prace licencjackie

Funkcje procesu kierowania mogą być sprawowane różnie przez menedżera, zależnie od niego samego i sytuacji kierowania, które kształtują m.in. następujące zmienne:

a) pozycja i zakres władzy menedżera, mierzony jego uprawnieniami: do angażowania i zwalniania pracowników, przyznawania im nagród premii, awansowania itp.

b) struktura zadania, która zależy od jakości i określonego celu działania zespołu, jednoznaczności metod stosowanych do realizacji tego celu;

c) gotowość grupy do poddania się wpływom menedżera tj. stopnia zaufania, poparcia, sympatii, których udzielają podwładni swojemu przełożonemu, biorąc pod uwagę jego osobiste cechy, stosunki panujące w grupie itp.

Każdy menedżer na swój sposób zachowuje się w sytuacjach kierowania, preferując odmienne formy tego zachowania się w stosunku do swoich podwładnych, innymi słowy mówiąc, oznacza to że ma swój styl kierowania.

Czym zatem jest styl kierowania?. Zazwyczaj styl kierowania charakteryzuje całokształt sposobów (tj. metod, technik, instrumentów oddziaływania menedżera na podwładnych w celu wywołania u  nich właściwego nastawienia do swoich zadań i skłonienia ich do możliwie najlepszego ich wykorzystania. Określa się go również jako względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.

Styl kierowania cechują wzory zachowań, techniki dotyczące podejmowania decyzji, wydawania poleceń, stosowania bodźców dla realizacji celów.

Styl kierowania może wywierać decydujący wpływ na atmosferę pracy w organizacji. Sprzyjać może integracji załogi oraz innowacyjności i przedsiębiorczości.

Racjonalność stylu zależy od sytuacji – sprawny menedżer dostosowuje styl kierowania do okoliczności biorąc pod uwagę:

a) cechy swojej osobowości;

b) kwalifikacje i ogólny poziom swoich pracowników;

c) typ pracy;

d) cechy i waga realizowanych procesów;

e) stopień ryzyka związanego z pracą

f) sytuację ekonomiczną swojej organizacji.

Działania menedżera przy wyborze określonego stylu kierowania koncentrować się mogą na: zadaniach, gdzie główną uwagę zwraca się na wykonanie pracy oraz „wykonawcach” tj. na stosunkach międzyludzkich i motywacji postaw. Uważa się, iż kierownik, który łączy obydwie te orientacje, unika jednostronności i osiąga sukcesy.

Krańcowe stanowiska głoszą, iż jest tyle stylów kierowania ilu jest zarządzających. W twierdzeniu tym jest część prawdy z uwagi na niepowtarzalność osobowości menedżerów. Style kierowania nie występują w  „czystej” postaci – w praktyce ma miejsce duże ich zróżnicowanie, gdyż styl to kategoria złożona, syntetyzująca całość zachowań i interakcji z innymi ludźmi w procesie działania.  A poza tym każda organizacja, jej typ, zadania, profesjonalizm kierownictwa i inne czynniki wymuszają określony sposób zachowania się wobec podwładnych i tworzenia różnych jego wzorców.

Badania nad stylami doprowadziły do stworzenia zróżnicowanych  koncepcji, będących często nie tyle odwzorcowaniem rzeczywistości – ile pomysłowości ich autorów.

Jedni kierownicy jednoznacznie stawiają zadania, określają sposoby ich realizacji, a od podwładnych oczekują posłuszeństwa i precyzyjnego realizowania poleceń, skrzętnie też rozliczają ich z efektów działań. W codziennych kontaktach z podwładnymi zachowują dość duży dystans, bywają nieżyczliwi, a do pracy motywują karami a nie nagrodami.

Inną grupę stanowią menedżerowie, którzy niewiele wymagają od swoich pracowników, unikają stawiania zadań i jeżeli jest to możliwe, rezygnują z podejmowania decyzji, a rozwiązywaniem problemów obarczają innych. W kontaktach z podwładnymi starają się zachować przyjacielskie stosunki.

Tak w skrócie poglądowo wygląda odzwierciedlenie stylów kierowania w praktyce.

Dla zobrazowania znaczenia stylów kierowania w organizacji – pozwolę sobie na przytoczenie niektórych ich klasyfikacji, głównie w oparciu o następujące kryteria dotyczące:

a) uczestnictwa pracowników w wykonywaniu funkcji kierowniczych – decydowaniu;

b) sposobów podporządkowania personelu wytyczonym celom;

c) środków pobudzania  stosowanych przez zwierzchnika.

Z punktu widzenia tych kryteriów wyróżniamy następujące ich rodzaje[1]:

–  styl autokratyczny – zorientowany na zadania. Charakteryzuje go ostry podział na kierujących i kierowanych. Dominuje w nim jednostkowe, samodzielne podejmowanie decyzji przez menedżera, które w sposób osobisty i w formie poleceń przekazuje swoim wykonawcom.

