty ABB wyniosły 691 min USD, a koszty 1,34 mld USD (po uwzględnieniu zmian w zasadach księgowania, amortyzacji środków trwałych oraz rezerw zgromadzonych na odszkodowania dla pracowników). Wartość akcji ABB spadła przez ostatni rok o połowę, jednak Mark Cusack, analityk z Deutsche Banku, jest przekonany, że i tak mają zbyt wysoką wartość. świat nie będzie siedział i czekał, aż ABB ze spokojem przeprowadzi restrukturyzację – mówi Cusack – inwestorzy będą analizować wielkość obrotów i udział w rynku.

Nie ulega wątpliwości, że za bałagan w ABB odpowiada Barnevik. Miał decydujący głos podczas wyboru Gorana Lindahla na jego następcę na stanowisko dyrektora generalnego. Lindahl jednak nagle odszedł pod koniec 2000 r. i zastąpił go Jorgen Centerman, który próbował się uporać z problemami wyrastającymi jak grzyby po deszczu. Kulisy działalności ABB były tak utajnione – co dopiero teraz przyznają przedstawiciele koncernu – że tylko Barnevik znał szczegóły dotyczące odprawy zarówno swojej, jak i Lindahla. W wywiadzie Centerman twierdził, że restrukturyzacja zaczyna przynosić efekty. W ubiegłym roku obroty wzrosły o 3 proc. Zdaniem Centermana, jest to bardzo dobry wynik w czasie złej sytuacji gospodarczej. – „Zamknęliśmy ten rozdział”(1).
Może Zurich szwajcarski rekin finansowy kiedyś również powróci do dawnej sławy, gdy ceny jego akcji błyskawicznie szły do góry po kolejnych udanych transakcjach prezesa Rolfa Huppi – obecnej gwiazdy. Teraz akcjonariusze i analitycy, a nawet konkurenci, zapytani o obecne efekty działań prezesa, ze smutkiem i niedowierzaniem kręcą głowami.

Od początku ubiegłego roku akcje Zurichu straciły bowiem prawie dwie trzecie wartości. Inwestorzy i analitycy są zdania, że w dużej mierze odpowiada za to właśnie Rudolf Huppi, nieudolnie zarządzający firmą (2).

Oczywiście nie wszystkie problemy, z którymi boryka się Zurich, można przypisać wyłącznie działaniu prezesa. Wrześniowy atak terrorystów na World Trade Center kosztował grupę ok. 900 min USD – tyle trzeba było wydać na odszkodowania. W dodatku potem opłakany stan rynków kapitałowych spowodował cięcia w zyskach z inwestycji – w 2001 roku były one mniejsze o 2,8 mld USD.
Krytycy podejrzewają także, że Zurich za bardzo zaangażował się w akcje firm internetowych. – Gdyby inwestycje były lepiej prowadzone, sytuacja firmy nie byłaby taka zła – podkreśla członek zarządu konkurencyjnej międzynarodowej firmy finansowej.

Polska ma również upadki na „poziomie europejskim”, nasze firmy wykruszają się równie silnie i z tych samych przyczyn co światowe koncerny. Wypadałoby znowu zadać pytanie czy Agros, Elektrim itd. maja szanse poderwać się i wrócić na parkiet? Może tak w interesach to tak jak w życiu są lepsze i gorsze dni wielkie upadki i wzloty. „Losy Elektrimu, ulubieńca zagranicznych inwestorów i czołowego blue chipa polskiej giełdy, zadłużonego na ponad pół miliarda euro, rozstrzygną się pod koniec kwietnia. Z wierzycielami usiłuje się też porozumieć stalowy holding Stalexport, który winien im jest 631 min zł. Dwa lata temu z giełdą pożegnał się Universal, przez lata uważany za „króla spekulacji”. Jego szef – Dariusz Przywieczerski – chciał zrobić majątek nawet na sprzedaży wody święconej, importowanej z Ziemi Świętej. A wszystko zaczęło się jak w amerykańskim śnie. Tyle tylko, że tempo było szybsze. Dawne centrale handlu zagranicznego – Elektrim, Universal, Agros, Animex, Rolimpex, Impexmetal, Stalexport – na początku lat 90. błyskawicznie wskoczyły do pociągu z napisem „kapitalizm”. Wraz z nimi zabrali się ich prezesi, nominowani jeszcze z partyjnego klucza pod koniec realnego socjalizmu. Dzięki giełdzie już bardzo zasobne firmy po zyskały dodatkowy kapitał, a zarządzający nimi ludzie trafiali na listy najbogatszych Polaków.

I wtedy zaczęła się ostra gra w monopol – kupowanie wszystkiego co popadnie. Jak przyznają analitycy, konglomeraty wydawały pieniądze na lewo i prawo, kupując prywatyzowane spółki. Nikt nie zwracał specjalnej uwagi na branżę, w której działały. Elektrim stał się posiadaczem 7 tyś. hektarów ziemi i producentem jogurtów, choć pretendował do pozycji lidera polskiej teleenergetyki. Stalexport w swoim portfelu inwestycyjnym miał prawie wszystko – od fabryki fortepianów po tartak. Zabrał się też do budowy autostrad, mimo że dotychczas handlował wyłącznie stalą.
Do połowy lat 90. wszystkie wymienione spółki rozrosły się do monstrualnych rozmiarów. W pewnym momencie Rolimpex miał udziały w ponad 60 firmach. Było to prawdziwe spełnianie snów o potędze. Jednemu z prezesów firmy marzyło się nawet zbudowanie czegoś na kształt drugiego General Electric.

Dzwonek ostrzegawczy zabrzmiał na przełomie 1998 i 1999 roku. Wtedy okazało się, że kupione spółki przynoszą tylko straty i nie rokują na przyszłość. Karierę zaczęło robić słowo na „r” – restrukturyzacja która sprowadzała się w praktyce do wyprzedaży wcześniej skupowanych firm. W wielu wypadkach transakcji dokonywano za symboliczną złotówkę, tak aby nie obciążać bilansu skonsolidowanego grupy, której inwestorzy zaczynali się coraz baczniej przyglądać(3)”.

Po analizie wybranych firm podejmę próbę odpowiedzi na pytania postawione na wstępie.

Tłusty początek

Powstałe na początku lat 90. polskie konglomeraty przemysłowo-handlowe, naśladujące koreańskie czebole, okazały się jednym z większych niewypałów naszej transformacji. Podobnie jak ich azjatyckie wzorce znikają w oczach lub bankrutują. To prawdziwe ostrzeżenie dla firm, które nie potrafią okiełznać apetytów i bez oglądania się na realia rozszerzają działalność na kolejne obszary.
Główne przyczyny upadku kolosów może w szeroki sposób odzwierciedlić poniższa lista:

  • Nieuporządkowany system rachunkowości (niekontrolowane kredyty i brak jednolitego systemu audytu – Enron),
  • Zbytnie forsowanie środkami firmy (wysokie wypłaty dla prezesów Zurich),
  • Nieprzemyślane i pochopne decyzje (ABB),
  • Zbytnie zaufanie zagranicznym inwestorom ( Agros),
  • Zbytnie rozgrupowanie inwestycji na zbyt wiele dziedzin ( Elektrim ),
  • Ryzyko zarządzania w gospodarce globalnej.

Skoro znamy już przyczyny upadków to jak im zapobiegać? Chyba nie jestem jedyną osobą, która zadaje sobie to pytanie. Jaki biznes założyć by zarobić i nie zbankrutować? Gdybym wiedziała to pewnie teraz byłabym już bogata. Jednak ciągle myślę jak znaleźć złoty środek na super firmę.

Należy dbać o finanse swojej firmy, ale reszta to element teorii gier, czasem przypadek pozwoli nam odnieść wielki sukces. Czasem trzeba umieć po prostu przełamać bariery i odnaleźć się w obecnej sytuacji rynkowej i kulturowej iść do przodu i umieć korzystać ze źródeł informacji. Umiejętne zarządzanie finansami firmy to droga do sukcesu. Sprawny system wewnętrznej rachunkowości powinien w rzeczowy i skrupulatny sposób przedstawiać wyniki działalności. Redukcje kosztów muszą być przeprowadzane sprawnie, ale z rozwagą. Niwelowanie kosztów poprzez wydzielenie pewnych segmentów działalności na rzecz firm zewnętrznych także w dłuższej perspektywie nie przyniesie zamierzonego skutku. Produkcja wymknąć może się z pod kontroli, podczas gdy konkurencja zainwestuje w nowoczesny sprzęt, a to kolejny krok do kłopotów z płynnością firmy. Za przykład możemy tutaj przedstawić Gibson Greetings kiedy w 1990 roku pojawiły się kłopoty, które miały być rozwiązane w przedstawiony wyżej sposób. Wkrótce jeden z konkurentów przejął podupadającą firmę GG.

Wskaźniki zysku są tylko określeniem aktualnej sytuacji i skupianie się tylko na nim może przynieść w dłuższej perspektywie problemy zarządcze wynikające z niepełnego obrazu firmy. W zarządzaniu przedsiębiorstwem występuje wiele zjawisk dysfunkcjonalnych:

    • Symptomy ogólne:
      • Wielu menedżerów pracuje pod presją czasu,
      • Decyzje podejmowane są intuicyjnie i brakuje w nich racjonalnego rozpatrzenia,
      • Menedżerowie czują się elementami systemu na który mają nikły wpływ, co w konsekwencji prowadzi do braku przewidywalności podjętej decyzji,
      • Brak zmian strukturalnych w przedsiębiorstwach działającym w dynamicznym otoczeniu,
      • Brak powiązań pomiędzy poszczególnymi etapami zarządzania i pominięcie innowacji, kontroli, motywacji pracowników,
      • Brak odpowiedzialności menedżerów za wizerunek firmy.
    • Błędy w zarządzaniu kosztami:
      • Nadmierne zamrożenie kapitału,
      • Niewłaściwe zarządzanie możliwościami produkcyjnymi,
      • Zaniedbywanie problemu nadprodukcji, i wynikających z tego kosztów magazynowania oraz problemu czasu przestojów,
      • Brak rozwiązań systemowych w zarządzaniu strukturą kosztów,

(Prowadzą do powstania nierzeczywistego obrazu firmy, rozwija się podejście podażowe w zarządzaniu, zaś decyzje podejmowane nie mają dostatecznej podstawy.)

    • Opóźnienia informacyjne:
      • Są główną przyczyną niedrożności systemu regulacji w przedsiębiorstwie,
      • Narusza równowagę zarządzania i przepływu decyzji (oraz sprzężeń zwrotnych),
    • Decyzje podejmowane przez kierownictwo są zbyt wąskie i niedostosowane do potrzeb zarządzania firmą,

(Prowadzą do zniekształceń kompleksowego systemu informacyjnego. W wyniku Braku informacji na temat problemu przyjmuje się, że ten problem nie występuje.)

Zarządzanie przedsiębiorstwem we współczesnych warunkach jego funkcjonowania jest zagadnieniem złożonym. Przedsiębiorstwo jest bowiem systemem o skomplikowanej strukturze, a nadto wykazuje dużą dynamikę. Zmienia się w czasie na przykład struktura: asortymentowa produkcji, majątku, kapitału. Zarządzanie przedsiębiorstwem dodatkowo komplikuje występowanie elementów ryzyka czy niepewności(4). Konwencjonalne stałe systemu zarządzania nie spełniają wymogów stawianych dzisiejszym firmom.

Jeśli w przedsiębiorstwie „powiela się” dotychczas realizowane procesy (produkcji i sprzedaży, odtwarzania zużytych czynników produkcji), a otoczenie ma zasadniczo stabilny charakter, co jednakże należy do wyjątkowych przypadków, to kojarzenie określonych powyżej ról nie stwarza trudności w praktyce. Przedsiębiorstwo buduje wówczas plany z dużą dozą prawdopodobieństwa, co w konsekwencji sprawia, że występują co najwyżej nieznaczące odchylenia między wykonaniem, a planem. Można je łatwo usunąć w drodze korekty planów. W przypadku natomiast dużej dynamiki otoczenia, wywołanej głównie czynnikami rynkowymi, a także postępem technicznym, odchylenia od planu nie dają się przełożyć na korekty planów. Powodują one narastanie chaosu i podejmowanie działań „na chybił trafił. Wówczas kryteria efektywności ekonomicznej schodzą na „dalszy plan”, a kryterium decyzyjnym staje się skuteczność. Przywracanie przedsiębiorstwa do stanu równowagi nie powinno odbywać się tylko przez przekładanie odchyleń na plan (korektę planu) za pomocą metod analizy i kontroli, lecz przede wszystkim przez urealnienie planów, to znaczy opracowywaniu ich w taki sposób, by zwiększyć ich wiarygodność (stopień prawdopodobieństwa). Należy zarazem wówczas dysponować w zarządzaniu algorytmami (metodami) na każdą możliwą do zaistnienia okoliczność w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Taką okolicznością może być na przykład wypadnięcie klienta z rynku, pojawienie się konkurenta, awaria maszyn czy urządzeń, strajk pracowników.

