Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Podsumowanie i wnioski końcowe

Analizowana w powyższym planie zarządzania nieruchomość pełni funkcję mieszkalną.

Posiada niekwestionowane atuty – lokalizację, nowoczesne rozwiązania technologiczne zapewniające niskie koszty eksploatacji lokali mieszkalnych oraz możliwości rozwojowe.

Po zidentyfikowaniu oczekiwań Właścicieli, ocenieniu stanu technicznego budynków, a co za tym idzie, rozpoznaniu potrzeb remontowych nieruchomości oraz po dokonaniu analizy możliwości finansowych Wspólnoty, można było opracować dwa warianty planów dalszego zarządzania przedmiotową nieruchomością. Oba warianty zostały poddane gruntownej analizie pod względem mocnych i słabych stron nieruchomości, jej szans i możliwości wystąpienia zagrożeń. Dużą część opracowania poświęcono analizie finansowej nieruchomości, tak aby wyznaczyć pułap bezpiecznego inwestowania i zminimalizować możliwość wystąpienia utraty płynności finansowej przez Wspólnotę. Przeprowadzona analiza jednoznacznie wskazuje, iż przyjęcie do realizacji wariantu rozwojowego i wykonanie prac remontowych i inwestycyjnych jest znacznie korzystniejsze niż ograniczenie się tylko do niezbędnych remontów i nie wykorzystywanie środków zgromadzonych na funduszu remontowym Wspólnoty. Zaangażowanie przez Wspólnotę Mieszkańców powyższych środków własnych pozwoli na podniesienie standardu budynków, zwiększy ich atrakcyjność, pozwoli na uzyskanie wyższych kwot przy wynajmie lokali użytkowych, a także przy wynajmie bądź sprzedaży lokali mieszkalnych gwarantując jednocześnie w najbliższych latach stabilizację zaliczek na fundusz remontowy na nie zmienionym poziomie.

Należy mieć nadzieję, iż ten Plan Zarządzania znajdzie przychylną aprobatę Współwłaścicieli nieruchomości i bez przeszkód zostanie zrealizowany.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Podstawowe informacje o analizowanej nieruchomości

Określenie nieruchomości, stan prawny

Przedmiotem opracowania jest nieruchomość położona przy ul. Wójta Alberta nr 3,5,7 w Krakowie w dzielnicy administracyjnej Krowodrza, obręb 12, dzielnica katastralna Bronowice Małe. Składa się ona z płaskiej działki gruntu o kształcie trójkąta o powierzchni 17,24a oznaczonej numerem ewidencyjnym 294/2, zabudowanej trzema pięciokondygnacyjnymi wielorodzinnymi budynkami mieszkalnymi. Teren położony jest pomiędzy ulicami G. Zapolskiej, Stańzyka, terenem Telekomunikacji, KFAP oraz ogródkami działkowymi przy ul. Armii Krajowej. Teren jest uzbrojony w sieć wodociągową, gazową, kanalizację sanitarną, kanalizację deszczową, elektryczną i teletechniczną.

Dla nieruchomości założona została Księga Wieczysta Nr 7685342 prowadzona przez Sąd Rejonowy dla Krakowa Podgórza Wydział Ksiąg Wieczystych. Nieruchomość jest wolna od wszelkich obciążeń /dział III i IV KW wolny od wpisów/, dane są zgodne z wypisem z Ewidencji gruntów i budynków.

