„Zespół zarządzający” – to menedżerowie poszczególnych działów/komórek firmy, którzy współuczestniczą w określaniu celów i strategii przedsiębiorstwa oraz podejmują decyzje dot. jego funkcjonowania jako całości. Pracą tego zespołu kieruje szef firmy – prezes, dyrektor zarządzający lub generalny. Artykuł zawiera wyniki badania rynkowego: „Analiza pracy zespołów zarządzających w firmach działających w Polsce”
Powód i cel przeprowadzenia badania
Oprócz działalności szkoleniowej zajmujemy się również konsultacjami. Prowadzimy je dla szefów wszystkich szczebli kierowniczych w firmie, łącznie z zarządem.
Jednym z narzędzi konsultacyjnych, które używamy są badania rynkowe. Najczęściej dotyczą one zdefiniowania opinii klientów na temat danej firmy lub jej pracowników.
Analiza danych przeprowadzana jest w oparciu o specjalne programy komputerowe skonstruowane wyłącznie dla potrzeb Mercuri International.
Oprócz analizy wyników i opracowaniu wniosków wskazujemy naszym klientom możliwe sposoby poprawienia lub utrzymania danej sytuacji.
Ponieważ niejednokrotnie współpracujemy z ścisłym kierownictwem firmy nad realizacją ich strategii, zauważyliśmy iż bardzo istotny wpływ na osiągane wyniki mają metody pracy zespołu zarządzającego.
„Zespół zarządzający – to menedżerowie poszczególnych działów/komórek firmy, którzy współuczestniczą w określaniu celów i strategii przedsiębiorstwa oraz podejmują decyzje dotyczące jego funkcjonowania jako całości.
Pracą tego zespołu kieruje szef firmy – prezes, dyrektor zarządzający lub generalny”.
Wszystkie bussines plany, market plany i strategie nie są wprowadzane jednoosobowo. Zaangażowani więc w ten proces ludzie muszą być świadomi celów firmy oraz współpracując, płynnie je realizować.
Jednakże podczas współpracy z naszymi klientami zaobserwowaliśmy pojawianie się tych samych problemów. Najczęściej dotyczyły one nie zrozumienia roli zespołu, różnych oczekiwań związanych z metodami pracy i podejmowania decyzji oraz wynikających z tego konfliktów.
Podczas naszych poszukiwań nie udało się znaleźć jakichkolwiek szerszych opracowań dotyczących pracy zespołów zarządzających w obecnej chwili w Polsce.
Ponieważ zagadnienie to uważane jest powszechnie za jedno z istotniejszych kryteriów wpływających na konkurencyjność firmy, podjęliśmy decyzję o jego bliższym zbadaniu.
Niniejsze badanie miało na celu zdefiniowanie obecnych metod pracy oraz najważniejszych czynników wpływających na efektywność zespołu zarządzającego.
Chcieliśmy poznać opinie na ten temat zarówno osób odpowiedzialnych za pracę zespołu, jak i jego „szeregowych” członków.
Metoda przeprowadzenia badania
Jako metodę przeprowadzenia badania wybraliśmy anonimową ankietę, którą rozesłaliśmy pocztą. Metoda ta zapewniła nam dotarcie do odpowiednio dużej ilości respondentów w stosunkowo krótkim czasie.
Baza do wysyłki ankiet składała się z 2 000 nazwisk i adresów osób, które uczestniczą w pracach zespołów zarządzających.
Wstępne kryteria odpowiedzi wyglądały następująco:
§ Stanowiska: osoba odpowiedzialna za pracę grupy zarządzającej lub członek grupy zarządzającej
§ Liczba osób zatrudnionych w firmie: < 100, 101 – 500, > 500
§ Liczba lat pracy w zespole zarządzającym: < 2, 2 – 5, > 5
§ Struktura własności: głównie polska lub głównie zagraniczna
Załącznik numer 1.
Po upływie 2 tygodni od daty wysłania ankiety, przesłaliśmy do wszystkich respondentów przypominający list, z prośbą o wypełnienie ankiety.
Trzecim etapem było zaproszenie wszystkich ankietowanych osób na specjalną konferencję poświęconą omówieniu wyników.