W tym stylu wyraźnie daje się odczuć dystans, jaki stwarza przełożony wobec podwładnych, gdyż obowiązuje w nim zasada: ”ja tu rządzę a wy musicie wykonywać moje polecenia”. Podległy personel traktowany jest w sposób typowo przedmiotowy – jako środek służący do osiągnięcia celu, którego jedynym zadaniem jest praca na rzecz danej firmy (organizacji, przedsiębiorstwa). Obowiązuje formalna dyscyplina, wymuszana głównie za pomocą kar, które uważa się za jedyną metodę oddziaływania na pracowników.

W stylu tym występuje wyraźnie określony system nagród i kar, a ewentualne pomysły pracowników nie są brane pod uwagę. Menedżer – autokrata  wychodzi z założenia, że jedynie kontrolowany personel będzie pracował solidnie i zgodnie z poleceniami.

Autokratyczny styl  kierowania może jednak przynieść pozytywne skutki w wypadku grupy słabo zintegrowanej, o niskich kwalifikacjach i słabych motywacjach do pracy, jak również w nietypowych sytuacjach wymagających gwałtownej mobilizacji personelu.

Literatura przedmiotu wyróżnia[2]:

–  autokratów surowych – wykazują oni brak zainteresowania potrzebami pracownika, są apodyktyczni a przy tym sprawiedliwi w myśl przez siebie wypracowanych zasad. Działają bez porozumienia z grupą, starają się utrzymać jak najwięcej władzy w swoim ręku ;

–  autokratów życzliwych – którzy odczuwają spoczywający  na nich ciężar odpowiedzialności moralnej za pracowników, pragną stworzyć im jak najlepsze  warunki pracy jednak wg własnych poglądów tzn. sami ustalają co jest dla pracowników dobre, a oni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni;

–  autokratów nieudolnych – którzy są apodyktyczni, nieobliczalni, nastrojowi przesadnie surowi.

–  styl demokratyczny – jest reprezentowany przez menedżerów, którzy określają limity, w ramach których grupa podejmuje decyzje lub zezwalają podległym pracownikom na samodzielne decyzje w ustalonych granicach.

Osoby reprezentujące styl demokratyczny dążą do partnerstwa z podległym personelem, a sprawowanie władzy traktują jako wynik podziału pracy. Wpływa to na brak formalnego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnym, dzięki czemu stosunki służbowe mają charakter koleżeński. Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy – jako współuczestnicy i realizatorzy podejmowanych decyzji. Dyscyplina formalna istnieje w ograniczonym zakresie i z reguły odnosi się do czasu pracy. Kary regulaminowe stosowane są w ostateczności, w przeciwieństwie do nagród (pochwały, uznanie, awans, itp.) które stanowią podstawowy instrument motywacji pracowników do pracy.

Przedstawiony styl kierowania można przyjmować w stosunku do pracowników o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym oraz o wysokich motywacjach do pracy;

–  menedżer demokrata – spełnia role koordynatora działalności grupy, deleguje swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby w czasie jego nieobecności grupa mogła sprawnie działać, często kontaktuje się z pracownikami, dąży do eliminowania barier utrudniających  wzajemną komunikację i uczestniczy  w pracach swojego zespołu.

–  styl liberalny – wiąże się z pozostawieniem pracownikom samodzielności w realizacji ich działań. Menedżer zachęca do przedstawiania pomysłów, rozwijania umiejętności i podwyższania jakości pracy. Wiąże się ze wspólnym ustalaniem zadań, celów przez menedżera i jego pracowników. Pozostawia im natomiast swobodę w wyborze sposobów realizacji i wiąże się z zaniechaniem bieżącej ingerencji i „prowadzenia za rączkę”. Nie oznacza on również „oddania steru”, ale ma służyć wykorzystaniu ambicji i osobistej satysfakcji pracowników realizujących zadania i wykazujących inicjatywę. Styl ten ma miejsce w zespołach i placówkach badawczych, uczelniach, pracowniach projektowych, placówkach artystycznych;

–  menedżer liberalny – pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań, stara się sam nie podejmować żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy.

Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia.

Skutkiem kierowania demokratycznego jest w większości przypadków mniejsza ilość wykonanej pracy – jednak uzyskuje się rezultaty o wyższej jakości, oryginalne. Efekty pracy nie zależą od obecności menedżera. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością.

Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość wykonanej pracy. Uczestnicy często nie akceptują tego stylu – często są sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie.