Powyższe rozważania skłaniają do sformułowania wniosku, że we współczesnych warunkach gospodarowania istnieje potrzeba opracowania i wdrożenia metody zarządzania mającej całościowy i systemowy charakter, umożliwiającej reagowanie na zachodzące zmiany w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.(5) Podstawowym elementem tego metody musi być system szybkiego dostosowania się do realiów rynkowych.

Patrycja Sienkiewicz, Artur Kowalik

1.Stanley Reed, Ariane Sains “Prawda skrzętnie skrywana” [w] Buissesweek nr. 4/121, s.11

2. Dawid Fairlamb „Spadająca gwiazda” [w] Buissesweek nr. 4/121, s.6;

3.Dariusz Styczek, „Tonące kolosy”, [w] Businessweek nr.4 (121), s.23;

4.Sławomir Nahotko, „Podstawy kontrolingu finansowego”, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 11-13;

5.op. cit.

 

I po co nam to ISO?

5/5 - (3 votes)

Poszukiwanie narzędzi wspierających rozwój firm trwa nieprzerwanie. Nieprzerwanie też trwa proces weryfikacji skuteczności tych narzędzi. Pojawiają się, trwają lub odchodzą w niepamięć kolejne religie, słowa kluczowe i magiczne zaklęcia będące efektem tych poszukiwań. Kolejnym sygnałem jest norma ISO 9001 wydanie 2000. Warto zastanowić się jakie jest jej znaczenie? Czy może być traktowana jako narzędzie do poprawy efektywności działania firm?

Perspektywa firmy doradczej – głos w dyskusji

Nie mam zamiaru stawiać ostatecznej diagnozy, pragnę jedynie wskazać na pewne zagadnienia warte szerszego oglądu.

  1. Prawidłowo odczytana intencja twórców normy może oznaczać jej rozumienie jako narzędzia wpierającego jakość systemu zarządzania – jest to podejście zupełnie inne od standardowego „systemu zarządzania jakością”. Jeżeli tak podejdziemy do normy, to „otwieramy zupełnie inne drzwi” – może to oznaczać, że tradycyjni szefowie jakości firm nie powinni nowej normy wdrażać do stosowania. To nie oni głównie odpowiadają za sprawność systemu zarządzania firmą, często zaś robią wiele aby wykazać i wdrożyć własny system zarządzania, którego osią jest religia jakości, pojmowana jako osobna ścieżka działań, dokumentów, faktów i metod. A przecież właściwe odczytanie jakości systemu zarządzania może oznaczać, że wiodącą rolę mają przejąć wszyscy, którzy uczestniczą w zarządzaniu firmą. A to prowadzi do pytania: Po co nam szefowie jakości?
  2. Norma wprowadza nowe słowo kluczowe – procesy. Jeżeli dotarliśmy już do rozumienia procesów organizacji jako zestawu dróg, którymi toczy się całe życie firmy, rozumiemy już, że dla różnych firm można wydzielić różne procesy biznesowe (najkrótsza droga od pomysłu na produkt / usługę oferowane klientowi do otrzymania zapłaty) oraz procesy pomocnicze, wspierające realizacje celów przez procesy krytyczne. Powinniśmy również rozumieć, że cele każdej organizacji mogą być efektywnie osiągane tylko przy pomocy logicznie zaprojektowanych i konsekwentnie realizowanych procesów biznesowych, a usprawnianie procesów jest najbardziej racjonalnym sposobem na podniesienie jakości wytwarzanych przez firmę produktów i dostarczanych usług, skrócenie czasu i obniżenie kosztów realizacji zamówień, podniesienie wydajności pracowników, uzyskanie satysfakcji Klientów organizacji itd.
  3. Jeżeli to rozumiemy to można zadać pytanie o rolę systemu jakości i struktur zarządzających jakością w organizacji – czym maja być?. Czy dodatkową nakładką nad organizacją, specjalną, lepszą drogą ku jakości?
  4. Nie widać większego sensu w powierzaniu roli „usprawniacza”, nadzorcy nad szkieletem organizacji (procesy) komuś kto nie odpowiada za ustanowienie i zarządzanie sprawnymi mechanizmami służącymi do osiągania celów organizacji. To jest rola właścicieli procesów!
  5. Nowa norma utrzymuje potrzebę prowadzenia audytów systemu jakości. Tu jawi się pytanie o rolę audytora w firmie, która zrozumiała, iż systemowe zarządzanie oznacza zarządzanie procesami organizacji. Przecież to właściciel procesu jest jedynym, najefektywniejszym audytorem dostawców i klientów swojego procesu.
  6. Nowa norma określa także przegląd systemu jakości przez kierownictwo jako jeden z ważniejszych elementów decydujących o sprawności zarządzania jakością. Ale wytyczne do przeglądu nie dostrzegają tego, że systemowe zarządzanie organizacją oznacza badanie sprawności zarządzania na poziomie organizacji, procesów i wykonawców, co powinno skutkować pełnymi analizami dotyczącymi realizacji celów strategicznych firmy a nie tylko drobnego, dziwnego wycinka jakim jest system zarządzania jakością.
  7. Norma wymaga aby firma wyznaczyła swojego przedstawiciela odpowiedzialnego za nadzorowanie systemu zarządzania jakością – pełnomocnika. Można zadać pytanie: Po co? Co daje firmie taka osoba, jakie spełnia zadania?
    Jeżeli jest wsparciem dla tych, którzy pełnią kluczowe role w zarządzaniu organizacją to powinnna rozumieć, że pełni rolę służebną, serwisową, a to ustawia podległość i hierarchię – na pewno nie jako funkcja nadzorcza w zarządzie! Jeżeli zaś funkcja ta ma być rozumiana jako nadzorca nad systemem jakości to należy się głęboko zastanowić nad skutkami takiej decyzji. Jest to dodatkowy generator olbrzymich kosztów dla organizacji!!

Można mnożyć tezy i pytania, jest pewnie ku temu najwyższa pora i konieczność. Warto o tym dyskutować i warto proponować nowe spojrzenie na jakość rozumianą może inaczej niż do tego przywykliśmy. W dyskusji liczy się każdy głos, szczególnie tych, którzy współuczestniczą w kształtowaniu przyszłych wizerunków swoich firm. Nie traktujmy jakości jako religii, która wymaga guru i wyznawców. Patrzmy na jakość inaczej. Jak ? – sam jeszcze nie wiem, ale jedno wiem to na pewno – dzisiejszy pogląd kształtowany przez normy serii ISO 9000 sprzyja wynaturzeniom wyrażanym poprzez stojące z boku życia organizacji systemy zarządzania jakością, zbiory „innej” dokumentacji, dziwne polityki jakości, specjalne prawa dla zarządzających jakością, beztroskie zabawy w nic nie znaczące koszty jakości, wycinkowe i śmieszne, robione pod oczekiwania Jednostek Certyfikujących przeglądy systemu zarządzania itd.

Mój głos w dyskusji proszę traktować jako głos przedstawiciela firmy doradczej, wspomagającej firmy w systemowym zarządzaniu oraz jako głos kogoś, kto obcuje z systemami jakości od wielu lat i przeszedł przemianę wewnętrzną – od fana „tańczącego z jakością”, do wroga słowa „jakość” rozumianego jako lekarstwo na całe zło organizacji.

 

Ryszard Jaskólski

Efektywne wykorzystanie outsourcingu w restrukturyzacji firmy

5/5 - (1 vote)

Obecne uwarunkowania gospodarcze wymuszają na firmach działania zmniejszające koszty i zwiększające konkurencyjność. Coraz większą uwagę zwraca się na strukturę kosztów, która istnieje w przedsiębiorstwie tzn., jaki procent przychodów i kosztów jest związany z działalnością podstawową. Outsourcing jako jedno z narzędzi restrukturyzacji pozwala na zwiększenie efektywności. O powodzeniu całego przedsięwzięcia decyduje: dokładna analiza poprzedzająca decyzje outsoursingu, właściwe zdefiniowanie zasad współpracy z firmami zewnętrznymi oraz późniejsze nią zarządzanie. Dodatkowo dochodzi konieczność ciągłego monitoringu efektywności ekonomicznej i opłacalności outsourcingu. Brak tych elementów może spowodować, iż w ostatecznym rozrachunku bilans korzyści wynikający z wyłączenia na zewnątrz pewnych funkcji przedsiębiorstwa nie będzie dodatni. W tym artykule będziemy starali się pokazać/przedstawić, które elementy są krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia outsourcingu oraz w jaki sposób powinien przebiegać ten proces.

Dodatkowo dochodzi konieczność ciągłego monitoringu efektywności ekonomicznej i opłacalności outsourcingu. Brak tych elementów może spowodować, iż w ostatecznym rozrachunku bilans korzyści wynikający z wyłączenia na zewnątrz pewnych funkcji przedsiębiorstwa nie będzie dodatni. W tym artykule będziemy starali się pokazać/przedstawić, które elementy są krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia outsourcingu oraz w jaki sposób powinien przebiegać ten proces. Outsourcing oznacza zlecenie prac dotychczasowo wykonywanych w firmie wykonawcom zewnętrznym.

Motywy

Główne motywy podjęcia decyzji o wykorzystaniu outsourcingu to:

  1. Niższy koszt realizacji danego typu działań przez firmę zewnętrzną. Jest to powodowane głównie przez strukturę kosztów dostawcy. Zwykle firma zewnętrzna dostarcza swoje usługi do wielu podmiotów, co pozwala na wykorzystania efektów skali. Dzięki możliwości wykorzystania silnej pozycji negocjacyjnej, porównania cen rynkowych oraz zastosowania procesu przetargowego można nakłonić dostawcę do przedstawienia najkorzystniejszej propozycji finansowej. Dodatkowo w firmach, w których funkcjonują wewnętrzne układy zbiorowe, wykorzystanie zewnętrznych firm oznacza uniknięcie części skutków finansowych i prawnych tych układów
  2. Uczynienie firmy bardziej przejrzystej i prostszej do zarządzania przez kierownictwo firmy. Zazwyczaj na zewnątrz są wyłącznie funkcje wspierające, nie stanowiące podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Dla firmy decydującej się na outsourcing oznacza to odchudzenie struktury kosztów (łatwiejsza analityka i kontrola funkcjonowania firmy) oraz zmniejszenie ilości elementów, które muszą być brane pod uwagę przez osoby podejmujące decyzje w firmie
  3. Dostęp do specyficznej wiedzy lub podejścia do rozwiązywania problemu. Firma zewnętrzna taka, jak usługodawca IT lub agencja reklamowa za swój główny przedmiot działalności ma działalność przez nas outsourcingowaną. Powinna dysponować więc większym doświadczeniem i wiedzą niż taka, którą może pozyskać nasza firma
  4. Dopasowanie do nieciągłego zapotrzebowania na usługi świadczone przez pracowników. –W przypadku wysokiej sezonowości prac, ousourcing pozwalana na uniknięcie jej kosztów przez znalezienie firmy zewnętrznej, dla której ta sezonowość nie będzie stanowiła problemu.

Metodologia zarządzania usługami outsourcingowym

W czasie przygotowania i wykorzystania usług outsourcingu można posłużyć się opisaną poniżej metodologią. Podejście to można scharakteryzować następującymi krokami:

  1. Analiza potrzeby i zasadności wprowadzenia usług outsourcingu
  2. Planowanie, w czasie którego: przygotowujemy strukturę w firmie, której zadaniem będzie współpraca oraz kontrola firm zewnętrznych, definiujemy strategię outsoursingu czyli które funkcje oraz dlaczego chcemy wyłączyć
  3. Realizacja, w czasie której prowadzone są negocjacje i wybór firm zewnętrznych
  4. Monitoring czyli ciągła analiza efektywności wykorzystania usługi outsourcingu
  5. Modyfikacja funkcjonowania procesu outsourcingu czyli: zmiana zakresu umowy z firmami outsourcingowymi w zależności od zmian rynkowych, wybranie innych firm outsourcingowych, zmiana samego modelu – oraz w szczególnych przypadkach – przeprowadzenie procesu insourcingu.

