Analiza PEST jest bardzo często wykorzystywana przez firmy do oceny środowiska makroekonomicznego. Dotyczy kraju, w którym firma prowadzi sprzedaż swoich produktów/usług.
Nazwa PEST pochodzi od pierwszych liter angielskiego opisu czterech aspektów analizy:
- P (Political Environment) – oznacza analizę środowiska politycznego,
- E (Economic Environment) – oznacza analizę środowiska ekonomicznego,
- S (Sociocultural Environment) – oznacza analizę środowiska społeczno-kulturowego,
- T (Technological Environment) – oznacza analizę środowiska technologicznego.
Dokładne dane zawiera tabela 2. w aneksie niniejszej pracy, natomiast wnioski z analizy czynników politycznych i prawnych przedstawiono poniżej w tekście pracy.
Generalnie czynniki polityczne i prawne maja pozytywny wpływ na działanie firmy, dając jej nowe szanse i perspektywy na rozwój.
Dzięki integracji Polski z Unią Europejską ujednolicone zostaną stawki celne dla całego obszaru UE (między innymi dla państw z Europy wschodniej, wchodzących do Unii). Pozwoli to na poszerzenie działalności o rynki wschodnie przy stosunkowo niskich kosztach logistycznych, np. poprzez poszerzenie własnej sieci sklepów detalicznych lub nowych odbiorców hurtowych, którzy byliby dystrybutorami marki w swoich krajach.
PUMA Polska Sp. z o.o. bierze udział w wielu przetargach na sponsorowanie techniczne klubów sportowych, uczelni lub innych placówek budżetowych. W chwili obecnej ma podpisane kontrakty dla Reprezentacji Polski w piłce nożnej kobiet, mężczyzn oraz kadry młodzieżowej do lat 16 i 21, a także z I ligową AMICĄ Wronki. Ponadto ma umowy z kilkoma klubami I ligi siatkarzy i siatkarek. Ważną kwestią są również indywidualne kontrakty na dostarczanie obuwia i sprzętu sportowego dla znanych jednostek sportowych czy osób medialnych. Świadczy to o wysokiej konkurencyjności i dobrej jakości jej produktów.
Czynniki ekonomiczne przedstawia tabela 3. w aneksie, natomiast w tekście pracy są zawarte tylko wnioski. To samo dotyczy wszystkich pozostałych czynników analizy PEST.
Czynniki ekonomiczne w przeważającej części sprzyjają rozwojowi firmy. Spółka prowadzi proces konsolidacji rynku w Polsce przejmując placówki handlowe od mniej doświadczonych małych firm, nie dających sobie rady w dobie panującej recesji. Fakt, iż firma jest oddziałem międzynarodowej Spółki Akcyjnej z kapitałem zagranicznym, pozwala na zaciągnięcie korzystnych kredytów w bankach, co daje możliwość inwestowania marketingowo w własne punkty handlowe.
Firma doskonale dostosowuje się do zmieniających się warunków ekonomicznych w naszym kraju, choćby poprzez różnego rodzaju promocje na produkty w odpowiednim czasie i o odpowiedniej porze roku (sezonowanie).
Tabela 4. zawarta w aneksie przedstawia czynniki społeczne analizowanego przedsiębiorstwa.
Tabela 4. Czynniki społeczne
| Czynnik | Oddziaływanie na sektor | Reakcja firmy |
| Moda
– sportowy tryb życia – sportowo, ale modnie |
Czynnik pozytywny
Wzrost popytu na produkty sportowe Wciąż nienasycenie produktem sportowym, ale modnym do użytku codziennego |
Zwiększenie nakładów na badania zapotrzebowania rynku na produkty stricte sportowe oraz na popyt towarów modnie sportowych
Wyjście z nowymi produktami, których nie oferuje konkurencja |
| Lokalne rynki pracy | Czynnik pozytywny
Niższe koszty pracy, niższe wymagania płacowe pracowników |
Otwieranie specyficznych punktów handlowych, tzw. sklepów fabrycznych z towarami z minionych kolekcji po obniżonych cenach, jak np. Sosnowiec – oraz zatrudnienie pracowników na korzystnych warunkach dla firmy |
| Lokalizacja | Czynnik bardzo istotny
Może zmniejszyć koszty funkcjonowania firmy ze względu na rynki zbytu, logistykę, cenę najmu powierzchni handlowych |
Lokalizacja placówek handlowych, zarówno własnych jak i klientów hurtowych w dużych aglomeracjach, przy wynegocjowaniu niskich kosztów najmu lokali oraz czynszów |
| Zmiana stylu życia oraz poprawa jego standardu | Czynnik pozytywny
Sportowy tryb życia zwiększa zapotrzebowanie na produkty sportowe wszelkiego rodzaju o wysokiej jakości i różnorodności |
Rozwój sieci sprzedaży, umowy z nowymi klientami hurtowymi oraz otwieranie nowych własnych placówek handlowych.