Struktura własnościowa

Nieruchomość składa się z 36 wyodrębnionych samodzielnych lokali mieszkalnych wraz z przynależnymi garażami /garaże przynależą do 14 mieszkań/, 1 garażu stanowiącego odrębną własność, 1 lokalu użytkowego powstałego z adaptacji wózkowni oraz 22 garaży nie sprzedanych do dnia dzisiejszego przez inwestora i będących jego własnością Łączna powierzchnia lokali mieszkalnych to 1851,1m2. 37 lokali jest własnością osób fizycznych, lokal użytkowy jest własnością wspólnoty, dla wspomnianych nie sprzedanych 22 garaży nie ma założonych odrębnych ksiąg wieczystych – w dalszym ciągu figurują w tzw. macierzystej księdze wieczystej nieruchomości. Dla wszystkich lokali mieszkalnych i 1 garażu prowadzone są odrębne księgi wieczyste. Podstawę ułamka ustanowienia odrębnej własności samodzielnych lokali mieszkalnych i lokali o innym przeznaczeniu w nieruchomości stanowi powierzchnia równa 2560,50m2. Każdy ze współwłaścicieli ma prawo do współkorzystania z nieruchomości wspólnej zgodnie z jej przeznaczeniem, a jest zobowiązany do partycypowania w kosztach utrzymania części wspólnej i ponosi wydatki związane z utrzymaniem swojego lokalu. Elementy struktury konstrukcyjno-budowlanej, takie jak: ściany konstrukcyjne, klatki schodowe, komunikacja, stropodach, piony wentylacyjne, piony instalacyjne, kotłownia etc. stanowią część wspólną nieruchomości i przypadają właścicielom lokali w częściach zgodnych z posiadanym ułamkiem własności. Z udziałem wyodrębnionej nieruchomości związana jest własność części przedmiotowej działki, zgodnie z ułamkiem. Formą organizacyjną jest wspólnota mieszkańców składająca się z 39 właścicieli z wybranym 5-osobowym zarządem właścicielskim.

Ogólna lokalizacja nieruchomości

Analizowana nieruchomość znajduje się o obszarze przeznaczonym, zgodnie z ostatnim planem zagospodarowania przestrzennego, pod zabudowę mieszkalno-usługową z podstawowym przeznaczeniem gruntów pod zabudowę mieszkaniową wielorodzinną wraz z urządzeniami i obiektami towarzyszącymi – M1U. Rzeczywiste wykorzystanie nieruchomości na cele mieszkalne jest zgodne z powołanym planem zagospodarowania przestrzennego dla gminy Kraków.

Lokalizacja szczegółowa

Opisywana nieruchomość położona jest w Krakowie w dzielnicy VI – Bronowice, 3,8 km od Rynku Głównego, pomiędzy „starą” pętlą Bronowicką o Osiedlem Widok. Usytuowanie nieruchomości łączy w sobie zalety posadowienia w dzielnicy mieszkaniowej blisko zachodniego skraju miasta z niewielkim oddaleniem od jego centrum. Rejon charakteryzuje się dogodnym dostępem do komunikacji miejskiej – najbliższy przystanek MPK znajduje się w odległości 250m, niewielkim, jak na Kraków, natężeniem ruchu kołowego, bliskością terenów rekreacyjnych, lotniska i autostrady. Budynki powstały jako III etap realizacji powstającego kompleksu mieszkaniowego wraz z zespołem garażowym i stanowią zamknięcie kompozycji urbanistycznej zespołu mieszkalno-usługowego, a zarazem podbudowę wysokiej dominanty jaką jest 11-to kondygnacyjny budynek przy ul. G. Zapolskiej. Od północy działka graniczy ze wspomnianym zespołem garaży, a dalej z zabudową 10-piętrową przy ul. Zapolskiej realizowaną przez tego samego inwestora, od południa z terenami po byłej fabryce KFAP, w niedalekiej przyszłości przeznaczonymi pod budownictwo wielorodzinne. Zachodnią stronę nieruchomości zamykają ogródki działkowe. W najbliższej okolicy znajdują się głównie jedno i wielorodzinne budynki mieszkalne o dobrym standardzie, w niedalekiej odległości Makro i Ikea, drobne sklepy i punkty usługowe. Cała dzielnica cieszy się niesłabnącą renomą i prestiżem wśród mieszkańców Krakowa; od lat w Bronowicach utrzymują się wysokie ceny nieruchomości.

Działka ma kształt wydłużonego trójkąta, trzy budynki mieszkalne usytuowane są szeregowo wzdłuż najdłuższego z boków, drugie, dłuższe ramię trójkąta zajmują garaże. Działka od strony południowej sąsiaduje z wąską drogą dojazdową do budynków i ogródków działkowych; od północno-zachodniej z działką, na której zlokalizowany jest zespół garażowy. Ekspozycja okien mieszkań to północ-południe, trawniki, chodniki i wejścia do budynków są od strony południowej.