Ankieta składała się z siedmiu części:
1. Rola, sposoby pracy i cele zespołu zarządzającego
2. Formalne metody pracy zespołu zarządzającego
3. Bieżące metody pracy
4. Szacunek, zaangażowanie i rozwiązywanie konfliktów
5. Wizerunek
6. Pytania wielokrotnego wyboru
7. Pytania otwarte
W pierwszych czterech częściach ankiety oceniało się podane stwierdzenia podając w jakim stopniu się z nimi zgadzam (skala od 1 do 7) oraz wybierając spośród nich cztery moim zdaniem najważniejsze.
Pozwoliło nam to zdefiniować zarówno obecny obraz zespołów jak i określić co w ich pracy jest najistotniejsze zdaniem ankietowanych osób.
Pytania wielokrotnego wyboru miały charakter testu, gdzie do każdego pytania podporządkowaliśmy kilka możliwych odpowiedzi.
Ostatnim elementem ankiety były trzy pytania otwarte:
§ Jakie są dwie najważniejsze dziedziny pracy zespołu, które według Ciebie wymagają rozwoju?
§ Jakie są dwie główne zalety funkcjonowania zespołu zarządzającego?
§ Jakie są dwa najważniejsze problemy w pracy zespołu?
Identyczne badanie przeprowadziliśmy w Szwecji w ubiegłym roku (1999).
Struktura odpowiedzi
Statystyka
Ilość przebadanych członków grup kierowniczych: 2000
Ilość uzyskanych odpowiedzi: 173
Procentowa ilość odpowiedzi uzyskanych: 8,65%
Badania przeprowadzano w dużych i średnich polskich zakładach pracy.
Podział odpowiedzi według wcześniej ustalonych kryteriów przedstawia się następująco:
§ Osoby zarządzające zespołem: 64 osoby (37%)
Członkowie zespołu: 109 osób
§ Liczba osób zatrudnionych w firmie:
< 100 – 80 osób
101 – 500 – 51 osób
> 500 – 41 osób
§ Liczba lat pracy w zespole zarządzającym:
< 2 – 20 osób
2 – 5 – 55 osób
> 5 – 98 osób
§ Struktura własności:
głównie polska – 124
głównie zagraniczna – 49
Rekomendacje
Ogólnie rzecz biorąc obecne zespoły zarządzające w Polsce otrzymały ocenę niedostateczną. Zaledwie jedna na cztery dziedziny kluczowe, których dotyczyła ankieta osiągnęła minimalną wartość na skali ocen „ Szacunek, zaangażowanie rozwiązywanie konfliktów” (4,9).
Najgorsze oceny dotyczyły dziedziny „Formalne metody pracy zespołów zarządzających”
Dziedziny, które przede wszystkim należy rozwinąć to:
1. Cel istnienia zespołu (powód)
Ogromne znaczenie dla pracy zespołu zarządzającego ma jasne sprecyzowanie przez zarządzającego firmą lub osobę odpowiedzialną za zespół celu pracy zespołu oraz jego roli w organizacji.
Jasne wytyczenie celów daje nam niezbędne ramy pracy zespołu oraz podstawy, na których później można będzie oceniać pracę i planować jej rozwój.
Kwestia ta otrzymała niezadowalające notowania, choć jednocześnie 7 na 10 członków zespołów zarządzających uznało ją za pierwszą pod względem wagi.
Wydaje się, więc oczywiste, że wszyscy odpowiedzialni za zespół zarządzający powinni postawić sobie pytanie, czy przede wszystkim rola i cel zespołu są jasne dla nich samych, a po drugie na ile zostało to jasno zakomunikowane tak wewnątrz samego zespołu, jak i w całej organizacji.
Dzięki sprawnemu załatwieniu tej kwestii, ewentualnie przedyskutowaniu problemu, stworzymy lepsze warunki do efektywnej pracy.
Osoby odpowiedzialne za pracę zespołu mogą mieć tendencje do wykorzystywania kompetencji członków w dyskusjach i podejmowaniu decyzji zarówno dotyczących kwestii bieżących, jak i strategicznych (dalekowzrocznych). Jednak moim zadaniem jako osoby odpowiedzialnej jest również samodzielne podejmowanie możliwie dużej ilości samodzielnych decyzji i komunikowanie ich w zwięzły sposób członkom zespołu zarządzającego.