Stałe unowocześnianie oferty, nacisk na innowacje produktu i sposób jego zastosowania/użytkowania |
| Bogacenie się i pauperyzacja społeczeństwa | Rozwarstwienie społeczeństwa powoduje wzrost popytu na produkty najdroższe i najtańsze | Staranne dopasowanie produktu do potrzeb klienta poprzez odpowiednie zróżnicowanie cenowe. Produkty ekskluzywnie sportowe (najnowsze i wysokiej jakości różnego rodzaju systemy oraz materiały) oraz proste stricte sportowe obuwie treningowe z niższej półki cenowej |
| Jakość obsługi | Oddziaływanie na odbiorców | Dbanie o jakość obsługi w punktach sprzedaży |
Źródło: opracowanie własne
Czynniki społeczne w większości pozytywne, mają olbrzymi wpływ na wizerunek i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Reakcja firmy daje pozytywne efekty.
Natomiast tabela 5. zawarta w aneksie przedstawia czynniki technologiczne analizy PEST przedsiębiorstwa.
Tabela 5. Czynniki technologiczne
| Czynnik | Oddziaływanie na sektor | Reakcja firmy |
| Nowe technologie
– systemy – materiały – wzornictwo |
Bardzo sprzyjające
Duży wpływ na konkurencyjność, zwiększa przewagę konkurencyjną |
Intensywna praca nad nowymi, lepszymi technologicznie i wizualnie produktami, patenty systemowe, nowe, niespotykane wzornictwo przy zachowaniu funkcji sportowych itp. |
| Systemy obiegu informacji, komputeryzacja | Czynnik pozytywny
Sprawniejsze działanie firm, trafniejsze podejmowanie decyzji, obniżenie dzięki temu kosztów Sprawniejsza obsługa klienta, ogólna poprawa sprawności działania firm |
System komputerowy w placówkach handlowych własnych, jednak niestety wśród klientów hurtowych często zupełnie inne programy lub ich brak. |
| Systemy i metody dystrybucji | Czynnik pozytywny
Umożliwia istotne zwiększenie zasięgu i udziału w rynku |
Tymczasem dystrybucja tylko w Polsce, kontrola zapasów towarowych u klientów słaba poprzez niekompatybilny system komputerowy lub jego brak |
Źródło: opracowanie własne
Czynniki technologiczne sprzyjają rozwojowi firmy przy założeniu, że stać ją na pokrycie kosztów finansowych i czasowych aż do uzyskania odpowiednich efektów. Jedynie najsłabiej funkcjonującym punktem w firmie jest system obiegu informacji i komputeryzacja.
Generalnie jednak firma PUMA Polska Sp. z o.o. wykorzystuje stawiane założenia pozytywnie.
W związku z powyższą analizą uważam, iż najistotniejszym problemem w firmie PUMA Polska jest niedopracowany system obiegu informacji, słabo rozwinięta komputeryzacja lub jej brak. Powoduje to niewłaściwą współpracę z klientami hurtowymi, posiadającymi własne placówki handlowe w różnych regionach kraju oraz współprace i kontrole pomiędzy placówkami własnymi firmy, a Centralą w Warszawie.
Tabela 6. PEST – porównująca czynniki omawianej firmy do modelu organizacji idealnej, przedstawiona jest w poniżej w pracy.