Analiza

Przed decyzją o przedmiocie i strategii outsourcingu dobrze jest ocenić, które z przewidywanych do wyłączenia funkcji mają charakter krytyczny dla działania firmy. Taką analizę można przygotować w bardzo prosty sposób korzystając z wewnętrznych ekspertów oraz informacji na temat rynku, które firma posiada. Z jednej strony oceniamy strategiczną wagę danej czynności, z drugiej strony dostępność poszukiwanych usług na rynku oraz ich koszt. Funkcje charakteryzujące się niską dostępnością na rynku oraz strategiczne dla firmy powinny zostać wewnątrz przedsiębiorstwa. Prosta ocena wyżej wymienionych elementów daje możliwość wyboru modelu podejścia do współpracy z firmami zewnętrznymi. Np. decydując się na model, w którym outsourcingowi podlegają funkcje, które obejmują umiejętności o niskim znaczeniu dla firmy (np. sprzątanie, funkcje ochrony) i wysokiej dostępności na rynku, konieczny jest średni poziom kontroli dostawców, a w czasie negocjacji zwracamy uwagę głównie na cenę. Zupełnie inna jest sytuacja, gdy outsourcingowi podlegają funkcje obejmujące umiejętności o krytycznym znaczeniu dla firmy i wysokiej dostępności rynkowej. W tym przypadku kontrola dostawców jest krytyczna dla firmy, a w czasie negocjacji zwracamy uwagę na cenę oraz integrację funkcji zewnętrznych z procesami, które istnieją w firmie. Bardzo ważny jest również ciągły monitoring współpracy, który zapobiegnie przejęciu krytycznych umiejętności przez firmę zewnętrzną.

Planowanie

Przystępując do planowania należy dokładnie zdefiniować, które komórki w firmie będą odpowiedzialne za zarządzanie procesem, oraz jego kontrolę. Bardzo ważne jasne określone odpowiedzialności. Często w przedsiębiorstwach, z firmami zewnętrznymi kontaktuje się wiele działów nie związanych ze sobą, brakuje jednak jednej komórki odpowiedzialnej za zarządzanie całym procesem. Sytuacja taka powoduje utratę kontroli nad rzeczywistą efektywnością i kosztami firm zewnętrznych. Brak informacji o całościowych kosztach oznacza brak właściwej informacji zarządczej dla kierownictwa firmy a w konsekwencji błędne decyzje. Na etapie planowania należy określić wskaźniki, wg których będzie dokonywana późniejsza ocena efektywności outsourcingu. Przykładowo do takich wskaźników możemy zaliczyć: poziom jakości usług, koszt oraz wzorcowe normy czasu potrzebne na wykonanie poszczególnych czynności. W czasie definiowania wskaźników określamy: osoby odpowiedzialne za ich monitoring i raportowanie oraz wartości docelowe. Do oszacowania wartości docelowych można wykorzystać raporty benchmarkingowych, które są dostępne na rynku lub analizę statystyczną procesów istniejących w firmie (wykorzystując w tym celu na przykład obserwacje migawkowe). Zamykając proces planowania określamy poziom sezonowości wyłączanych funkcji. Informacja ta jest konieczna w czasie formułowania szczegółów kontraktu.

Realizacja

Dalsza realizacja procesu ousourcingu zależy od przyjętego modelu. Inaczej postępujmy w przypadku gdy firma, z którą podpisujemy umowę dotychczas stanowiła cześć naszego przedsiębiorstwa. Stawka z taką nowopowstałą firmą może być preferencyjna w stosunku do obowiązujących na rynku, zwłaszcza jeżeli nowa firma przejęła naszych dotychczasowych pracowników. Pierwsze lata działania oznaczać mogę również łagodniejsze (co oczywiście nie oznacza braku kontroli) traktowanie ze strony naszego zarządu. Jeżeli usługi kupujemy na rynku, w procesie ich wyboru zaleca się stosowanie ustrukturyzowanego procesu przetargowego według modelu RFI/RFQ (ang. Request for Information, Request for Quotation). Przetarg pozwala na ocenę struktury rynku, identyfikację i określenie profilu potencjalnych dostawców. Dodatkowo firmy działające na rynku dostają jasną informację o potrzebach z naszej strony, co pozwala na dostosowanie do nich przedstawionej oferty.

Monitoring

Niezależnie od przyjętego przez nas modelu zasady kontroli i monitoringu pozostają takie same. Budując system monitoringu można oprzeć go na trzech wzajemnie z sobą powiązanych obszarach:

  • powtarzanym procesie przetargowym
  • przyjmowaniu zleceń oraz ich obsłudze
  • ocenie efektywności.

Wymienione obszary są ściśle z sobą powiązane i dopiero informacja skonsolidowana pozwala na właściwą ocenę efektywności outsourcingu.

Powtarzany proces przetargowy:

Pierwsze poprowadzenie przetargu daje nam pewne informacje o rynku. Po wyborze dostawcy konieczne jest jednak jego cykliczne utrzymanie. Otrzymujemy w ten sposób informację na temat ceny oraz jakości usług obowiązujących na rynku. Nasz dostawca mający świadomość takiej weryfikacji musi nie tylko zwracać uwagę na cenę nam oferowaną ale również na technologię tak, aby była ona zgodna z obowiązującymi w danej branży standardami. W proces zarządzania kontaktami z firmami zewnętrznymi wprowadzamy również pewne elementy zarządzania ryzykiem, co oznacza, że w przypadku gdyby nasz dostawca okazał się nagle niewiarygodny mamy bardzo szybki dostęp do szeregu alternatyw z innych firm, które brały udział w przetargu. Utrzymanie stałej praktyki przetargów o jasnych regułach wyboru tworzy obraz naszej firmy jako solidnego partnera, a stała praktyka umożliwia nam udział w przetargu przez dostawców, którzy z różnych przyczyn nie zostaliby zaproszeni w momencie identyfikowania oferentów (np. z powodu braku informacji o firmie w bazie adresowej istniejącej w przedsiębiorstwie). Informacje zebrane z rynku stanowią dla naszej firmy bardzo wiarygodne dane benchmarkingowe.

Kontrola kosztu zleceń

Niezależnie od tego czy do procesu rozliczania z firmą zewnętrzną wykorzystujemy ryczałt, czy bezpośrednie zlecenia, należy oceniać czas potrzebny na wykonanie poszczególnych działań. Szczegółowa analiza uzyskanych w ten sposób danych pozwala ocenić poziom wykorzystania usług zewnętrznych i może służyć do renegocjacji umowy z firmą zewnętrzną. Dane pozwalają również na określenie wewnętrznych polityk i standardów istniejących w firmie a dotyczących danych czynności (np., analiza danych może pokazać, że konserwacja linii produkcyjnych zamiast dwa razy do roku powinna być wykonywana tylko raz w roku w czasie zaplanowanych przestojów).

Ocena efektywność działań outsourcingowych

Informacja uzyskana w czasie realizacji zleceń jest kluczowa do oceny efektywności całego procesu outsourcingu. W przypadku gdy usługi są świadczone na rzecz różnych działów w firmie, komórka kontollingu powinna konsolidować koszty jednego dostawcy na poziomie poszczególnej umowy. Jeżeli jest to możliwe, to pojedyncze zlecenie powinno zawierać informacje o czasie prac wykonanych, w rozbiciu na główne umiejętności/rodzaje czynności. Często firmy podpisując umowę z firmą zewnętrzną koszt usługi szacują na podstawie stawki godzinowej opartej na uzgodnionym ryczałcie godzin. Podejście takie, bardzo wygodne z punktu widzenia wzajemnych rozliczeń, praktycznie uniemożliwia racjonalną ocenę efektywności współpracy. Właściwym rozwiązaniem jest rozbicie stawki i uzależnienie jej trudności wykonywanych prac (np. proste czynności elektryczne, programowanie sterowników, sprzątanie, ochrona itp.). Rozbijając stawkę mamy pełną kontrolę nad kosztami – w każdej chwili możemy ocenić efektywność rynkową, porównując stawki z płacami specjalistów wykonującymi podobne prace (informację takie można uzyskać wykupując od firm konsultingowych istniejące na rynku raporty płacowe lub korzystając z bezpłatnych danych dostępnych np. w Internecie). Dodatkową korzyścią z rozbicia stawki jest otwarcie możliwości grupowania poszczególnych umiejętności tak, aby jak najlepiej wykorzystać efekty skali, z których korzystają firmy zewnętrzne i stworzyć strategię outsourcingu optymalną dla naszej firmy.

Podsumowanie

Do efektywnego przeprowadzenia procesu outsourcingu konieczne jest zachowanie następujących elementów:

  • dokładne oszacowanie: w jakich obszarach outosurcing jest opłacalny dla firmy i nie stanowi zagrożenia dla jej możliwości funkcjonowania w przyszłości, wpisanie outsourcingu w strategię działania firmy
  • budowa strategii outsourcingu w oparciu o kryteria dostępności rynkowej usług i ich krytyczności dla funkcjonowania firmy
  • dokładne zbadanie rynku oraz optymalne wykorzystanie pozycji negocjacyjnej przez wprowadzenie cyklicznych przetargów wobec dostawców(model RFI/RFQ)
  • zagwarantowanie w umowie z dostawcą odpowiedniej jakości usług, wprowadzenie precyzyjnych mechanizmów kalkulacji ceny usługi i efektów jakie są za tą cenę otrzymywane
  • centralizacja informacji z całej firmy dotyczących outsourcigu w jednej komórce, która powinna być właścicielem procesu tzn. ostatecznie odpowiadać za poziom kosztów i efektywność funkcjonowania
  • kontrolę czasu oraz datę wykonania poszczególnych czynności w celu określenia optymalnej polityki outsourcingu – grupowanie wg rodzajów czynności, określenie sezonowości
  • kontrola efektywnego wykorzystania kupowanych usług (poziom saturacji).

Połączenie tych wszystkich elementów daje narzędzie które może przyczynić się do istotnego usprawnienia konkurencyjności firmy.

Grzegorz Abram, Henryk Abram

KOMENTARZE PO LEKTURZE

Maciej

Dobry kawałek teorii, proponowałbym poprawić jednak błąd, który wkradł się w zdanie „Zupełnie inna jest sytuacja, gdy outsourcingowi podlegają funkcje obejmujące umiejętności o krytycznym znaczeniu dla firmy i wysokiej dostępności rynkowej”. Sądzę, że mowa jest o funkcjach o NISKIEJ dostępności rynkowej. Tyle mojego komentarza jeśli chodzi o teroię. Z praktycznych doświadczeń dodam jednak, że absolutnie KLUCZOWYM elementem przy wdrażaniu outsourcingu w firmach (i jednocześnie podstawowym elementem ryzyka o którym Panowie nie piszecie) jest zbudowanie sprawnie funkcjonującej organizacji firmy „outsourcowanej”. W polskiej rzeczywistości wygląda to tak, że podmiot „outsourcujący” tworzy osobny, zależny podmiot gospodarczy na bazie ludzi i majątku funkcji „outsourcowanej” (nie należącej do jego działalności podstawowej). Ze względu jednak na gwarancje zatrudnienia, które są coraz dłuższe (ostatnio słyszałem o dożywotnich) oraz operowaniu na przestarzałym majątku, firma realizująca działalność „outsourcowaną” nadal pozostaje nieefektywna i nie ma szans na przetrwanie w zderzeniu ze sprawnie funkcjonującymi przedsiębiorstwami rynkowymi. Pozostaje więc nadal na „garnuszku” firmy matki, która stworzyła wspaniały plan oszczędności jaki uda się jej uzyskać po wdrożeniu outsourcingu. Dlatego też absolutnie KLUCZOWYM jest stworzenie planu działań naprawczych w firmie „outsourcowanej” po to aby w sposób możliwie bezbolesny osadzić ją w normalnych realiach gospodarczych.

Grzegorz Abram

W artykule nie ma błędu. Sytuacje na jakie firma może się natknąć w przypadku outsourcingu są następujące
1. niska dostępność rynkowa/niskie znaczenie strategiczne dla firmy
2. wysoka dostępność rynkowa/niskie znaczenie strategiczne dla firmy
3. wysoka dostępność rynkowa/wysokie znaczeni strategiczne dla firmy
4. niska dostępność rynkowa/wysokie znacznie strategiczne dla firmy
Biorąc za przykład sytuację: „wysoka dostępność rynkowa/wysokie znaczeni strategiczne dla firmy” organizacja może zdecydować się na outsourcing (nadal korzystając z faktu że na rynku działa wiele podmiotów o podobnym profilu działalności), kluczowe w takim przypadku jest jednak uważna kontrola podmiotu z którym współpracujemy. Oznacz to wprowadzenie zmian w wewnętrznej organizacji pozwalających na kontrolę naszego dostawcy, obserwacja oferowanej ceny oraz monitoring rynku, konstrukcja umowy z outsourcowanym podmiotem opartej na wykorzystania elementów service level agreement i rozbiciu na kupowanych usług na umiejętności, baczna obserwacja własnej organizacji mająca zapobiec utracie kluczowych umiejętności.