Modele sieciowe

5/5 - (1 vote)

Model sieci  przemysłowych (model szwedzki); odnosi się do rynków przemysłowych, gdzie funkcjonują sieci wzajemnych powiązań (współzależności) różnych przedsiębiorstw, stopniowo ulęgające umiędzynarodowieniu.

Rys. 3 Podstawowa struktura modelu sieci przemysłowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zorska A., Ku globalizacji? PWE, Warszawa 1998, s. 94

  • Podmioty – partnerzy, jednostki, elementy sieci, prowadza działania produkcyjne, realizują wymianę, kształtują wzajemne powiązania w sieci. Kontrola nad całą siecią osiąga się przez zdobycie kontroli nad kluczowymi działaniami lub zasobami.
  • Struktura sieci – charakter heterogeniczny, wielowymiarowy.
  • Mechanizmy koordynujące działania i procesy w ramach sieci:
  • Mechanizm rynkowy (cena),
  • Mechanizm hierarchiczny (zarządzanie przedsiębiorstwem),
  • Mechanizm interakcyjny (oparty na współzależności),
  • Rywalizacja dotyczy przez wszystkim wiedzy i innowacji,
  • Konkurencja zastąpiona kontrolą.

Rekrutacja pracowników w Internecie

5/5 - (1 vote)

W Internecie pojawiła się Giełda Pracy, cóż to takiego? Dla wszystkich, którzy chcą zmienić pracę albo znaleźć pracownika, Internet oferuje kilka ciekawych usług. Pracodawcy mają możliwość umieszczania swoich ogłoszeń rekrutacyjnych na stronach www, na profesjonalnych serwerach, a poszukujący mają możliwość przeszukiwania milionów ofert według specjalizacji, lokalizacji i zarobków, czy też innego klucza (Fotyga, 1999).

Rekrutacyjne serwisy internetowe stają się coraz bardziej popularne wśród menedżerów HR ze względu na dużo niższy koszt a także większe możliwości graficzne niż np. reklama w gazecie. Koszt miesięcznego ogłoszenia umieszczonego w sieci jest dziesięciokrotnie niższy od standardowych metod rekrutacyjnych, przy możliwości użycia znacznie ciekawszej formy graficznej, łącznie z dodatkami multimedialnymi. Biorąc pod uwagę liczbę odwiedzin najbardziej popularnych serwisów (na przykład pięć milionów odwiedzin co miesiąc w www.careerpath.com), liczbę korporacji ogłaszających się w Internecie (7500 firm w www.occ.com) i liczbę CV umieszczonych w sieci (ponad 80 milionów CV w całej sieci) można już dziś zaryzykować prognozę na temat metod rekrutacji pracowników w XXI wieku.

W Polsce ten rodzaj rekrutacji dopiero rozwija się, ale rozwija się dynamicznie. Własne serwisy na temat pracy ma Optimus (onet.pl/praca) Supermedia (praca.supermedia.p.) czy Wirtualna Polska. Istnieją także strony prywatne, czy konkretnych firm z ofertami pracy. Jednak najciekawsze są serwisy komercyjne specjalizujące się w tej dziedzinie – www.topjobs.pl i www.jobs.pl

Topjobs oferuje pracodawcom możliwość zamieszczania ogłoszeń rekrutacyjnych, a także innych informacji o firmie w formie stron www. Poszukujący pracy znajdują więc internetowy katalog ofert pracy, który jest łatwy do przeszukiwania według branży, specjalizacji czy też według miejsca pracy.

Ciekawą rubryką jest także Praca dla absolwentów, gdzie firmy prezentują swoje propozycje staży, programów rozwojowych i ciekawej pracy dla absolwentów wyższych uczelni. Bardzo ciekawa forma graficzna (patrz Załącznik nr 10), interesujące porady na temat poszukiwania pracy napisane przy współudziale fachowców z firm konsultingowych, a przede wszystkim ciągle uaktualniane oferty pracy powodują, że serwer Topjobs staje się coraz bardziej popularny wśród pracodawców i pracowników.