Tabela 6. PEST – porównanie wszystkich czynników
| Zmienna | Organizacja idealna | PUMA Polska Sp. z o.o. |
|
|
Niewielki sztab o prostej strukturze:
– utrzymanie niewielkich zespołów kierowniczych o prostej strukturze – elastyczność osiągana poprzez prostą strukturę i autonomiczne oddziały – płaska hierarchia i nie rozbudowana administracja |
– możliwość podejmowania samodzielnych decyzji odpowiednio dla danego szczebla hierarchii stosun- kowo płaskiej
– duża elastyczność w działach o prostej strukturze – mocno rozbudowana administracja |
|
STRATEGIA |
Bliski i bezpośredni kontakt z klientem:
– całkowite nastawienie na klienta – ciągłe dążenie do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi – dbałość o klienta na wszystkich szczeblach firmy – możliwość wpływania na ilość i jakość produktu lub usługi przez klienta |
– podział na klienta detalicznego i hurtowego (partnera handlowego)
– starania w dążeniu do maksymalizacji zadowolenia klienta – niestety brak szkoleń pracowników – częściowa możliwość wpływu na ilość produktów przez klienta hurtowego |
|
SYSTEMY |
Obsesja działania:
– szybkie analizowanie pojawiających się problemów, rozwiązywanie ich i wdrażanie wybranych rozwiązań – brak sformalizowanych i skom- plikowanych procedur decyzyjnych, a w zamian za to, operatywne, niewielkie zespoły zadaniowe, odpowiadające za wypracowanie rozwiązania, wdrożenie i rezultaty |
– trudności z rozwiązywaniem problemów technicznych spowodowane brakiem szybkiej reakcji Centrali (sklepy oddalone o wiele km od Centrali)
Brak dobrego systemu przepływu informacji (odpowiedniego programu komputerowego) – niewielkie zespoły zadaniowe odpowiadające za rozwiązania problemów dla poszczególnych działów |
|
WSPÓLNE PRZEKONANIA |
Koncentracja na wartościach i trzymanie się sedna sprawy:
– ściśle określone wartości obowiązujące na wszystkich szczeblach – istotne, aby wszyscy pracownicy realizowali ideały, misje i cele firmy – koncentracja na sprawach najważniejszych, wytyczonych w strategii firmy – nacisk na rozwój wewnętrzny, a nie na ekspansję na zewnątrz i dywersyfikację |
– określone wartości firmy przedstawione na szczeblach kierowniczych średniego i wyższego szczebla, którzy zobowiązani są przekazać je swoim podwładnym
– realizacja misji i celów firmy na wszystkich szczeblach hierarchii – dobra koncentracja na sprawach ważnych dla firmy przez wszystkich pracowników, nawet na szczeblu najniższym |
|
SPRAWNOŚĆ (kwalifikacje, zdolności) |
Autonomia i przedsiębiorczość:
– utrzymanie cech współtworzących osiągnięty już sukces firmy, poprzez stworzenie jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy, warunków do samodzielnego działania – hołubienie, promowanie i podtrzymywanie działań ludzi przedsiębiorczych |
– dobre warunki dla jednostek i zespołów na samodzielne działania, w różnym stopniu na każ – dym szczeblu hierarchii
– duże możliwości rozwoju dla jednostek przedsiębiorczych i kreatywnych |
|
STYLE |
Wydajność i efektywność dzięki ludziom:
– osiągnięcie wydajności i jakości poprzez traktowanie pracowników jako najważniejszy element w organizacji – wyzwanie, to: jak zachęcić ludzi, aby zależało im na wytworzeniu dobrego produktu? |
– wydajność i jakość osiągana dzięki wkładowi i zaangażowaniu w pracę wszystkich jednostek za odpowiednią motywacją
– lekkie uśpienie, jeśli chodzi o innowacje w dalszym motywowaniu pracowników |
|
SPOŁECZNOŚĆ PRACOWNICZA |
Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych:
– realizowane określone wartości w firmie podlegającej ciągłej ewolucji – ścisła kontrola przy jednoczesnym zachęcaniu do innowacyjności, niezależności i przedsiębiorczości w drodze rozwoju kultury firmy |
– firma podlega ciągłej ewolucji, tzn. wciąż się rozwija i rozrasta, co powoduje duże szanse awansu dla lojalnych i oddanych pracowników
– zachęcanie do innowacyjności, samodzielności i kreatywności, jednak przy słabej kontroli systemowej |
Źródło: opracowanie własne
Porównanie opiera się na współzależnych siedmiu zmiennych (Zasada 7S) wg Thomasa Petersa i Roberta Watermana, przedstawicieli tzw. nowej fali w zarządzaniu[1].
[1] Źródło: podręcznik WSZ-POU „Zarządzanie Zmianami”, s.79