Maciej

Zgadzam się w pełni z opisanymi w pktach 1-4 przypadkami. Nie rozumien jednak, dlaczego zakłada Pan jako najbardziej skrajny przypadek outsourcingu, te funkcje które są strategiczne dla firmy i posiadają wysoką dostępność rynkową. Jeśli dopuszcza Pan możliwość outsourcingu funkcji strategicznych (co zdecydowanie jest podejściem nowoczesnym), to poprzez budowę odpowiednich zależności prawnych oraz odpowiedniej konstrukcji SLA rozwiązanie to można przenieść również na funkcje o NISKIEJ dostępności rynkowej. Jeśli dodatkowo firma outsourcująca zapeni sobie określone mechanizmy kontroli nad podmiotem utworzonym na bazie funkcji outsourcowanej, to nie istnieje konieczność posiadania zabezpieczenia w postaci innych ofert rynkowych. Innym problemem jest w takiej sytuacji stworzenie takich zasad ustalania cen i zasad współpracy, żeby wyeliminować będące potencjalnym zagrożeniem wykorzystywanie relacji monopolistycznego dostawcy przez podmiot powstały na bazie funkcji outsourcowanej. Niemniej jednak znam przypadki powodzenia tego typu projektów choć zawsze powinno się bardzo precyzyjne określać (i wyceniać) ryzyko poszczególnych rozwiązań. Do tego celu potrzebne są jednak dużo bardziej precyzyjne informacje nt tego, co oznacza określenie „funkcja strategiczna” czy też „niska dostępność rynkowa”.

Grzegorz

Wybrany przykład jest jedną z możliwości przed którymi może stanąć firma. W przypadku mojej branży przykładem krytycznej umiejętnością może być usługa w zakresie utrzymania ruchu dotycząca zarządzaniem klimatyzacją. Nieprawidłowa obsługa procesu produkcji może spowodować naruszenie zasad GMP(Good Manufacturing Practice) i w konsekwencji bardzo duże straty finansowe. Z drugiej jednak strony dostępność firm które oferują podobne usługi na rynku jest dość wysoka, możemy więc korzystać z efektów skali i obniżyć nasze koszty. Dochodzimy do dylematu czy warto wyłączyć wspomnianą usługę na zewnątrz i narażać na się na ryzyko.

Dobrym rozwiązaniem w takim przypadku jest outsourcing selektywny tzn., wyłączamy wspomnianą funkcję zostawiając jednak paru pracowników u siebie. W ten sposób cały czas mamy u siebie ludzi którzy efektywnie mogą kontrolować wyłączoną firmę a po upływie okresu ochronnego potrafią obiektywnie ocenić efektywność współpracy. Jeżeli wykorzystamy do procesu kontroli model oparty na RFI/RFQ przez który przynajmniej raz w roku powinny przechodzić firmy z którymi współpracujemy tacy pracownicy służą do efektywnej oceny ofert i innych firm działających w outsourcing’owanym obszarze.

Ze swojej praktyki potrafię ocenić że praktycznie wszystkie opisane przeze mnie w komentarzu przypadki mogą się zdarzyć w firmie chociaż sytuacja kiedy outsourcing’ujemy obszary o niska dostępności rynkowej i wysokim znaczeniu strategicznym dla firmy nie powinna mieć miejsc gdyż w konsekwencji stanowi wyjście do insourcingu.

Grzegorz Abram

Wybrany przykład jest jedną z możliwości przed którymi może stanąć firma. W przypadku mojej branży przykładem krytycznej umiejętnością może być usługa w zakresie utrzymania ruchu dotycząca zarządzaniem klimatyzacją. Nieprawidłowa obsługa procesu produkcji może spowodować naruszenie zasad GMP(Good Manufacturing Practice) i w konsekwencji bardzo duże straty finansowe. Z drugiej jednak strony dostępność firm które oferują podobne usługi na rynku jest dość wysoka, możemy więc korzystać z efektów skali i obniżyć nasze koszty. Dochodzimy do dylematu czy warto wyłączyć wspomnianą usługę na zewnątrz i narażać na się na ryzyko.

Dobrym rozwiązaniem w takim przypadku jest outsourcing selektywny tzn., wyłączamy wspomnianą funkcję zostawiając jednak paru pracowników u siebie. W ten sposób cały czas mamy u siebie ludzi którzy efektywnie mogą kontrolować wyłączoną firmę a po upływie okresu ochronnego potrafią obiektywnie ocenić efektywność współpracy. Jeżeli wykorzystamy do procesu kontroli model oparty na RFI/RFQ przez który przynajmniej raz w roku powinny przechodzić firmy z którymi współpracujemy tacy pracownicy służą do efektywnej oceny ofert i innych firm działających w outsourcing’owanym obszarze.

Ze swojej praktyki potrafię ocenić że praktycznie wszystkie opisane przeze mnie w komentarzu przypadki mogą się zdarzyć w firmie chociaż sytuacja kiedy outsourcing’ujemy obszary o niska dostępności rynkowej i wysokim znaczeniu strategicznym dla firmy nie powinna mieć miejsc gdyż w konsekwencji stanowi wyjście do insourcingu.

Maciej

Zgadzam się w pełni z opisanymi w pktach 1-4 przypadkami. Nie rozumien jednak, dlaczego zakłada Pan jako najbardziej skrajny przypadek outsourcingu, te funkcje które są strategiczne dla firmy i posiadają wysoką dostępność rynkową. Jeśli dopuszcza Pan możliwość outsourcingu funkcji strategicznych (co zdecydowanie jest podejściem nowoczesnym), to poprzez budowę odpowiednich zależności prawnych oraz odpowiedniej konstrukcji SLA rozwiązanie to można przenieść również na funkcje o NISKIEJ dostępności rynkowej. Jeśli dodatkowo firma outsourcująca zapeni sobie określone mechanizmy kontroli nad podmiotem utworzonym na bazie funkcji outsourcowanej, to nie istnieje konieczność posiadania zabezpieczenia w postaci innych ofert rynkowych. Innym problemem jest w takiej sytuacji stworzenie takich zasad ustalania cen i zasad współpracy, żeby wyeliminować będące potencjalnym zagrożeniem wykorzystywanie relacji monopolistycznego dostawcy przez podmiot powstały na bazie funkcji outsourcowanej. Niemniej jednak znam przypadki powodzenia tego typu projektów choć zawsze powinno się bardzo precyzyjne określać (i wyceniać) ryzyko poszczególnych rozwiązań. Do tego celu potrzebne są jednak dużo bardziej precyzyjne informacje nt tego, co oznacza określenie „funkcja strategiczna” czy też „niska dostępność rynkowa”.

Maciej

To co nazywa Pan „selektywnym outsourcingiem” wydaje się być naturalną koniecznością, a nie określonym modelem przeprowadzania operacji outsourcingu. Naturalną koniecznością – gdyż każda organizacja, po to aby w sprawny sposób korzystać z dostawców zewnętrznych MUSI posiadać wewnętrzne kompetencję w zakresie definiowania potrzeb i zakresu niezbędnych do przeprowadzenia prac przez zewnętrznych wykonawców. Potrzebne jest to po między innymi po to aby w racjonalny sposób zarządzać (odnosząc się do Pana przykładu) optymalnym poziomem (i kosztami) obsługi technicznej urządzeń klimatyzacyjnych. Ten optymalny poziom powinien być zdefiniowany poprzez utrzymanie właściwej równowagi między kosztem utrzymania urządzeń w określonym stanie niezawodności a kosztem ryzyka związanego z ich potencjalną awarią.

W kwestii insourcingu, myślę że problem ten jeszcze dłuuugo nie będzie dotyczył polskich przedsiębiorstw – ciekaw jestem Pana przemyśleń.

Odnosząc się do mojego pierwszego komentarza – ciekaw jestem Pańskich doświadczeń odnośnie „odnalezienia się” w twardej rzeczywistości rynkowej, firm stworzonych na bazie funkcji outsourcowanych.

Henryk Abram

Firm które kiedyś były działami różnych innych firm, a teraz dają sobie radę na rynku jest całkiem sporo. Wybrałem dwa przykłady z branż które wydają się być jeszcze bastionem państwowej własności – gdzie proces prywatyzacji dopiero się rozpoczął. Chodzi mi o energetykę dystrybucyjną i górnictwo węgla kamiennego. Przykłady te pochodzą z ogólnie dostępnych źródeł.
1.Pierwsza firma to stosunkowo młoda firma Siden (http://www.siden.pl/ ). Firma postała w oparciu o pracowników działu informatyki ZE Toruń biorących udział we wdrożeniu w ZE systemu SAP R/3. W tej chwili jest odpowiedzialna w ZE za utrzymanie tego systemu . Niedługo może dysponować bardzo silnym atutem – jako pierwsza firma w Polsce może wdrożyć IS/U-CSS (rozwiązanie branżowe firmy SAP dla branży utilities- w pierwszym przybliżeniu można je określić jako system bilingowy). Z takim atutem można bardzo wiele zdziałać. Z tego co wiem to firma Siden zaczyna ostro walczyć na rynku, zwłaszcza że w niektórych obszarach zajmuje strategiczną pozycję rozgrywającą.
2. Druga firma to ZOK II” Sp. z o.o. powstała z dawnego Zakładu Odmetanowania Kopalń przy KWK „Jastrzębie”. W tej chwili świadczy on usługi związane z bezpieczeństwem metanowym dla wielu kopalni – nie tylko tych które są zlokalizowane w Jastrzębskiej Spółce Węglowej.

Oczywiście zawsze można podać zarówno przykłady negatywne jak również pozytywne. Dla mnie najważniejszym czynnikiem sukcesu lub braku sukcesu są ludzie którzy firmą zarządzają, oraz umiejętność wdrożenia przez nich wizji rozwoju firmy w życie.

Problemy o których Pan mówi w pierwszej swojej wypowiedzi dotyczą zjawisk które występowały nagminnie kilka lat temu i raczej dotyczyły (i jeszcze czasami dotyczą) przedsiębiorstw prywatyzowanych(lub świeżo sprywatyzowanych) lub będących jeszcze własnością skarbu Państwa. Obecnie sytuacja jest bardziej skomplikowana. Często wykorzystanie outsourcingu nie oznacza wyłączenia działu ale co najwyżej przekazanie części pracowników z likwidowanego działu lub nawet tego nie….Również zaczynają zachodzić przypadki zamiany jednej firmy outsourcingowej na drugą. Działają również na rynku specjalizowane firmy które żyją głównie z świadczenia usługi outsourcingu – na przykład z branży IT mogę wymienić CSS(Computer Service Support S.A – css.pl)

Przykładem outsourcingu gdzie nie występuje przekazanie pracowników jest outsourcing naliczania płac (payroll processing). Usługi tego typu świadczy już kilka firm w Polsce – na przykład firma Hogart. Jeżeli chodzi o przyjmowanie części pracowników wiem że na przykład wspomniany wcześniej CSS coś takiego robił – nie jest to jednak reguła.

Jeżeli chodzi o wykorzystanie insourcingu w Polsce to się z Panem nie mogę zgodzić. Sądzę że Grzegorz byłby Panu w stanie podać kilka przykładów kiedy insourcing lub potencjalna możliwość insourcingu zostały wykorzystana (o ile nie wystąpi u niego problem z poufnością).
Ja mogę podać dwa ogólne przykłady:
1.Sytuacja gdy potencjalny proces insourcingu jest traktowany jako alternatywa w trakcie negocjacji z obecną firmą outsourcingową. Mając alternatywę można myśleć o tym aby wogóle móc negocjować.
2.Sytuacja kiedy kiedyś z braku dostępności ludzi i umiejętności własnych oraz w związku z wysokim kosztem ich nabycia wykorzystywaliśmy firmy zewnętrzne – a teraz bardziej opłaca nam się dane kompetencje wewnątrz firmy. Podając trywialny przykład wcześniej korzystaliśmy z usług agencji reklamowej ale ponieważ cena sprzętu, oprogramowania i koszt osoby spadły zatrudniamy grafika/operatora DTP u siebie w firmie. Albo wcześniej korzystaliśmy z przygotowywania szkoleń przez zewnętrzną firmę a obecnie część szkoleń przygotowujemy we własnym zakresie.