Długo można by dyskutować, który z podanych wyżej sposobów kierowania zespołem jest lepszy, lecz nie to jest celem niniejszej analizy. Pozostaje faktem, iż przy obecnym sposobie funkcjonowania większości zespołów zarządzających w Polsce (choć polityka koncernów i przedsiębiorstw bywa różna) zadaniem osoby odpowiedzialnej za pracę zespołu jest jasne wytyczenie jego celów i roli.
Analiza wykazuje również, że niezależnie od roli, jaką wyznaczył zespołowi zarządzający firmą, zazwyczaj uważa się, iż praca w większości zespołów zorientowana jest na sprawy bieżące i problemy o charakterze czysto informacyjnym.
2. Zasady gry i wymagania
Kiedy ustalone są już cele i rola zespołu, należy ustanowić sposoby pracy. Podstawowymi dziedzinami niezbędnymi do prawidłowo funkcjonującej pracy są: właściwe kierowanie pracą, podejmowanie decyzji i efektywne wykorzystanie czasu. Wszystkie te dziedziny znalazły się na cele listy i wiążą się z jasnym określaniem „zasad gry” dla pracy zespołu.
Dopiero po ustaleniu tych zasad można posunąć się dalej i stwierdzić, jakie wymagania stawia to przed poszczególnymi członkami zespołu, zarówno przed, podczas, jak i po spotkaniu zespołu.
3. Koncentracja na całości
Zrozumienie wagi tej kwestii i umiejętność spojrzenia na ogólne cele całej firmy zanim skoncentrujemy się na własnych sprawach bieżących powinny stanowczo wzrosnąć. Możemy to osiągnąć poprzez jasne zdefiniowanie, wytyczenie, zrozumienie i zaakceptowanie przez wszystkich członków zespołu celów, zasad gry i wymagań w pracy. To z kolei uzyskać można w różny sposób. Kwestia ta zajmuje ósme miejsce w ankiecie pod względem wagi, otrzymała również jedne z najniższych ocen w swojej dziedzinie.
4. Rozwój i wykonawstwo
Obecnie wiele czynności w zespołach zarządzających wykonuje się rutynowo. Ogólne spojrzenie na bieżącą pracę zespołu ma zasadnicze znaczenie. Co czwarty członek zespołu uznał tę kwestię za znaczącą. Bardzo rzadko oceniamy wspólne metody pracy. Najwyraźniej nie jest to na porządku dziennym. Albo dokonuje się tego byle jak, albo bez większego efektu. Kwestia stoi na drugim od końca miejscu pod względem ocen.
5 Rozwój firmy i plany strategiczne
Uderzający jest fakt, jak mocno podkreśla się te dziedziny jako wymagające rozwoju. Mój wniosek jest taki, że zrozumienie znaczenia tej dziedziny dla rozwoju konkurencyjności firmy, zarówno krótko- jak i długoterminowo jest wystarczające. Brakuje jedynie metod pracy, które sprawią, by to zadziałało.
6. Praca w grupie
Brak współpracy i zrozumienia pojawił się przede wszystkim w pytaniach otwartych. Wywołuje to pewną niepewność przy ocenie tej dziedziny, ponieważ trudno określić, czy w istotny sposób wpływa to na najważniejsze dziedziny pracy.
Ponieważ jednak wiele osób poruszyło tę kwestię, powinno się przyjrzeć jej bliżej wewnątrz swojego zespołu.
Komentarz końcowy
Inwestowanie czasu i pieniędzy w rozwój zespołu zarządzającego może być bardzo kosztowne. Ponieważ istniejące możliwości rozwoju różnią się w zależności od badanego zespołu, przed podjęciem konkretnych kroków powinno się dokonać szczegółowej, opartej na faktach oceny.
Ocena taka umożliwi również wysnucie konkretnych wniosków dotyczących sposobów, które przyczynią się do rozwoju pracy i efektywności zespołu zarządzającego.
Tomasz Knitter