Konkurencją jest serwis www.jobs.pl. Poszukujący znajdą na serwerze bardzo ciekawie zorganizowaną bibliotekę porad na temat poszukiwania pracy, pisania CV czy też kontaktów z firmami doradztwa personalnego. Zainteresowani mogą wypełnić specjalny formularz CV on-line i umieścić swoją ofertę w bazie kandydatów. Firmy natomiast – oprócz umieszczania swoich ogłoszeń – mogą także przeszukiwać bazę kandydatów, która zawiera ponad 1800 życiorysów potencjalnych pracowników.

Specjaliści od rekrutacji w polskich firmach mogą także poszukiwać kandydatów poprzez specjalne Usernet-owe listy dyskusyjne Są to bezpłatne tablice informacyjne służące do umieszczania listów i ogłoszeń na dany temat. Na całym świecie istnieją setki takich tablic dyskusyjnych, dotyczących poszukiwania pracy czy też pracowników. W Polsce na razie są dwa – pl.praca.oferowana, pl.praca.szukana.

Mniejsze koszty, więcej odpowiednich kandydatów, dużo większa szybkość procesu rekrutacji – to główne zalety Internetu jako miejsca poszukiwania nowych pracowników (Berłowski, 1999). Jak dużą rolę w przyszłych rekrutacjach będzie odgrywał – czas pokaże.

Jak przebiegał w praktyce proces rekrutacji XXI wieku, jakie towarzyszyły temu uczucia, dowiecie się państwo z lektury Rozdziału IV.

Rekrutacja jako element polityki personalnej

5/5 - (2 votes)

Jednym z głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim miejscu i czasie (Pocztowski, 1995).[1]

Pozyskanie odpowiednich ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do aktywnego uczestnictwa w życiu firmy jest wielką sztuką (Rogowska, 1997). Jest to jeden z elementów zarządzania personelem (inne to organizacja, doskonalenie zawodowe, nadzór nad efektywnością pracy, budowa systemów wynagrodzeń, przepływ informacji, współpraca). Profesjonalne pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż „zaopatrywanie” firmy w personel; to także – a może przede wszystkim – marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego „produktu”, który umożliwia ludziom zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb. Jest to rodzaj gry, w której firmy chcą znaleźć najlepszych kandydatów do pracy, a kandydaci pragną znaleźć najlepsze firmy z punktu widzenia zaspokajania ich aspiracji zawodowych. I tak jak rosną umiejętności poszukujących pracy w zakresie prezentacji własnych silnych stron i ukrywania słabych, tak samo muszą rosnąć umiejętności menedżerów – nie tylko do spraw personalnych – z zakresie diagnozowanie słabych i nocnych stron kandydatów do pracy (Pocztowski, 1996, s.16).

Natomiast Michael Armstrong o celu rekrutacji pisze, że: Rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji (1996, s.164).

Jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej firmy może być wcześniej dostrzeżona potęga zasobów ludzkich.

Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów, którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników – lub inaczej mówiąc: personel – uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie. […] Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do pracy (Pocztowski, 1995, s.8).

Na proces rekrutacji składają się takie czynności jak (Kossowska, 1995):

  1. przeprowadzanie wstępnej selekcji na podstawie dostarczonych dokumentów (podania i życiorysu)
  2. przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej
  3. testowanie
  4. sprawdzanie wiarygodności informacji udzielonych przez kandydata
  5. przeprowadzanie wywiadu szczegółowego
  6. sprawdzenie badań lekarskich kandydata,
  7. złożenie oferty pracy.

Wszystkie te działania zmierzają do stwierdzenia, czy kandydat nadaje się do pracy w firmie. Przyjęcie złożonych przez kandydata dokumentów i podjęcie na ich podstawie pierwszej decyzji o dopuszczeniu go do dalszych etapów selekcji jest momentem kluczowym, następnie następuje dokładne zapoznanie się z podaniem i życiorysem kandydata. Dokładnie przestudiowane dokumenty stanowią punkt wyjścia do poprowadzenia wyczerpującej rozmowy kwalifikacyjnej (Kossowska, 1995).