Amerykański teoretyk G.S. Sergie[3] odnosi styl kierowania do osobowości menedżera i wyróżnia następujące rodzaje stylów kierowania:

–  styl osobisty – cechuje określony egocentryzm menedżera, który autorytatywnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności, jest wymagający, żąda dyscypliny, przywiązuje duże znaczenie do kontrolowania swoich pracowników, menedżer jest zmienny w swoich nastrojach i emocjonalnie angażuje się w ocenę swoich pracowników. Ponadto jest tyranem pracy, „rozsadza” go energia i jest przedsiębiorczy, pracowników dobiera na zasadzie ich charakterystyk osobistych, nie zważając na interes organizacji, w tym stylu nie istnieje przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności;

–  styl impulsywny – jest pejoratywną odmianą stylu osobistego, kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów, dobiera ludzi – personel, kierując się entuzjazmem – na zasadzie przypadkowości, przy wielu zaletach charakterologicznych wprowadza chaos organizacyjny, na podstawie przypadkowych obserwacji lub zasłyszanych opinii proponuje stale nowe idee, podejmuje osobliwe decyzje, które wydają mu się wspaniałymi rozwiązaniami, nie dba o racjonalną organizację pracy, ponieważ jest zajęty swoimi „doskonałymi” koncepcjami ;

–  styl bezosobowy –  cechuje się tym, że menedżer o takim stylu nie angażuje się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu. Podział kompetencji jest ściśle określony, zaś proces podejmowania decyzji jest ściśle uwarunkowany – menedżer podejmując decyzje koncentruje swoją uwagę tylko na sprawach ważnych, które wcześniej omawia ze swoimi podwładnymi – po starannym jej rozważeniu. W ramach takiego układu stosunki między ludzkie  układają się dosyć dobrze, nie toleruje się jednak niedociągnięć, działań chaotycznych, bałaganu organizacyjnego, zasadniczo panuje klimat korzystny dla propozycji ulepszeń i nowych przedsięwzięć.

–  styl zbiorowy –  jest odpowiednikiem stylu demokratycznego, menedżer jest jednym z członków grupy, pełen życzliwości, decyzje są podejmowane kolektywnie, w wyniku dyskusji, działania nie są sformalizowane – wszystkie sprawy załatwia się od ręki ;

–  styl spokojny – jest funkcją uporządkowanej i spokojnej natury menedżera. Podstawowymi cechami tego stylu są ład i systematyczność, decyzje są podejmowane ze spokojem i równoważnie, przy ograniczonej kolegialności, dominuje atmosfera spokojnego namysłu i wymiany informacji, menedżer przekazuje znaczną cześć swoich uprawnień i odpowiedzialności, mając zaufanie do personelu, że zadania im powierzone zostaną wykonane, stosunki międzyludzkie są na ogół  niesformalizowane, przyjazne, w takich warunkach pracownicy mogą się swobodnie rozwijać.

Jedną z najnowszych interpretacji wybory stylu kierowania jest teoria ścieżki do celu opracowana przez R. House’a. Wg tej teorii do zadań menedżera należy pomaganie podwładnym w osiąganiu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania lub wspieranie ich – dla zapewnienia, by ich cele były zgodne z ogólnymi celami organizacji.

Dla osiągnięcia tych celów menedżer może przyjąć cztery zachowania przywódcze, a więc może występować jako:

• menedżer dyrektywny – powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek co do sposobu wykonania zadań;
• menedżer wspierający – jest przyjazny i wykazuje troskę o potrzeby podwładnych, wspiera ich we wszystkich staraniach, w osiąganiu lepszych wyników;
• menedżer partycypacyjny – zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji;
• menedżer nastawiony na osiągnięcia – wyznacza trudne cele i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności.

W świetle tej teorii  menedżer będzie nieskuteczny, jeżeli jego zachowania są zbędne w odniesieniu do struktury środowiska (organizacji) lub niezgodne z cechami podwładnych.

Współczesny menedżer, jeśli chce być efektywny i skuteczny nie może ograniczać się do stosowania tylko jednego stylu kierowania, powinien na bieżąco analizować otaczającą go rzeczywistość. W konsekwencji musi ciągle tak doskonalić swoje podejście do kierowania, aby nie popaść w rutynę i nie przyzwyczajać się tylko do jednego stylu. Nowoczesne kierowanie pomimo tego, że zaleca dobieranie stylu do  ludzi i sytuacji, zdecydowanie bliższe jest idei demokracji i partycypacji niż autokracji i dominacji.

Sukces w końcu XX wieku w coraz mniejszym stopniu zależy od wysiłku fizycznego pracowników, zdyscyplinowania i posłuszeństwa. Zatem by być efektywnym menedżerem, należy stosować styl kierowania promujący wysiłek intelektualny, inwencję twórczą, samodzielność i zdolność do pracy zespołowej.

Reasumując problematykę stylów kierowania stwierdza się, iż dotychczasowe badania, doświadczenia ( twórców nauki o zarządzaniu)  – nie opracowały  wzorca zachowań stylu kierowania, idealnego menedżera odnoszącego sukces w każdej sytuacji. Zatem skuteczne kierowanie ludźmi nie zostało jeszcze w pełni poznane, gdyż to co  może decydować o sukcesie tkwi w osobowości  człowieka i jest zindywidualizowanym zjawiskiem.