Clayton Alderfer przebudował hierarchię potrzeb Maslowa.
Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji
C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslowa tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca – społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.5.
Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslowa a teorią Alderfa
Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)
Według Alderfera ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslowa przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.
Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników
Podobnie, jak w przypadku teorii potrzeb Maslowa, teorię Claytona Alderfera można przełożyć na motywowanie pracowników.
- grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniej płacy i warunków pracy, pomoc np. w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), partycypowanie w kosztach posiłków, mieszkań (fundusze socjalne), bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,
- grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, organizacja spotkań poza miejscem pracy (pikniki)
- grupa wzrostu: potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska, osobiste dokonania.
Teoria ERG Claytona Alderfera, będąca rozwinięciem klasycznej koncepcji hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa, stanowi jedno z istotnych podejść w obszarze psychologii pracy i zarządzania personelem. Powstała w odpowiedzi na krytykę modelu Maslowa, który, mimo swojej popularności, był uznawany za zbyt sztywny i nieelastyczny w kontekście różnorodnych zachowań ludzkich. Alderfer postanowił zatem uprościć i urealnić hierarchiczną strukturę potrzeb, proponując ich trójstopniowy podział: Existence (egzystencja), Relatedness (relacje), Growth (rozwój). Ten model, choć bardziej syntetyczny, okazał się wyjątkowo przydatny w analizie motywacji pracowników w warunkach organizacyjnych.
Pierwszą kategorią są potrzeby egzystencji (Existence). Obejmują one podstawowe warunki niezbędne do życia i pracy, a więc potrzeby fizjologiczne oraz potrzeby bezpieczeństwa. W środowisku pracy potrzeby te odnoszą się do takich kwestii jak godziwe wynagrodzenie, stabilność zatrudnienia, bezpieczeństwo fizyczne w miejscu pracy, dostęp do świadczeń zdrowotnych oraz przewidywalność sytuacji ekonomicznej. Pracownik, który nie ma zapewnionych podstawowych warunków egzystencji, nie jest w stanie skoncentrować się na wyzwaniach wyższego rzędu, takich jak rozwój zawodowy czy budowanie trwałych relacji w zespole. W praktyce oznacza to, że organizacje powinny w pierwszej kolejności zagwarantować stabilność i bezpieczeństwo, jeśli chcą budować zaangażowanie i lojalność kadry.
Drugim poziomem w teorii ERG są potrzeby relacji (Relatedness), odpowiadające potrzebom przynależności i uznania w modelu Maslowa. Dotyczą one relacji interpersonalnych, przynależności do grupy, potrzeby akceptacji, komunikacji i wzajemnego szacunku. W miejscu pracy są to m.in. dobre relacje ze współpracownikami i przełożonymi, kultura organizacyjna sprzyjająca współpracy, możliwości dzielenia się wiedzą i emocjami, a także bycie zauważonym i docenionym przez innych. Alderfer zauważył, że potrzeby relacji są nie tylko silnym motywatorem, ale również mają wpływ na poczucie tożsamości zawodowej. Pracownicy, którzy czują się częścią zespołu, chętniej podejmują inicjatywę, są bardziej lojalni i zaangażowani w realizację celów firmy.
Ostatnią, najwyższą kategorią są potrzeby rozwoju (Growth). Obejmują one pragnienie osobistego i zawodowego rozwoju, realizacji własnego potencjału, samodoskonalenia i osiągania sukcesów. To potrzeby autotranscendencji, które wykraczają poza podstawowe wymagania życiowe i społeczne. W środowisku pracy przekładają się na możliwość podnoszenia kwalifikacji, podejmowania nowych wyzwań, awansu, uczestnictwa w projektach rozwojowych, a także otrzymywania konstruktywnej informacji zwrotnej. Pracownik, który ma zaspokojone potrzeby egzystencji i relacji, często dąży do pełniejszego wykorzystania swoich możliwości. Warto zaznaczyć, że Alderfer zwrócił uwagę na to, iż niezaspokojenie potrzeb rozwojowych może prowadzić do regresu, czyli powrotu do potrzeb niższego rzędu, np. większego nacisku na relacje społeczne.
Kluczowym elementem odróżniającym teorię ERG od koncepcji Maslowa jest brak sztywnej hierarchii. Alderfer uznał, że potrzeby mogą być aktywne jednocześnie, a ich siła może się zmieniać w zależności od indywidualnych doświadczeń i sytuacji życiowej jednostki. Dodatkowo zaproponował tzw. mechanizm frustracji-regresji, który zakłada, że jeżeli zaspokojenie potrzeby wyższego poziomu (np. potrzeby rozwoju) zostanie uniemożliwione, jednostka może wrócić do intensywniejszego zaspokajania potrzeb niższego poziomu (np. relacji społecznych). To podejście okazuje się bardziej realistyczne i zgodne z obserwacjami zachowań pracowników, którzy często oscylują pomiędzy różnymi poziomami potrzeb, w zależności od sytuacji zawodowej, nastroju, środowiska organizacyjnego czy doświadczeń osobistych.
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi teoria Alderfera ma duże znaczenie praktyczne. Pozwala ona menedżerom i specjalistom HR dostrzegać złożoność ludzkiej motywacji oraz dostosowywać narzędzia motywacyjne do aktualnych potrzeb pracowników. Dla części z nich kluczowe mogą być działania zapewniające bezpieczeństwo (np. przedłużenie umowy, stabilizacja finansowa), inni będą oczekiwać wsparcia relacyjnego i zespołowego, a jeszcze inni potrzebować będą wyzwań i możliwości samorealizacji. Dzięki zrozumieniu teorii ERG możliwe staje się zbudowanie bardziej elastycznego, responsywnego i skutecznego systemu motywacyjnego.
Warto także zaznaczyć, że teoria Alderfera doskonale koresponduje z koncepcją zarządzania zorientowanego na człowieka – uwzględniającego potrzeby i oczekiwania jednostki, a nie tylko cele organizacji. Podejście to sprzyja tworzeniu środowiska pracy, w którym pracownicy są nie tylko bardziej zmotywowani, ale również bardziej zadowoleni i związani emocjonalnie z firmą. Co więcej, w praktyce organizacyjnej teoria ERG znajduje zastosowanie w budowie systemów benefitowych, programów wellbeingowych oraz planowania ścieżek kariery.
Podsumowując, teoria potrzeb Claytona Alderfera jest istotnym narzędziem w analizie motywacji pracowników. Jej elastyczność, uproszczona struktura oraz uwzględnienie regresji i współistnienia różnych poziomów potrzeb sprawiają, że znajduje zastosowanie w wielu kontekstach zarządzania i rozwoju zasobów ludzkich. Pozwala ona zrozumieć, dlaczego ludzie zachowują się w określony sposób w pracy oraz co można zrobić, by zwiększyć ich satysfakcję i zaangażowanie.