Może jeszcze jedna uwaga …. outsourcing ma być korzyścią dla outsourcingobiorcy a nie dla firmy świadczącej usługi tego typu. Jeżeli występuję symbioza pomiędzy tymi firmami to powinno być to tylko wtedy kiedy taka symbioza jest korzysta dla outsourcingobiorcy. Innym problemem jest też budowanie jednego specjalizowane podmiotu usługowego na potrzebę wszystkich firm grupy.

Maciej

Zaczynam powoli rozumieć na czym polega różnica naszych zdań. Moje doświadczenia opieram na pracach, które prowadziliśmy dla klientów znajdujących się w dość trudnej sytuacji. Panowie natomiast przytaczacie przykłady, które:
1. Mam wrażenie dotyczą pewnej „śmietanki” polskich przedsiębiorstw, które procesy gruntownej restrukturyzacji mają już dawno za sobą, natomiast obecnie znajdują się na etapie bieżącego dopasowywania się do dość dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości
2. Dotykają funkcji, które z istoty swojego istnienia musiały być relatywnie nowoczesne i efektywne. Odnoszę się tu do przytoczonych przez Panów przykładów z branży IT, która dodatkowo cierpi na brak odpowiedniej liczby dobrych fachowców, a w związku z tym posiada swoistą przewagę nad innymi „tradycyjnymi” funkcjami. Panów przykłady z branży energetycznej nie uwzględniają zasadniczych problemów z którymi zmaga się ten sektor, a mianowicie znacznie przewymiarowane służby utrzymania ruchu w relacji do rzeczywistych potrzeb. Stopień ich wykorzystania spada niejednokrotnie do poniżej 20% (oczywiście przy założeniu właściwej metodologii kalkulacji pracochłonności wykonywanych robót)

Zgadzam się, że można znaleźć określone przykłady na zasadność i praktyczne wdrożenie insourcingu. Pisząc jednak, że jeszcze długo nie będzie to dotyczyć polskich przedsiębiorstw, miałem na myśli pewne tendencje ogólne, będące pochodną odziedziczonych po poprzednim systemie uwarunkowaniach. Weźmy choćby przykład TPSA i skali zwolnień… Tego typu przykłady możnaby mnożyć i to one jednak wskazują generalne tendencje wśród polskich przedsiębiorstw.

Zgadzam się, że sama idea outsourcingu wymusza generowanie korzyści dla outsourcingobiorcy. Opisywany przeze mnie przypadek przytacza jeden z najbardziej popularnych sposobów outsourcingu w Polsce:
1. Określić i logicznie pogrupować funkcje przeznaczone do outsourcowania
2. Wydzielić prawnie w postaci spółki zależnej, wraz z majątkiem i załogą – pozbycie się znacznych przerostów zatrudnienia i praktycznie bezużytecznego majątku
3. Zdefiniować okres ochronny i jego zasady (zwykle zmniejszające się z upływem czasu gwarancje zleceń)
4. Czekać co się dalej wydarzy ….

A dalszy scenariusz jest następujący:
1. Firma nie jest w stanie pozyskać zleceń z rynku zewnętrznego, miedzy innymi dlatego, że nalepszy personel pozostał w firmie „matce”
2. Firma nie ma szans, środków i pomysłów na restrukturyzację (z powodów ww oraz z uwagi na gwarancje zatrudnienia)
3. Koszty prowadzenia działalności są jeszcze wyższe niż poprzednio – doszły przecież koszty odębnego Zarządu, Rady, ogólne koszty administracyjne.
4. Firma wykonuje wyłacznie zlecenia objęte gwarancjami od „matki”
5. W tym samym czasie generuje znaczne straty, które pokrywane są przez „matkę”
6. Po upływie okresu ochronnego firma ulega likwidacji

Opisuję ten scenariusz dlatego, że wcale nie musi on tak wyglądać, a korzyści wynikające z przeprowadzenia outsourcingu mogą wystepować dla obu stron pod warunkiem właściwego jego przygotowania i znajomości naegatywnych wyników przytaczanego przeze mnie powyżej scenariusza.

Jarek

Na początek Witam.

Mam wrażenie, że skupiacie się Panowie za bardzo na wydzielaniu spółki córki jako outsourcingu wynikającym z restrukturyzacji a to tylko moim zdaniem mniejsza część tego co się dzieje na tym rynku.
Po drugie niestety nie mogę się zgodzić z twierdzeniem, że analizę w punkcie 'Analiza’ można łatwo przygotować tylko z pomocą wewnętrznych expertów i informacji o rynku. Podjęcie decyzji o outsourcingu czegokolwiek musi być poprzedzone porównaniem. Zawsze outsourcing jest alternatywą dla zasobu lub procesu wewnętrznego więc wybór ten musi mieć namacalne ale ekonomiczne podstawy. Nie może wynikać np. tylko z ideologii. Najprostszym przykładem jest podany w moim raporcie o outsourcingu przypadek tworzenia serwisów WWW na serwerach firm typu ISP. Generalnie można oczywiście wydzierżawić łącze, zakupić serwer a następnie stworzyć i utrzymywać firmowy serwis WWW. Mało kto jednak tak robi. Opłaci się to przy wyjątkowo dużych serwisach albo w przypadku gdy z innych powodów utrzymujemy w firmie takie zasoby. Prościej i taniej jest skorzystać z usługi tak zwanego webhostingu. Jest to najczystszy outsourcing: do własnych potrzeb dzierżawimy zasoby innej firmy.
Druga rzecz to sugerowana tu konieczność centralizacji obsługi outsourcingu w firmie. Z tym także trudno mi się zgodzić. Wymieniony proces sprzątania można prowadzić własnymi siłami (zatrudnić osoby sprzątające) lub zlecić zewnętrznej firmie. Po co budować osobną strukturę (tworzyć nowy koszt) skoro taką decyzje wystarczy, że podejmie osoba np. Dyr. Administracyjny tworząca budżet na sprzątanie. Koordynowanie tego z outsourcingiem np. sprzętu IT czy biura rachunkowego jest tu chyba zbędne. Każda komórka czy też pion może (w zasadzie powinien) posługiwać się własnym rachunkiem kosztów i samodzielnie podejmować decyzje o sposobie obsługi procesu biznesowego. Obowiązkiem szefa komórki jest zabezpieczenie wymaganej jakości procesu (SLA), za który odpowiada w ramach przydzielonego budżetu. Jak sobie z tym poradzi? Jego w tym głowa, po to właśnie jest menedżerem.

Na koniec pozostaje mi jeszcze wspomnieć, że pierwotną decyzją powinno być to czy planujemy wydzielenie poza firmę procesu biznesowego czy będziemy dzierżawić zasoby do obsługi pozostającego w firmie procesu. Zupełnie czym innym jest zlecenie obsługi księgowej do biura rachunkowego a czym innym jest dzierżawa sprzętu i oprogramowania wspierającego dział finansowy. To oczywiście wybrany przykład ale nie tendencyjny.

Metodyka, którą tu opisałem wynika z projektowego podejścia do zarządzania przez cele. Uwarunkowania ekonomiczne to podstawowe czynniki decyzji nie tylko o outsourcingu w firmach.

Tadeusz

Zgadzam się generalnie,że od strony firmy ,która chce outsourcować jakąś część swojej działalności tak to ogólnie wygląda. Jest tu jednak wiele niuansów, o których artykuł zaledwie wspomina, a stanowią one czasem bardzo trudny do rozwiązania problem dla firmy biorącej w outsourcing.Moje doświadczenia dotyczą przejmowania w zarządzanie na zasadach outsourcingu zorganizowanych części zakładu- i to z tej grupy newralgicznej dla utrzymania produkcji.
W firmie ,w której pracuję, w ciągu 2 lat stworzyłem nową linię biznesową opartą na outsourcingu.Efektem tych działań jest znaczący udział w przychodach i zysku naszej spółki oraz zdecydowane obniżenie kosztów dla naszych klientów.Rozwiązaliśmy przy tym, w każdym z przypadków outsourcingu , istniejące problemy pracownicze,kosztowe,inwestycyjne nie zapominając o takich korzyściach jak np.efekt synergii.Zachowując wysoką jakość usługi oraz opłacalność działania , naszym klientom daliśmy wymierne korzyści finansowe.Nie byłoby to możliwe bez naszego wieloletniego doświadczenia w biznesie. Dlatego za nieporozumienie uważam outsourcowanie części procesów gospodarczych przedsiębiorstw do tworzonych przez nie spółek- córek połączonych w jakikolwiek sposób z firmą macierzystą.Jest to jednak praktyka często spotykana w naszej polskiej rzeczywistości i nie mająca nic wspólnego z ideą outsourcingu. Świadczy przy tym o niezrozumieniu tego biznesu przez Zarządy takich firm. tw.

Ryszard

Przeczytałem uważnie artykuł, i pozwolę sobie dodać własne uwagi.
Obserwując to co dzieje się na naszym krajowym rynku, zauważyłem prawidłowości, o których wspomnieli moi poprzednicy. Faktem jest, że outsorcing w rozumieniu wielu menedżerów to tworzenie firm „córek”, by te przejęły część zadań wewnętrzych ( ale nie tylko) wraz z pracownikami. Faktem jest, że te firmy, jak zauważył jeden z Panów, borykają się z kadrą, którą dostały w spadku, z konkurencją, do której zostały przymuszone niejako ” z dnia na dzień „. Oczywistym jest, że nie sprostają one wymaganiom rynku bez pomocy Firmy „matki”, lecz umowmy się, że z outsorcingiem w moim rozumowaniu tego procesu niewiele mają wspólnego!! Ot restrukturyzacja przez podział. Nowoczesny outsorcing zastępuje niewydolne struktury własne… czy to uwarunkowane prawnie zatrudnieniem jak skostniałe przepisy układów zbiorowych czy też nienadążaniem za postępem technicznym w wyniku działań nakierowanych na tzw. wyrób końcowy… wszystko to jakby na to nie patrzeć sprowadza się do racjonalizacji wydatków, czyli obniżenia kosztów własnych. Moja firma działa w myśl maksymy… RÓB SWOJE , RESZTĘ ZLECAJ NAM… Dziwię się Panu Grzegorzowi Abram z Plivia Kraków Pharmaceutical Company S.A. Pana obawy, co do klimatyzacji są bezpodstawne, dostępność tego typu usług w samym Krakowie jest duża, powiem nawet, że pospolita, zatem organizując przetarg corocznie pozna Pan większość z nich. Dodam, że ową wspomnianą klimatyzację nie wykonywali pracownicy Plivia… zatem na wstępie już Pańska teoria o najlepszych u siebie zostaje obalona. Firma outsorcingowa obsługując urządzenia w wielu firmach ma możliwości w razie awarii nawet natychmiast pożyczyć takie samo urządzenie pracujące gdzieś indziej zapewniając Panu niezakłócony tok produkcji…sic! Służę przykładem ………..awaria pompy obiegowej (centralne ogrzewanie) w Szpitalu Św. Anny w Miechowie została natychmiast usunięta dzięki pożyczce ze szpitala wojwódzkiego w Tarnowie! Jak Panu wiadomo ciepło obiegowe jest wykorzystywane do klimatyzacji w salach operacyjnych, gdzie przecież jest ratowane życie ludzkie. To właśnie dobre firmy outsorcingowe (a takich jest coraz więcej) organizują szkolenia i konferencje na temat najnowszych trendów w ciepłownictwie czy klimatyzacji (np.: automatyka ). To firmy outsorcingowe będą nadzorowały prace większości urządzeń, przystosowując je do wymogów coraz to ostrzejszego reżimu pracy jak i serwisując, nie sposób przecież utrzymywać jakieś służby w firmie by były gotowe do pracy raz na rok czy rzadziej! Nie wspominając o kosztach szkoleń, odnowie uprawnień, pozwoleń etc. Teraz wspomnę o restrukturyzacji mniej chlubnej, która dokonuje się w strefie ochrony zdrowia… Firmy outsorcingowe (te z kapitałem zagranicznym) przejmują tzw. proste czynności jak sprzątanie , pranie bielizny szpitalnej, dozór ludzi i mienia. Następuje to oczywiście z przejęciem ludzi i części majątku potrzebnego do wykonywania takiego zadania (słynny paragraf 21^) Placówki służby zdrowia (na różnym szczeblu) organizują przetargi, w których firmy te z reguły wygrywają, mając ceny nieco niższe od firm krajowych nie mających wsparcia finansowego z zagranicy. Pozornie jest wspaniale! Zleceniodawcy nie mają pieniędzy na regulowanie w terminie należności za wykonane usługi, więc firma outsorcingowa z kapitałem zachodnim chętnie pracuje na kredyt nawet i parę miesięcy. W końcu występuje do sądu o zapłatę należności wraz z USTAWOWYMI ODSETKAMI. Komornik skrupulatnie zajmuje konta szpitali (co właśnie teraz przerabiamy) i konia z rzędem daje temu co mi udowodni, że te znakomite firmy „zachodnie ” są tańsze od naszych, których przecież nie stać na odkładanie zapłaty w nieskończoność! Różne zatem są możliwości restrukturyzacji, co oczywiście w niczym nie zagrodzi drogi ku obniżaniu kosztów poprzez zlecanie usług na zewnątrz. Nie zająłem się tutaj outsorcingiem strategicznym, bo i znajomość tego zagadnienia jest mi mniej znana. Łączę wyrazy szacunku.