Według Mariana Kosteckiego (1995) selekcja przebiega w kolejnych etapach. Po pierwszej fazie selekcji, polegającej na przejrzeniu i porównaniu życiorysów, przystępujemy zwykle do rozmowy kwalifikacyjnej (interwiew), która jest najczęściej stosowanym, choć bardzo nieprecyzyjny, narzędziem selekcji kandydatów. Rozmowa kwalifikacyjna, niezależnie jak długa i dobrze przygotowana, nie jest w stanie dać nam wszystkich niezbędnych informacji o kandydacie. Dlatego też należy ją traktować jako jedno z wielu (obok dokumentacji dostarczonej przez kandydata, testów i referencji) narzędzi służących jego ocenie. Warto też rozważyć pewne zasady prowadzące do tego, aby z samej rozmowy wynikało jak najwięcej.

Cele i zasady: rozmowa kwalifikacyjna ma na celu:

  • wyrobienie sobie opinii, czy kandydat będzie zdolny wykonać pracę
  • stwierdzenie, czy kandydat pasuje do zespołu, z którym będzie współpracował
  • wyjaśnienie wszystkich braków i niejasnych kwestii, występujących w złożonej przez kandydata dokumentacji.

Według Mariana Kosteckiego (1995) podstawową zasadą prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej jest poświęcenie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby. Taki sposób prowadzenia rozmowy prowokuje bowiem gadatliwych ekstrawertyków. Zamiast więc rozmawiania o tym, co kandydat mógłby zrobić, należy pytać o to co kandydat zrobił w przeszłości. Należy skupiać się na tym, jakie działanie podjął w konkretnej sytuacji i jakie osiągnął efekty. Marian Kostecki (1995) zaleca stosowanie się do zasad prowadzenia rozmowy, które przedstawiam poniżej:

Przygotowanie – przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej obejmują: zgromadzenie niezbędnych dokumentów i dokonanie ich analizy, przygotowanie formularzy, na których zapisywane będą notatki z rozmowy oraz przygotowanie miejsca, w którym spotkanie będzie się odbywać. Powinno to być miejsce dające zarówno prowadzącemu rozmowę, jak i kandydatowi poczucie prywatności; powinno to być miejsce rozmów ze wszystkimi kandydatami (w ten sposób eliminujemy wpływ otoczenia na przebieg rozmowy). Należy pamiętać o ustawieniu krzeseł (jednakowa wysokość) tak, aby swobodnie móc obserwować kandydata; ponadto należy postawić przed sobą zegarek, ale w taki sposób, aby można było kontrolować dyskretnie czas. Nie należy sadzać kandydata naprzeciwko okna, przez które świeci słońce. To ma być rozmowa, a nie przesłuchanie. Należy usunąć wszystkie możliwe źródła zakłóceń. Jeśli rozmowa prowadzona będzie w biurze, należy poprosić sekretarkę, aby nie łączyła rozmów, a na zamkniętych drzwiach wywiesić kartkę z prośbą o nie przeszkadzanie. Należy zarezerwować sobie odpowiednio dużo czasu (do 60min) na niespieszne przeprowadzenie rozmowy. Wcześniej warto przygotować strategię rozmowy, w tym listę pytań które należy zadać w czasie jej trwania. W czasie samej rozmowy dobrze będzie zaoferować kandydatowi coś do picia. Jak zapewne pamiętamy przejawem stresu jest suchość w gardle.

[1] W rozdziale tym, z uwagi na kontynuację tematu, wykorzystuję obszernie materiały z pracy licencjackiej (Rogowska, 1997); materiał ten został poszerzony oraz wzbogacony o nową literaturę.

Struktura organizacji

4.5/5 - (2 votes)

Skupiając się na oddziale w Polsce, siedziba firmy znajduje się w Centrum Warszawy, przy ul.Ogrodowej 58, natomiast magazyny PUMA są niezmiennie od 1996 roku w Piasecznie.

W sumie punktów sprzedaży w Polsce PUMA posiada ok.260, w tym:

  • 56 stoisk z meblami firmowymi PUMA,
  • 20 sklepów monobrandowych
  • 7 sklepów firmowych PUMA
  • 4 sklepy fabryczne PUMA

PUMA Polska Sp. z o.o. zatrudnia 111 osób w całej Polsce, z czego 24 osoby pracują w siedzibie, 10 osób w magazynach i 77 osób w sklepach firmowych i fabrycznych.