Nowa metoda zarządzania – Strategiczna Karta Wyników

5/5 - (1 vote)

W warunkach rosnącej konkurencji oraz zmieniających się warunkach makroekonomicznych zarządzanie jakąkolwiek firmą jest dość trudnym wyzwaniem. W związku z tym specjaliści z tej dziedziny opracowali dla jednostek gospodarczych nowoczesną metodę wspomagającą zarządzanie.

Metoda ta jest spojrzeniem na jednostkę gospodarczą poprzez pryzmat jej strategii. Pomaga właściwie dokumentować, komunikować i mierzyć postępy w realizacji strategii. To narzędzie to opracowana przez Roberta S. Kaplana i Davida P.Nortona – STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW (SKW).
Metoda ta ze względu na swoją przejrzystość i przydatność znajduje coraz większe zastosowanie w praktyce zarówno w przedsiębiorstwach jak i w organizacjach non-profit.

Efektywność firmy postrzegana jest z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. SKW daje odpowiedź na pytania, jak trzeba postępować, aby w każdej z tych perspektyw osiągnąć najlepsze wyniki. Pozwala również na skoncentrowanie się na działaniach nie tylko obecnie przynoszących korzyści, ale dających szanse na sukces w przyszłości. Dla każdej z perspektyw należy określić cele, miary realizacji tych celów, wielkości planowane do uzyskania oraz niezbędne działania. Aby metoda działała skutecznie, dla każdej z perspektyw nie powinno być więcej niż 4-5 mierników.

Metoda Strategicznej Karty Wyników nie polega na mierzeniu czy firma i jej pracownicy dobrze wykonują swoje zadania, ale daje możliwość sprawdzania czy wykonywane zadania wspomagają strategię organizacji. W zasadzie każdy system mierzenia wydajności i efektywności motywuje do realizacji zadań. System motywacji stosowany w oparciu o Strategiczną Kartę Wyników motywuje do realizacji celów strategicznych.

Istotnym elementem w Strategicznej Karcie Wyników jest powiązanie perspektyw w logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy (tzw. mapę strategiczną). Jest ona przejściem od perspektywy rozwoju, przez doskonalenie procesów wewnętrznych, satysfakcję klienta do lepszych wyników finansowych. Pozwala zarówno na znajdowanie możliwości współpracy pomiędzy poszczególnymi działami i wykorzystywanie efektu synergii, jak i na identyfikowanie luk występujących w systemie. W przypadku problemów, ułatwia identyfikację rzeczywistych przyczyn. W oparciu o taki łańcuch przyczynowo – skutkowy, efektywność działania oceniana jest miernikami finansowymi i niefinansowymi czterech określonych perspektywach. Przez przełożenie celów strategii na Strategiczna Kartę Wyników Organizacji, a potem kolejno na Strategiczną Kartę Wyników Wydziałów/Zespołów oraz na Strategiczną Indywidualną Kartę Wyników Pracownika każdy w organizacji, może w codziennej działalności kontrolować swój wpływ na realizację celów strategicznych i wizję organizacji.

Wdrażanie systemu SKW na wszystkich poziomach – aż do indywidualnego stanowiska pracy, pozwala na dokładne zidentyfikowanie powiązań, których istnienia przy tworzeniu strategii nie można było przewidzieć. Czasami może spowodować to konieczność ponownego przeglądu strategii i jej weryfikacji. Być może okaże się, że organizacja powinna dokonać zmian i restrukturyzacji, a Strategiczna Karta Wyników będzie w tym procesie bardzo pomocna.

Strategiczna Karta Wyników:

  • pozwala na koncentrowanie wysiłków, zasobów i środków precyzyjnie na realizacji celów strategicznych
  • pomaga w informowaniu zarządu i pracowników o efektach działania
  • pomaga w określeniu czynników determinujących realizację misji i celów strategicznych
  • jest elementem integrującym działania wszystkich wydziałów.

Wdrożenie i późniejsze zarządzanie przez SKW wymaga od kadry menedżerskiej wielu informacji zgromadzonych w jednym miejscu dodatkowo umożliwiającym sporządzenie raportów i analiz. Kaplan i Norton zwracają uwagę na wykorzystanie przy wdrożeniu i zarządzaniu przez SKW odpowiedniego systemu informatycznego zapewniającego łatwy i szybki dostęp do informacji. Ponadto system ten powinien umożliwiać automatyczne raportowanie oraz analizowanie wskaźników i mierników w poszczególnych perspektywach i całej mapie strategicznej. Na polskim rynku dostępne jest oprogramowanie wspomagające zarządzanie przez SKW. Znaczna większość tych systemów jest przeznaczona dla dużych przedsiębiorstw i organizacji. Cechą charakterystyczną tego typu systemów jest to, że przechowują one mierniki, raportują i analizują zmienne wartości oraz graficznie przedstawiają wyniki. Wymagają one jednak indywidualnego dostosowania do potrzeb konkretnego użytkownika ze względu na specyfikę jego działalności.

Dla średniego przedsiębiorstwa barierą może okazać się również dość wysoka cena licencji i wdrożenia systemu. Na przeciw potrzebom rynku wyszło poznańskie przedsiębiorstwo Varico®. Firma wdrażając SKW do własnego systemu zarządzania stworzyła system informatyczny VARICO STRATEGUS, który to powstał na potrzeby średniego przedsiębiorstwa. Technologia, w której powstała aplikacja zapewnia szybkie i proste dostosowanie jej do potrzeb dowolnego przedsiębiorstwa. Aplikacja działa przy wykorzystaniu przeglądarek stron WWW zapewniając w ten sposób łatwy dostęp do zgromadzonych danych wszystkim użytkownikom systemu przez całą dobę. Dane prezentowane są w postaci dynamicznych stron html zawierających tabelaryczne i graficzne zestawienia oraz raporty. Dostęp do informacji jest różny dla pracowników na różnych stanowiskach. Definiowane hasła dostępu zapewniają dostęp właściwych osób do odpowiednich informacji. Szybki przepływ informacji jest dzisiaj wręcz niezbędny do osiągnięcia sukcesu. Efektywne zarządzanie firmą bez odpowiednich narzędzi stało się w dzisiejszych czasach niemożliwe. Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie zapewniają dostęp do informacji w zasadzie na każdym wyposażonym w komputer stanowisku pracy.

Joanna Gronowska

Zasięg funkcjonalności systemów klasy ERP/ERM

5/5 - (1 vote)

Na przestrzeni ostatnich lat zasięg funkcjonalności systemów klasy ERP/ERM wraz z wymaganiami stawianymi przez użytkowników ulega stałemu poszerzeniu. Wzrost zasięgu funkcjonalności tych systemów związany jest z rozszerzeniem dotychczas wspieranych procesów biznesowych w ramach konceptu ERP co przekłada się w prosty sposób na udostępnienie użytkownikom nowych narzędzi potrzebnych w codziennej pracy.

Jednym z obszarów, o który poszerzany jest zakres oferowanej funkcjonalności systemów klasy ERP/ERM jest sfera działalności przedsiębiorstw określana mianem Front Office.
Istnieje szereg definicji opisujących Front Office, które wiązane są również z innymi nazwami – tj. CIS (Customer Interaction Software), lub CRM (Customer Relations Management). Wszystkie te określenia odnoszą się do jednej kwestii i mają realizować jeden cel – wsparcie klienta w następujących obszarach jego działalności:

Sprzedaż i Marketing

– Wsparcie Kampanii Marketingowych
– Encyklopedie Marketingowe
– Historia Sprzedaży
– Zarządzanie Sposobnościami
– Konfigurator Sprzedaży
– System Generowania Propozycji
– Telemarketing – Telesprzedaż
– System Prezentacji Multimedialnej

Obsługa Klienta

– Help Desk (Wewnętrzny i Zewnętrzny)
– Call Center
– Historia Usterek i Jakości Produktów
– Obsługa Kontraktów

Działania Terenowe i Logistyka

– Operacje Terenowe
– Centra Napraw
– Logistyka Części Zamiennych

Istotą wszystkich komponentów wchodzących w skład Front Office jest to, że ich funkcjonalność adresowana jest do obszarów, w których przedsiębiorstwa mogą osiągać przewagę konkurencyjną przez wdrażanie innowacyjnych strategii i zdecydowane realizowanie swych założeń.

IFS Front Office jest inicjatywą firmy IFS, która uwzględnia potrzeby swych Klientów w ramach nowej funkcjonalności IFS Applications. W chwili obecnej IFS w zdecydowany sposób podejmuje działania w sferze najważniejszych zagadnień tej szerokiej dziedziny.

Rys.1 Rola Konfiguratora Sprzedaży w ramach IFS Applications

Pierwszy istotny krok podjęto na początku roku 1998, kiedy podpisana została umowa o współpracy pomiędzy IFS AB oraz amerykańską firmą Exactium Inc. Na mocy porozumienia podjęto działania mające na celu włączenie Konfiguratora Sprzedaży wraz z Systemem Generowania Propozycji, Systemu Prezentacji Multimedialnej oraz Encyklopedii Marketingowej firmy Exactium w poczet standardowych rozwiązań oferowanych na rynku w ramach systemu IFS Applications.

Ponadto w końcu ub. roku podpisano porozumienie z firmą DIAMO AB, która podjęła współpracę z IFS w ramach włączenia do IFS Applications rozwiązań wspierających kampanie marketingowe, archiwizację działań na rzecz sprzedaży oraz System Zarządzania Sposobnościami (Opportunity Management).

Nawiązana współpraca wyraźnie podkreśla fakt dążenia IFS do dostarczania swoim Klientom najnowocześniejszych narzędzi o szerokiej funkcjonalności. W konsekwencji IFS oferuje na rynku pełne rozwiązanie wspierające realizowanie zadań na rzecz sprzedaży i marketingu, obsługi klienta, działań terenowych i logistyki.

2. Konfigurator Sprzedaży w ramach IFS Applications 99.

Jednym z nowych modułów oferowanych jako element IFS Applications jest IFS/Konfigurator Sprzedaży. Moduł wykorzystywany jest przez handlowców i personel techniczny w celu zapewnienia możliwie najwłaściwszej realizacji procesu produkcji/montażu na zamówienie. Jest on zaprojektowany tak, by spełniać specyficzne wymagania klienta ze zdefiniowanymi wcześniej regułami jakimi opisującymi oferowany produkt.

Narzędzie to jest ważne nie tylko dla przedsiębiorstw konfigurujących produkt pod stosowne zamówienie klienta, ale również dla firm stosujących złożony proces wyceny produktu.

2.1 Budowa

IFS/Konfigurator Sprzedaży zbudowany jest z trzech zasadniczych elementów -Systemu Konfiguracji Produktu, Systemu Generowania Propozycji (PGS) oraz Encyklopedii Marketingowej (MES).

Konfigurator składa się z dwóch części:

  • roboczej, w której użytkownik buduje strukturę konfigurowanego produktu, określa jego elementy i opisuje powiązania funkcjonujące pomiędzy nimi. Tutaj definiuje się wszystkie opcje i warianty, jakie będą udostępniany klientowi. Produkt wiązany tam jest także z odpowiednią strukturą cenową i upustami. Użytkownik może tworzyć strukturę produktów oraz właściwe powiązania dzięki odpowiednim kreatorom co niewątpliwie ułatwia i usprawnia jego pracę;
  • profesjonalnej, którą użytkownik wykorzystuje bezpośrednio podczas pracy z klientem. Właśnie za pomocą tych narzędzi handlowcy konfigurują produkt dla klienta (off-line bądź on-line przez łącze internetowe) według zdefiniowanych uprzednio reguł. Aby wspomagać proces wyboru właściwej opcji oraz samą decyzję związaną z zakupem oferowanego produktu, użytkownik posługuje się dwoma połączonymi z konfiguratorem systemami – generowania propozycji oraz encyklopedią marketingową.

Encyklopedia marketingowa to literatura sprzedaży zawierająca wszelkie dodatkowe informacje na temat produktu, które mogą być wykorzystywane podczas procesu sprzedaży – czyli zdjęcia produktu, filmy, schematy, rysunki CAD/CAM, opisy techniczne i inne teksty, które mogą przyjąć postać elektroniczną. Obiekty te mogą być prezentowane klientowi lub umieszczane w dokumencie propozycji handlowej.

System Generowania Propozycji jest narzędziem umożliwiającym tworzenie dokumentów w formacie html (dostępnych za pomocą przeglądarek internetowych), ofert zawierających wszelkie informacje, niezbędne dla klienta, po to aby mógł podjąć decyzję o zakupie. Do informacji tych niewątpliwie należą – opis produktu, jego parametry techniczne, metody funkcjonowania, wszelkie informacje związane z finansowaniem zakupu (ceny, upusty, warunki płatności), warunki dostaw, obsługi gwarancyjnej itp. Informacje te połączone mogą być z elementami Encyklopedii Marketingowej i łączone w dokumencie propozycji. Ważną cechą tego produktu jest fakt, że elementy oferty (propozycji) zmieniają się dynamicznie w miarę zmiany konfiguracji produktu. Tak więc przedstawiona propozycja będzie zawsze adekwatna do konfiguracji produktu. Jest to możliwe dzięki regułom określonym w konfiguratorze.

2.2 Korzyści płynące z wykorzystania modułu IFS/Konfigurator Sprzedaży.

a) Korzyści uzyskiwane w ramach Systemu Konfiguracji Produktu

– Umożliwia użytkownikom sprawne tworzenie właściwej konfiguracji produktu stosując prostą technikę drag-and-drop lub metodę”pytań prowadzących” – co w efekcie pozwala uzyskać skrócony cykl sprzedaży, większe zamówienia, zredukowane koszty.

b) Korzyści uzyskiwane w ramach Systemu Generowania Propozycji

– pozwala stworzyć propozycję handlową w ciągu kilku minut; dokumenty te są dynamicznie generowane w postaci plików html – złożone kalkulacje cenowe przeprowadzana są dynamicznie w miarę konfigurowania produktu, co w efekcie pozwala uzyskać oprócz skróconego cyklu sprzedaży i zredukowanych kosztów – zwiększoną komunikację pomiędzy działem handlowym i projektowym lub produkcyjnym przedsiębiorstwa.

c) Korzyści uzyskiwane w ramach wykorzystania Encyklopedii Marketingowej

– umożliwia użytkownikowi połączenie oferowanej konfiguracji produktu z dodatkowymi informacjami w wielu różnych formach – co pozwala osiągnąć oprócz skróconego cyklu sprzedaży – zwiększoną dokładność i jakość oferty składanej klientowi.

2.3 Projekty referencyjne Konfiguratora Sprzedaży

– ACER Inc. – producent sprzętu komputerowego.
– GUZZLER Manufacturing Inc. – część Federal Signal Corp. lider w dziedzinie produkcji przemysłowych urządzeń próżniowych.
– Emergency One (E-One) – światowy lider w dziedzinie produkcji wozów strażackich.
– TIMBERJACK – największy na świecie producent maszyn dla przemysłu leśnego.
– Johnson Pompen B.V. – jeden z największych producentów urządzeń pompujących.

Kamil Stawicki

Nowe techniki w zarządzaniu sprzedażą, czyli zastosowanie metod twórczego rozwiązywania problemów w procesie sprzedaży

5/5 - (2 votes)

Nasz rynek z dnia na dzień staje się rynkiem coraz dojrzalszym. W niektórych jego sektorach konkurencja jest tak silna, że jedyną skuteczną strategią jest działanie bez precedensów – absolutnie nowe. Każdy nowy produkt staje się więc wyzwaniem. I coraz częściej sprzedajemy raczej ideę niż produkt jako taki. Techniki twórczego rozwiązywania problemów, które chcemy zaprezentować, umożliwiają zmianę sposobu myślenia w celu uzyskania nowego spojrzenia na istotę złożonych problemów.

Nasz rynek z dnia na dzień staje się rynkiem coraz dojrzalszym. W niektórych jego sektorach konkurencja jest tak silna, że jedyną skuteczną strategią jest działanie bez precedensów – absolutnie nowe. Każdy nowy produkt staje się więc wyzwaniem. I coraz częściej sprzedajemy raczej ideę niż produkt jako taki. Techniki twórczego rozwiązywania problemów, które chcemy zaprezentować, umożliwiają zmianę sposobu myślenia w celu uzyskania nowego spojrzenia na istotę złożonych problemów.

Czym są zatem metody twórczego rozwiązywania problemów i jaka może być ich rola w zarządzaniu sprzedażą? W naszym warsztacie pokażemy jak podejść twórczo do każdego etapu zarządzania sprzedażą. Zajmiemy się przy tym nie tyle zarządzaniem siecią sprzedaży, tj. personelem sprzedającym, co raczej zarządzaniem procesem sprzedaży produktu. Warsztat będzie składał się z trzech modułów obejmujących następujące obszary zagadnień:

Moduł I: Kreowanie rynku, klienta

  1. Jak myśleć o kliencie niestereotypowo?
    1.1. Przełamywanie fiksacji funkcjonalnej oraz identyfikowanie ukrytych założeń – wprowadzenie teoretyczne;
    1.2. Redefiniowanie: '1000 definicji’ (Nęcka, 1992).
    2. Klasyfikacja klientów
    2.1. Niestandardowa typologia: 'Chińska encyklopedia’ (Pracontal, 1983);
    2.2. Precyzyjny opis obiektu: 'Circept’ (Kaufmann, 1975);
    2.3. Wykorzystanie metafor w procesie sprzedaży.
    3. Jak przygotować klienta na przyjęcie naszego produktu?
    3.1. Konsekwentne wnioskowanie drogą dedukcji: 'Implikacje’;
    3.2. Dwa w jednym: klient i produkt ściślej powiązani.

Moduł II: Kreowanie wizerunku produktu

  1. Jak myśleć o produkcie niestereotypowo?
    1.1. Nieoczekiwane zastosowania produktu: 'Analiza funkcjonalna’ (Fustier, 1977),
    1.2. Na przekór nawykom: 'Kruszenie produktu’ (Kaufmann, 1975)
    1.3. Szybki sposób na nowy pomysł: 'Superpozycje i kolorowe superpozycje’ (Kaufmann, Fustier, Drevet, 1975)
    2. Jak stworzyć nową ideę produktu?
    2.1. Pytania Osborna (1959)
    2.2. Z punktu widzenia produktu: 'Identyfikacja z obiektem’
    2.3. Analiza morfologiczna (Zvicky, 1969)
    3. Zmierzając ku prezentacji.
    3.1. Wielość perspektyw: 'Kapelusze de Bono’
    3.2. Dla każdego coś dobrego: 'Alternatywne łańcuchy analogii’

Moduł III: Kreowanie oferty

  1. Prezentacja „szyta na miarę klienta”
    1.1. Burza pytań przed prezentacją
    1.2. Szkielet prezentacji: modyfikacja 'Diagramu ryby’ (Ishikawa, 1991)
    2. W synchronii z klientem
    2.1. Model ogólny prezentacji handlowej według Tony’ego Buzana (1999)
    2.2. Dziesięć form aktywności umysłu
    3. Sprzedawca w działaniu
    3.1. Pozytywne przeformułowanie: zalety wad wady zalet w kontekście prezentacji
    3.2. Cecha-Zaleta-Korzyść

Co można usprawnić w zarządzaniu sprzedażą? – Podsumowanie

Idąc śladami ludowych mądrości…

Moduł I: Kreowanie rynku, klienta

1. Jak myśleć o kliencie niestereotypowo?

1.1. Przełamywanie fiksacji funkcjonalnej oraz identyfikowanie ukrytych założeń

Fiksacja funkcjonalna – bariera uniemożliwiająca wykorzystanie przedmiotu w nowy sposób, czego wymaga rozwiązanie problemu.

Źródłem fiksacji funkcjonalnej jest pewien automatyzm spostrzegania, użyteczny gdy napotykamy powtórnie na ten sam problem. W procesie rozwiązywania problemów dana strategia sprawdza się w rozwiązywaniu problemów jakiegoś rodzaju, ale z czasem hamuje wprowadzenie nowych i prostszych rozwiązań. U menedżerów zauważono, że typowe poszukiwanie informacji traktowane jest jako czynność nie angażująca intelektu: przeceniają oni rolę doświadczenia przez selektywność wyboru ograniczonego do obszarów, w których w przeszłości znaleziono rozwiązanie.
Grupa technik twórczego myślenia pomaga przezwyciężyć inercję i sztywność w postrzeganiu i wykorzystaniu obiektów, a także w myśleniu o nich.

Wykrywanie milczących założeń

Milczące założenia są dla problemu tym, czym dla walczącej armii wrogowie, którzy cichaczem wtargnęli na jej tyły. Pojawiają się w najmniej oczekiwanym momencie i niweczą najbardziej nawet misterny plan. Milczące założenia są warunkami dotyczące problemu, które przyjmujemy automatycznie, nie zdając sobie z tego sprawy. Dopowiadamy je jak gdyby „po cichu” do struktury zadania. Od tej chwili warunki te ograniczają nasze myślenie, chociaż o tym nie wiemy. Jednym ze sposobów na wykrywanie milczących założeń jest redefiniowanie problemu.

1.2. Redefiniowanie: '1000 definicji’ (Nęcka, 1992).

Redefiniowanie problemu – spojrzenie inaczej:
Redefinicja sytuacji problemowej jest kluczowym momentem twórczego rozwiązywania problemów. Wymaga przełamania pewnego charakterystycznego dl a większości ludzi schematyzmu myślowego, czyli uporczywego widzenia rzeczy w taki sposób, w jaki spojrzano na nie po raz pierwszy.

Przykład

W jaki sposób wprowadzić na rynek produkty, które zapewnią gwarantowany sukces? – problem wyjściowy
W jaki sposób zidentyfikować produkty gwarantujące sukces? – podproblem
W jaki sposób zaspokoić potrzeby klientów? – spojrzenie na problem w inny sposób
Co zrobić aby koń pierwszy pokonał przeszkodę? – ujęcie metaforyczne

2. Klasyfikacja klientów

2.1. Niestandardowa typologia: 'Chińska encyklopedia’ (Pracontal, 1983);

Chińska encyklopedia

Technika umożliwiająca podział dużej grupy obiektów w sposób nietypowy i zaskakujący, według nieoczekiwanych kryteriów. Aby było to możliwe konieczna jest ciągła redefinicja przedmiotu klasyfikacji. A starożytna chińska encyklopedia dzieliła zwierzęta następująco:
– stanowiące własność cesarza,
– zabalsamowane,
– oswojone,
– prosięta,
– syreny,
– włączone do tej klasyfikacji,
– dzikie psy,
– zachowujące się jak szalone,
– narysowane cieniutkim pędzelkiem z wielbłądziej sierści,
– i im podobne,
– te które stłukły dzban,
– te, które z daleka wyglądają jak muchy.

2.2. Precyzyjny opis obiektu: 'Circept’ (Kaufmann, 1975);

CIRCEPT

Circept to precyzyjnie skonstruowane koło analogii, którego celem jest uzyskanie wglądu w istotę obiektu, dzięki zwróceniu uwagi na jego złożoną naturę. Uzyskany za pomocą circeptu opis pozwala na dotarcie do ukrytych, nieoczywistych cech produktu. Dzięki swojej strukturze, harmonijnie godzi sprzeczności związane z obiektem, jego „jasne” i „ciemne” strony.

TWORZENIE CIRCEPTU

  1. Wytworzenie puli analogi dotyczących wybranego produktu
    2. Wybór analogii antynomicznych, obrazujących przeciwstawne cechy produktu
    – dwie wybrane pary stanowią niezależne wymiary (osie), według których porządkowane będą pozostałe analogie
    3. Uporządkowanie pozostałych ważnych analogii według zasad:
    – analogie oddające przeciwstawne cechy obiektu znajdują się naprzeciw siebie
    – odległość kątowa dwóch analogii musi być proporcjonalna do odległości ich znaczenia

2.3. Wykorzystanie metafor w procesie sprzedaży.

Metafora

Dzięki metaforze możliwe jest mówienie o jakiejś rzeczy w terminach typowych dla zupełnie innej rzeczy

Funkcje metafory:
– stworzenie nowego znaczenia obiektu
– trafny opis ułatwiający zrozumienie trudnych, zwłaszcza specjalistycznych treści
– poszerzenie zakresu informacji do przetwarzania
– porzucenie prostych, stereotypowych form poszukiwania idei i koncentracja na elementach oryginalnych

3. Jak przygotować klienta na przyjęcie naszego produktu?

3.1. Konsekwentne wnioskowanie drogą dedukcji: 'Implikacje’

Implikacje

Technika opiera się na eksperymencie myślowym. Wyprowadzenie implikacji wymaga konsekwentnego zastosowania myślenia dedukcyjnego. Jego sens polega na wyszukiwaniu odległych konsekwencji pewnego, z góry założonego stanu rzeczy. Metoda pozwala w dość krótkim czasie wymyślić dużą ilość nieoczekiwanych wniosków.

Moduł II: Kreowanie wizerunku produktu

1. Jak myśleć o produkcie niestereotypowo?

1.1. Nieoczekiwane zastosowania produktu: 'Analiza funkcjonalna’ (Fustier, 1977),

ANALIZA FUNKCJONALNA (Fustier, 1977)

– służy do produkowania nowych wersji przedmiotu, który spełniałby wszystkie pożądane funkcje (w tym takie, których dotychczas nie spełniał)
– technika ułatwia odejście od rozwiązań stereotypowych i standardowych, dzięki patrzeniu na produkt przez pryzmat jego funkcji (a nie tradycji i przyzwyczajeń)

Przeprowadzanie analizy funkcjonalnej
1. Utworzenie (narysowanie) „drzewa funkcji”
2. Podział funkcji na trzy grupy:
– funkcje pełnione do tej pory przez produkt
– funkcje, które produkt pełnił do tej pory, ale są zbędne w świetle przyjętych przez nas kryteriów
– funkcje nie pełnione do tej pory przez produkt ale uznane przez nas za ważne
3. Modyfikacja produktu w tym kierunku, aby równocześnie spełniał funkcje z grupy A i wybrane (uznane za ważne) funkcje z grupy C

1.2. Na przekór nawykom: 'Kruszenie produktu’ (Kaufmann, 1975)

KRUSZENIE – odwrotna burza mózgów

Istotą kruszenia jest zniszczenie dotychczasowych wyobrażeń i przekonań na dany temat, w myśl zasady, że aby coś stworzyć, trzeba najpierw zniszczyć obecny porządek rzeczy. Technika pozwala zidentyfikować wszystkie możliwe słabe punkty projektu czy pomysłu, oraz przewidzieć negatywne skutki wprowadzenia go w życie.

Zasady pracy:

– zawieszenie krytyki zgłaszanych osądów
– wymyślanie jak największej ilości wad
– podchwytywanie i uzupełnianie wad zgłoszonych przez innych uczestników

Zastosowanie odwrotnej 'burzy mózgów’ pozwala odpowiedzieć na przykład na następujące pytanie: „Od której wersji produktu A należy rozpocząć sprzedaż?” Propozycja, która ma najmniej słabych punktów i wad zostanie wybrana do realizacji.
Uzupełnieniem dla tej metody może być wykorzystanie formuły: „Co by tu zrobić, żeby…”

1.3. Szybki sposób na nowy pomysł: 'Superpozycje i kolorowe superpozycje’ (Kaufmann, Fustier, Drevet, 1975)

Superpozycje

Superpozycje – zastosowanie umiejętności kojarzenia 2 dowolnych idei do rozwiązywania zadań; nakładanie na problem zupełnie dowolnych obiektów w celu wykorzystania ich atrybutów ( lub idei kojarzących się z nimi) do wypracowania nowych rozwiązań.
Stosowanie superpozycji abstrahując od wartości powstałych tą drogą pomysłów umożliwia uzyskanie swobodnego stosunku do sytuacji wymagających nowych pomysłów – usuwa lęk przed sytuacjami problemowymi.

Kolorowe superpozycje

Oprócz spełniania zadań klasycznych superpozycji, kolorowe superpozycje włączają elementy wyobrażeniowo- zmysłowe i uwzględniają indywidualne preferencje

Etapy pracy z wykorzystaniem kolorowych superpozycji

  1. Wybór ulubionego koloru
    2. Wyobrażenie sobie przedmiotu, osoby lub sytuacji, która przejawia ten kolor lub kojarzy się z nim
    3. Otoczenie własnego obiektu siecią skojarzeń
    4. Odniesienie materiału do problemu

2. Jak stworzyć nową ideę produktu?

2.1. Pytania Osborna (1959)

Pytania Osborna

Co by się stało gdyby produkt:
1. Zastosować inaczej? Użyć do innych celów?, W innej funkcji?
2. Zaadaptować?, Przystosować do nowej funkcji?, Wykorzystać jako sugestię albo natchnienie dla nowego wytworu?
3. Zmodyfikować?, Ulepszyć?, Nadać nową formę zmienić parametry zmysłowe, np. Barwę, dźwięk, ruch , zapach?
4. Powiększyć?, Coś dodać?, Zwiększyć wymiary?, Czas?, Częstotliwość?, Wytrzymałość?, Uczynić grubszym, dłuższym, wyższym?, Podwoić?, Dodać nową wartość?, Zwielokrotnić?, Przesadzić?, Zwiększyć ilość składników?
5. Zmniejszyć?, Coś odjąć?, Zmniejszyć wymiary?, Zminiaturyzować?, Uczynić bardziej zwartym?, Niższym, krótszym, lżejszym?, Coś pominąć?, Podzielić na części?, Zmniejszyć straty?, Uczynić niewidzialnym?
6. Zastąpić?, Kim?, Czym?, Wprowadzić nowe elementy?, Składniki?, Materiały?, Procesy?, Źródła energii?, Funkcje i motywacje?, Zmienić głos?
7. Zmienić porządek?, Zreorganizować? (zmienić kolejność?, Zamienić przyczynę na skutek i odwrotnie?, Zmienić położenie części?, Inny element sterujący?, Inna zasada nadrzędna?, Nowy cel?
8. Odwrócić? Zmienić pozytyw na negatyw i odwrotnie?, Wziąć pod uwagę przeciwieństwo?, Przekręcić?, Postawić do góry nogami?, Odłożyć odwrotną stroną?, Zmienić kierunek przebiegu?, Zmienić role?
9. Zestawić, kombinować, łączyć?, Wypróbować mieszaninę?, Zastosować stop?, Łączyć cele?, Pomysły?, Osoby?, Przedmioty?, Funkcje?, Dwie pieczenie przy jednym ogniu?

Czasowniki modyfikujące są najbardziej przydatne, gdy chcemy wymyślić lepszą wersję istniejącego produktu lub stworzyć nowy jego wizerunek.
Zestaw czasowników można modyfikować, lub od początku dobrać w sposób dowolny. Punktem wyjścia dla „własnej listy” mogą być na przykład modyfikacje zastosowane wyabstrahowane z przykładów produktów, które odniosły rynkowy sukces.

2.2. Z punktu widzenia produktu: 'Identyfikacja z obiektem’

2.3. Analiza morfologiczna (Zvicky, 1969)

Kolejne kroki

  1. Sporządzenie listy aspektów określających obiekt (2 lub 3, np. kształt, materiał, kolor)
    2. Stworzenie listy atrybutów o określonych aspektach (np. kształt: kanciasty, opływowy, podłużny szpiczasty)
    3. Wykorzystywanie związków między atrybutami jako bodźców do tworzenia nowych idei.
    4. Wybranie najbardziej obiecujących bądź nietypowych pomysłów.
    5. Ocena pomysłów pod względem ich przydatnościProblem 1. Możliwość poszerzenia rynku o nowe lokalizacje
    Problem 2. Poszukiwanie nowych sposobów uzyskania przewagi konkurencyjnej

3. Zmierzając ku prezentacji.

3.1. Wielość perspektyw: 'Kapelusze de Bono’

Kolorowe kapelusze de Bono
– Biały: fakty, liczby, dane, informacje
(Co wiemy?, Jakie dane musimy zdobyć?)
– Czerwony: emocje, odczucia, intuicja
(Co odczuwamy w związku z tą sprawą w tej chwili?)
– Czarny: ostrożność, osądzanie, sprawdzanie faktów
(Czy fakty są spójne?, Czy to będzie funkcjonować?)
– Żółty: korzyści, zalety, zyski, oszczędności
(Dlaczego warto to zrobić?, Jakie będą korzyści?)
– Zielony: możliwości, sugestie, pomysły, innowacje
(Co tu się da zrobić?, Czy można to zrobić w inny sposób?)
– Niebieski: myślenie o myśleniu, kontrola i sterowanie procesem myślenia, program rozwiązywania problemu
(Dokąd doszliśmy?, Jaki powinien być następny krok?)

Moduł III: Kreowanie oferty

1. Prezentacja „szyta na miarę klienta”

1.1. Burza pytań przed prezentacją

1.2. Szkielet prezentacji: modyfikacja 'Diagramu ryby’ (Ishikawa, 1991)

2. W synchronii z klientem

2.1. Model ogólny prezentacji handlowej według Tony’ego Buzana (1999)

Kluczowe elementy prezentacji handlowej

  1. Dobry początek – zarażenie klienta entuzjazmem
    2. „Jeszcze raz to samo” – powtarzanie elementów kluczowych dla klienta
    3. Podkreślanie wyróżniających się, niezwykłych elementów – zaskakujących, przykuwających pamięć.
    4. Zaangażowanie klienta – dodanie elementów bezpośrednio go dotyczących; skonstruowanie obrazu polisensorycznego: stworzenie skojarzeń, które zaangażują umysł
    5. Spektakularne zamknięcie sprzedaży – upewnienie klienta, że podjął słuszną decyzję

2.2. Dziesięć form aktywności umysłu

10 form aktywności wg Buzan’a i Israela:

Dobry handlowiec i dobry mówca to ktoś, kto sprzedaje pomysły. Dopasowuje swój przekaz do odbioru klienta, aż przekaz ten klient uzna za swój własny.

Zmysły Formy aktywności umysłu
– słuch

– wzrok

– węch

– smak

– dotyk

 – liczby

– słowa

– logika

– listy

– szczegóły

– obrazy

– wyobraźnia

– kolor

– rytm

– przestrzeń

Celem handlowca jest zidentyfikowanie ulubionych form aktywności umysłu klienta i dopasowanie swojej aktywności do aktualnie używanej przez klienta formy (Pytanie: 'W jakich kolorach projektowany jest ten model? Odpowiedź słowna: Mamy trzy kolory – niebieski zielony i żółty, czynność: „Pokażę pani wszystkie trzy kolory”). Dopasowanie swojej aktywności do aktualnie używanej przez klienta formy służy uzupełnianiu obrazów w jego umyśle.

3. Sprzedawca w działaniu

3.1. Pozytywne przeformułowanie: zalety wad wady zalet w kontekście prezentacji

3.2. Cecha-Zaleta-Korzyść

Prezentacja Cech, Zalet, Korzyści (CZK)

Aby przygotować prezentację i przedstawić cechy zalety i korzyści, trzeba je oczywiście doskonale znać. Wszystkie produkty i usługi posiadają cechy, które mogą być zarówno zaletami, jak i korzyściami odpowiadającymi potrzebom klienta (FAB -features, adventages, benefits). Klientowi należy sprzedawać korzyści.
– cecha – charakterystyka produktu lub usługi – co to jest?
– zaleta – wyjaśnia funkcje cechy – jakie funkcje ma cecha?
– korzyść – określa, w jaki sposób klient może wykorzystać zalety produktu – jakie korzyści odniesie klient z podanych zalet?
Korzyści odwołują się głównie do motywów zakupu; główne motywy robienia zakupów to: przyjemność, duma, bezpieczeństwo, prestiż, dobrobyt, przydatność, oszczędność, wartość

Co można usprawnić w zarządzaniu sprzedażą? – Podsumowanie

Idąc śladami ludowych mądrości…

Frazesy, przysłowia, maksymy

Poszczególne kroki:
1. Wybór frazesu, przysłowie lub maksyma, która szczególnie odpowiada użytkownikowi, a która niekoniecznie musi bezpośrednio kojarzyć się z problemem
2. Wszelkie interpretacje lub konsekwencje wybranej myśli zapisywane są na kartce bez odniesienia do danego problemu
3. Konsekwencje wynikające z zapisanej myśli na etapie 2 wykorzystywane są do stymulowania pomysłów w odniesieniu do pierwotnego problemu
4. Wybierane jest inne przysłowie, frazes lub maksyma i etapy od 2-4 powtarzane są aż do chwili uzyskania zadowalającego rozwiązania.

Iwona Sołtysińska, Rafał Cichowski