W firmie PUMA Polska Sp. z o.o. (w siedzibie) średnia wieku to 28lat., najstarsza osoba ma 37lat, natomiast najmłodsza 20lat., mimo to wszyscy mówią do siebie po imieniu, włącznie z Dyrektorem Naczelnym.

Prosty schemat, jaki przedstawiono poniżej oczywiście nie odzwierciedla do końca relacji pomiędzy pracownikami. Wszyscy działają na zasadzie partnerstwa i pomagają sobie wzajemnie w miarę możliwości.

Dwa do trzech razy w roku firma organizuje wspólne wyjazdy integracyjne, niestety tylko dla pracowników biura. Natomiast na rok 2005 są zawarte w budżecie 4 integracje dla pracowników sklepów:

  • dla Wrocławia, Sosnowca i Karkowa
  • dla Warszawy (3 sklepy)
  • dla Warszawy (2 sklepy)
  • dla Trójmiasta i Szczecina

PUMA otwiera swoje sklepy w większych aglomeracjach kraju. Na dzień dzisiejszy są dwa sklepy w Gdańsku, trzy w Krakowie, pięć w Warszawie i sklep fabryczny w Sosnowcu. Natomiast w roku 2005 PUMA Polska Sp. z o.o. planuje otworzyć sklepy w Szczecinie i we Wrocławiu.

Strukturę organizacyjną PUMA przedstawiono na schemacie 2, zawartym w aneksie i poniżej w pracy.

Schemat 2. Struktura organizacyjna firmy „Puma”

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy

Cechy społeczno – demograficzne badanej grupy

5/5 - (1 vote)

W ankiecie wzięło udział 77 osób – pracowników wszystkich grup zaszeregowania w firmie PUMA Polska Sp. z o.o..

Pierwsze nasuwające się wnioski po przeanalizowaniu zestawienia danych z metryczek (tabela 9. – aneks do niniejszej pracy) przedstawiają się następująco:

  • znaczną większość wśród pracowników stanowią kobiety (62% zatrudnionych),
  • z przebadanych respondentów 87% jest w wieku 18 – 30 lat, a 13% w wieku 31 – 40 lat. Spowodowane jest to faktem, iż branża, w której się specjalizuje firma wymaga nie tylko wiedzy i umiejętności, które nabywa się przez klika lat, ale i (w przypadku pracowników fizycznych) sprawności,
  • co do stażu zatrudnienia w firmie, to 46% pracowników waha się między 1 rokiem, a 3 latami, natomiast 22% pracuje kilka miesięcy. Sytuacja taka ma miejsce w wyniku aktywnej polityki rekrutacyjnej firmy, kadra pracująca ponad 5 lat stanowi tylko 9%,
  • pracownicy legitymujący się wyższym wykształceniem, to 26%. Spowodowane jest to faktem, iż z reguły wyższe wykształcenie jest tzw. „twardym” kryterium podczas rekrutacji kandydatów na stanowiska kierownicze i biurowe. Wykształcenie średnie posiada 71% zatrudnionych, natomiast zawodowe 3%,
  • zatrudnieni pracownicy fizyczni, to 63% (z reguły sprzedawcy i pracownicy magazynu), 13% to pracownicy biurowi, z kolei 24% to kierownicy.

Tabela 9. Cechy społeczno – demograficzne badanych

Kryteria grupowania badanych pracowników Liczba udzielonych odpowiedzi Odsetek pracowników (w%)
Płeć:
Kobieta 48 62%
Mężczyzna 29 38%
Wiek:
18 – 30  lat 67 87%
31 – 40 lat 10 13%
Wykształcenie:
Wyższe 20 26%
Średnie 55 71%
Zawodowe 2 3%
Zajmowane stanowisko:
Kierownicze 18 24%
Pracownik biurowy 10 13%
Pracownik fizyczny 49 63%
Staż pracy w firmie:
Do kilku miesięcy 17 22%
Od roku do 3 lat 36 46%
Od 3 do 5 lat 18 23%
Powyżej 5 lat 6 9%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych