Modele sieciowe

5/5 - (1 vote)

Model sieci  przemysłowych (model szwedzki); odnosi się do rynków przemysłowych, gdzie funkcjonują sieci wzajemnych powiązań (współzależności) różnych przedsiębiorstw, stopniowo ulęgające umiędzynarodowieniu.

Rys. 3 Podstawowa struktura modelu sieci przemysłowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zorska A., Ku globalizacji? PWE, Warszawa 1998, s. 94

  • Podmioty – partnerzy, jednostki, elementy sieci, prowadza działania produkcyjne, realizują wymianę, kształtują wzajemne powiązania w sieci. Kontrola nad całą siecią osiąga się przez zdobycie kontroli nad kluczowymi działaniami lub zasobami.
  • Struktura sieci – charakter heterogeniczny, wielowymiarowy.
  • Mechanizmy koordynujące działania i procesy w ramach sieci:
  • Mechanizm rynkowy (cena),
  • Mechanizm hierarchiczny (zarządzanie przedsiębiorstwem),
  • Mechanizm interakcyjny (oparty na współzależności),
  • Rywalizacja dotyczy przez wszystkim wiedzy i innowacji,
  • Konkurencja zastąpiona kontrolą.

Rekrutacja pracowników w Internecie

5/5 - (1 vote)

W Internecie pojawiła się Giełda Pracy, cóż to takiego? Dla wszystkich, którzy chcą zmienić pracę albo znaleźć pracownika, Internet oferuje kilka ciekawych usług. Pracodawcy mają możliwość umieszczania swoich ogłoszeń rekrutacyjnych na stronach www, na profesjonalnych serwerach, a poszukujący mają możliwość przeszukiwania milionów ofert według specjalizacji, lokalizacji i zarobków, czy też innego klucza (Fotyga, 1999).

Rekrutacyjne serwisy internetowe stają się coraz bardziej popularne wśród menedżerów HR ze względu na dużo niższy koszt a także większe możliwości graficzne niż np. reklama w gazecie. Koszt miesięcznego ogłoszenia umieszczonego w sieci jest dziesięciokrotnie niższy od standardowych metod rekrutacyjnych, przy możliwości użycia znacznie ciekawszej formy graficznej, łącznie z dodatkami multimedialnymi. Biorąc pod uwagę liczbę odwiedzin najbardziej popularnych serwisów (na przykład pięć milionów odwiedzin co miesiąc w www.careerpath.com), liczbę korporacji ogłaszających się w Internecie (7500 firm w www.occ.com) i liczbę CV umieszczonych w sieci (ponad 80 milionów CV w całej sieci) można już dziś zaryzykować prognozę na temat metod rekrutacji pracowników w XXI wieku.

W Polsce ten rodzaj rekrutacji dopiero rozwija się, ale rozwija się dynamicznie. Własne serwisy na temat pracy ma Optimus (onet.pl/praca) Supermedia (praca.supermedia.p.) czy Wirtualna Polska. Istnieją także strony prywatne, czy konkretnych firm z ofertami pracy. Jednak najciekawsze są serwisy komercyjne specjalizujące się w tej dziedzinie – www.topjobs.pl i www.jobs.pl

Topjobs oferuje pracodawcom możliwość zamieszczania ogłoszeń rekrutacyjnych, a także innych informacji o firmie w formie stron www. Poszukujący pracy znajdują więc internetowy katalog ofert pracy, który jest łatwy do przeszukiwania według branży, specjalizacji czy też według miejsca pracy.

Ciekawą rubryką jest także Praca dla absolwentów, gdzie firmy prezentują swoje propozycje staży, programów rozwojowych i ciekawej pracy dla absolwentów wyższych uczelni. Bardzo ciekawa forma graficzna (patrz Załącznik nr 10), interesujące porady na temat poszukiwania pracy napisane przy współudziale fachowców z firm konsultingowych, a przede wszystkim ciągle uaktualniane oferty pracy powodują, że serwer Topjobs staje się coraz bardziej popularny wśród pracodawców i pracowników.

Konkurencją jest serwis www.jobs.pl. Poszukujący znajdą na serwerze bardzo ciekawie zorganizowaną bibliotekę porad na temat poszukiwania pracy, pisania CV czy też kontaktów z firmami doradztwa personalnego. Zainteresowani mogą wypełnić specjalny formularz CV on-line i umieścić swoją ofertę w bazie kandydatów. Firmy natomiast – oprócz umieszczania swoich ogłoszeń – mogą także przeszukiwać bazę kandydatów, która zawiera ponad 1800 życiorysów potencjalnych pracowników.

Specjaliści od rekrutacji w polskich firmach mogą także poszukiwać kandydatów poprzez specjalne Usernet-owe listy dyskusyjne Są to bezpłatne tablice informacyjne służące do umieszczania listów i ogłoszeń na dany temat. Na całym świecie istnieją setki takich tablic dyskusyjnych, dotyczących poszukiwania pracy czy też pracowników. W Polsce na razie są dwa – pl.praca.oferowana, pl.praca.szukana.

Mniejsze koszty, więcej odpowiednich kandydatów, dużo większa szybkość procesu rekrutacji – to główne zalety Internetu jako miejsca poszukiwania nowych pracowników (Berłowski, 1999). Jak dużą rolę w przyszłych rekrutacjach będzie odgrywał – czas pokaże.

Jak przebiegał w praktyce proces rekrutacji XXI wieku, jakie towarzyszyły temu uczucia, dowiecie się państwo z lektury Rozdziału IV.

Rekrutacja jako element polityki personalnej

5/5 - (2 votes)

Jednym z głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim miejscu i czasie (Pocztowski, 1995).[1]

Pozyskanie odpowiednich ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do aktywnego uczestnictwa w życiu firmy jest wielką sztuką (Rogowska, 1997). Jest to jeden z elementów zarządzania personelem (inne to organizacja, doskonalenie zawodowe, nadzór nad efektywnością pracy, budowa systemów wynagrodzeń, przepływ informacji, współpraca). Profesjonalne pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż „zaopatrywanie” firmy w personel; to także – a może przede wszystkim – marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego „produktu”, który umożliwia ludziom zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb. Jest to rodzaj gry, w której firmy chcą znaleźć najlepszych kandydatów do pracy, a kandydaci pragną znaleźć najlepsze firmy z punktu widzenia zaspokajania ich aspiracji zawodowych. I tak jak rosną umiejętności poszukujących pracy w zakresie prezentacji własnych silnych stron i ukrywania słabych, tak samo muszą rosnąć umiejętności menedżerów – nie tylko do spraw personalnych – z zakresie diagnozowanie słabych i nocnych stron kandydatów do pracy (Pocztowski, 1996, s.16).

Natomiast Michael Armstrong o celu rekrutacji pisze, że: Rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji (1996, s.164).

Jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej firmy może być wcześniej dostrzeżona potęga zasobów ludzkich.

Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów, którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników – lub inaczej mówiąc: personel – uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie. […] Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do pracy (Pocztowski, 1995, s.8).

Na proces rekrutacji składają się takie czynności jak (Kossowska, 1995):

  1. przeprowadzanie wstępnej selekcji na podstawie dostarczonych dokumentów (podania i życiorysu)
  2. przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej
  3. testowanie
  4. sprawdzanie wiarygodności informacji udzielonych przez kandydata
  5. przeprowadzanie wywiadu szczegółowego
  6. sprawdzenie badań lekarskich kandydata,
  7. złożenie oferty pracy.

Wszystkie te działania zmierzają do stwierdzenia, czy kandydat nadaje się do pracy w firmie. Przyjęcie złożonych przez kandydata dokumentów i podjęcie na ich podstawie pierwszej decyzji o dopuszczeniu go do dalszych etapów selekcji jest momentem kluczowym, następnie następuje dokładne zapoznanie się z podaniem i życiorysem kandydata. Dokładnie przestudiowane dokumenty stanowią punkt wyjścia do poprowadzenia wyczerpującej rozmowy kwalifikacyjnej (Kossowska, 1995).

Według Mariana Kosteckiego (1995) selekcja przebiega w kolejnych etapach. Po pierwszej fazie selekcji, polegającej na przejrzeniu i porównaniu życiorysów, przystępujemy zwykle do rozmowy kwalifikacyjnej (interwiew), która jest najczęściej stosowanym, choć bardzo nieprecyzyjny, narzędziem selekcji kandydatów. Rozmowa kwalifikacyjna, niezależnie jak długa i dobrze przygotowana, nie jest w stanie dać nam wszystkich niezbędnych informacji o kandydacie. Dlatego też należy ją traktować jako jedno z wielu (obok dokumentacji dostarczonej przez kandydata, testów i referencji) narzędzi służących jego ocenie. Warto też rozważyć pewne zasady prowadzące do tego, aby z samej rozmowy wynikało jak najwięcej.

Cele i zasady: rozmowa kwalifikacyjna ma na celu:

  • wyrobienie sobie opinii, czy kandydat będzie zdolny wykonać pracę
  • stwierdzenie, czy kandydat pasuje do zespołu, z którym będzie współpracował
  • wyjaśnienie wszystkich braków i niejasnych kwestii, występujących w złożonej przez kandydata dokumentacji.

Według Mariana Kosteckiego (1995) podstawową zasadą prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej jest poświęcenie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby. Taki sposób prowadzenia rozmowy prowokuje bowiem gadatliwych ekstrawertyków. Zamiast więc rozmawiania o tym, co kandydat mógłby zrobić, należy pytać o to co kandydat zrobił w przeszłości. Należy skupiać się na tym, jakie działanie podjął w konkretnej sytuacji i jakie osiągnął efekty. Marian Kostecki (1995) zaleca stosowanie się do zasad prowadzenia rozmowy, które przedstawiam poniżej:

Przygotowanie – przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej obejmują: zgromadzenie niezbędnych dokumentów i dokonanie ich analizy, przygotowanie formularzy, na których zapisywane będą notatki z rozmowy oraz przygotowanie miejsca, w którym spotkanie będzie się odbywać. Powinno to być miejsce dające zarówno prowadzącemu rozmowę, jak i kandydatowi poczucie prywatności; powinno to być miejsce rozmów ze wszystkimi kandydatami (w ten sposób eliminujemy wpływ otoczenia na przebieg rozmowy). Należy pamiętać o ustawieniu krzeseł (jednakowa wysokość) tak, aby swobodnie móc obserwować kandydata; ponadto należy postawić przed sobą zegarek, ale w taki sposób, aby można było kontrolować dyskretnie czas. Nie należy sadzać kandydata naprzeciwko okna, przez które świeci słońce. To ma być rozmowa, a nie przesłuchanie. Należy usunąć wszystkie możliwe źródła zakłóceń. Jeśli rozmowa prowadzona będzie w biurze, należy poprosić sekretarkę, aby nie łączyła rozmów, a na zamkniętych drzwiach wywiesić kartkę z prośbą o nie przeszkadzanie. Należy zarezerwować sobie odpowiednio dużo czasu (do 60min) na niespieszne przeprowadzenie rozmowy. Wcześniej warto przygotować strategię rozmowy, w tym listę pytań które należy zadać w czasie jej trwania. W czasie samej rozmowy dobrze będzie zaoferować kandydatowi coś do picia. Jak zapewne pamiętamy przejawem stresu jest suchość w gardle.

[1] W rozdziale tym, z uwagi na kontynuację tematu, wykorzystuję obszernie materiały z pracy licencjackiej (Rogowska, 1997); materiał ten został poszerzony oraz wzbogacony o nową literaturę.

Struktura organizacji

4.5/5 - (2 votes)

Skupiając się na oddziale w Polsce, siedziba firmy znajduje się w Centrum Warszawy, przy ul.Ogrodowej 58, natomiast magazyny PUMA są niezmiennie od 1996 roku w Piasecznie.

W sumie punktów sprzedaży w Polsce PUMA posiada ok.260, w tym:

  • 56 stoisk z meblami firmowymi PUMA,
  • 20 sklepów monobrandowych
  • 7 sklepów firmowych PUMA
  • 4 sklepy fabryczne PUMA

PUMA Polska Sp. z o.o. zatrudnia 111 osób w całej Polsce, z czego 24 osoby pracują w siedzibie, 10 osób w magazynach i 77 osób w sklepach firmowych i fabrycznych.

W firmie PUMA Polska Sp. z o.o. (w siedzibie) średnia wieku to 28lat., najstarsza osoba ma 37lat, natomiast najmłodsza 20lat., mimo to wszyscy mówią do siebie po imieniu, włącznie z Dyrektorem Naczelnym.

Prosty schemat, jaki przedstawiono poniżej oczywiście nie odzwierciedla do końca relacji pomiędzy pracownikami. Wszyscy działają na zasadzie partnerstwa i pomagają sobie wzajemnie w miarę możliwości.

Dwa do trzech razy w roku firma organizuje wspólne wyjazdy integracyjne, niestety tylko dla pracowników biura. Natomiast na rok 2005 są zawarte w budżecie 4 integracje dla pracowników sklepów:

  • dla Wrocławia, Sosnowca i Karkowa
  • dla Warszawy (3 sklepy)
  • dla Warszawy (2 sklepy)
  • dla Trójmiasta i Szczecina

PUMA otwiera swoje sklepy w większych aglomeracjach kraju. Na dzień dzisiejszy są dwa sklepy w Gdańsku, trzy w Krakowie, pięć w Warszawie i sklep fabryczny w Sosnowcu. Natomiast w roku 2005 PUMA Polska Sp. z o.o. planuje otworzyć sklepy w Szczecinie i we Wrocławiu.

Strukturę organizacyjną PUMA przedstawiono na schemacie 2, zawartym w aneksie i poniżej w pracy.

Schemat 2. Struktura organizacyjna firmy „Puma”

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy

Cechy społeczno – demograficzne badanej grupy

5/5 - (1 vote)

W ankiecie wzięło udział 77 osób – pracowników wszystkich grup zaszeregowania w firmie PUMA Polska Sp. z o.o..

Pierwsze nasuwające się wnioski po przeanalizowaniu zestawienia danych z metryczek (tabela 9. – aneks do niniejszej pracy) przedstawiają się następująco:

  • znaczną większość wśród pracowników stanowią kobiety (62% zatrudnionych),
  • z przebadanych respondentów 87% jest w wieku 18 – 30 lat, a 13% w wieku 31 – 40 lat. Spowodowane jest to faktem, iż branża, w której się specjalizuje firma wymaga nie tylko wiedzy i umiejętności, które nabywa się przez klika lat, ale i (w przypadku pracowników fizycznych) sprawności,
  • co do stażu zatrudnienia w firmie, to 46% pracowników waha się między 1 rokiem, a 3 latami, natomiast 22% pracuje kilka miesięcy. Sytuacja taka ma miejsce w wyniku aktywnej polityki rekrutacyjnej firmy, kadra pracująca ponad 5 lat stanowi tylko 9%,
  • pracownicy legitymujący się wyższym wykształceniem, to 26%. Spowodowane jest to faktem, iż z reguły wyższe wykształcenie jest tzw. „twardym” kryterium podczas rekrutacji kandydatów na stanowiska kierownicze i biurowe. Wykształcenie średnie posiada 71% zatrudnionych, natomiast zawodowe 3%,
  • zatrudnieni pracownicy fizyczni, to 63% (z reguły sprzedawcy i pracownicy magazynu), 13% to pracownicy biurowi, z kolei 24% to kierownicy.

Tabela 9. Cechy społeczno – demograficzne badanych

Kryteria grupowania badanych pracowników Liczba udzielonych odpowiedzi Odsetek pracowników (w%)
Płeć:
Kobieta 48 62%
Mężczyzna 29 38%
Wiek:
18 – 30  lat 67 87%
31 – 40 lat 10 13%
Wykształcenie:
Wyższe 20 26%
Średnie 55 71%
Zawodowe 2 3%
Zajmowane stanowisko:
Kierownicze 18 24%
Pracownik biurowy 10 13%
Pracownik fizyczny 49 63%
Staż pracy w firmie:
Do kilku miesięcy 17 22%
Od roku do 3 lat 36 46%
Od 3 do 5 lat 18 23%
Powyżej 5 lat 6 9%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych

Cykl życia firmy

5/5 - (3 votes)

Rys. 7 Cykl życia firmy

Źródło: opracowanie własne, na podstawie, Frąckowiak W., Fuzje i Przejęcia, PWE, Warszawa 1998 r.s.15

 Faza I Dojrzewanie

  • Wysoki poziom wydatków związanych z rozwojem produktu i wchodzeniem na rynek
  • Przewaga wydatków nad wpływami
  • Źródła finansowania: kapitał własny, kredyt,
  • Kandydat do nabycia

Faza II Wzrost

  • Firma rentowna
  • Wzrost tak szybki, że wymaga finansowania zewnętrznego
  • Przewaga wpływów nad wydatkami
  • Źródła finansowania: kapitał własny, kredyt, emisja akcji i/lub obligacji (oferta publiczna, oferta prywatna), kandydat do nabycia

Faza III Dojrzałość

  • Spadek tempa wzrostu, stabilizacja sprzedaży
  • Zwrot od absorbowania finansowania zewnętrznego do generowania rozmiarów gotówki większych od możliwości jej efektywnego reinwestowania w firmie
  • Inwestycje w akcje i/ lub obligacje na rynku kapitałowym lub w nowe produkty

Faza IV Spadek

  • Przejście od stabilizacji do spadku sprzedaży i rentowności
  • Firma nadal generuje więcej gotówki niż może efektywnie reinwestować wewnętrznie
  • Poszukiwanie rentownych inwestycji w akcje i/lub obligacje innych, szybko rosnących firm oraz nowe produkty
  • Stopniowe wychodzenie z branży

Przejęcie- zdobycie kontroli nad firmą (pakiet kontrolny)

  • Nie traci się osobowości prawnej
  • Transfer kontroli nad działalnością gospodarcza przedsiębiorstwa (zakup akcji, zakup majątku – aktywów, uzyskanie pełnomocnictwa – większościowe prawo głosu nad zgromadzeniu walnym, )
  • Przejęcie może stanowić krok do fuzji lub konsolidacji

Konsolidacja

  • Utrata osobowości prawnej podmiotów
  • Nowa forma przedsiębiorstwa
  • Odmiana fuzji
  • Siły względnie wyrównane
  • A+B=C

Fuzja: sytuacja, w której dochodzi do połączenia dwóch (lub więcej) przedsiębiorstw w jedno, przy czym tylko przedsiębiorstwo – nabywca zachowuje tożsamość (firmę) i podmiotowość (osobowość prawną).

A+B=A

A-nabywca,  B sprzedawca

  • Połączenie przedsiębiorstw autonomicznych
  • Przedsiębiorstwa o podobnych parametrach
  • Utrata całkowitej niezależności na rzecz jednego podmiotu
  • Akcjonariusz otrzymuje akcje połączonego przedsiębiorstwa

Tab.2

Korzyści podatkowe z fuzji przedsiębiorstwa

Wyszczególnienie

 Zysk przed opodatkowaniem Podatek dochodowy

(40%)

 Całkowite podatki zapłacone
                                  Firma A             Firma B         Firma A          Firma B             Firma A+B
Obszar 1 160 -50 64 – 64
Obszar 2 – 40 120 – 48 48
Razem X X X X 112
                                  Firma A+B         Firma A+B                       Firma A+B
Obszar 1 130 52 52
Obszar 2 120 48 48
Razem X X 100

Źródło: Frąckowiak W., Fuzje i Przejęcia, PWE, Warszawa 1998 r.s.30

Analiza makrootoczenia metodą PEST

5/5 - (1 vote)

Analiza PEST jest bardzo często wykorzystywana przez firmy do oceny środowiska makroekonomicznego. Dotyczy kraju, w którym firma prowadzi sprzedaż swoich produktów/usług.

Nazwa PEST pochodzi od pierwszych liter angielskiego opisu czterech aspektów analizy:

  • P (Political Environment) – oznacza analizę środowiska politycznego,
  • E (Economic Environment) – oznacza analizę środowiska ekonomicznego,
  • S (Sociocultural Environment) – oznacza analizę środowiska społeczno-kulturowego,
  • T (Technological Environment) – oznacza analizę środowiska technologicznego.

Dokładne dane zawiera tabela 2. w aneksie niniejszej pracy, natomiast wnioski z analizy czynników politycznych i prawnych przedstawiono poniżej w tekście pracy.

Generalnie czynniki polityczne i prawne maja pozytywny wpływ na działanie firmy, dając jej nowe szanse i perspektywy na rozwój.

Dzięki integracji Polski z Unią Europejską ujednolicone zostaną stawki celne dla całego obszaru UE (między innymi dla państw z Europy wschodniej, wchodzących do Unii). Pozwoli to na poszerzenie działalności o rynki wschodnie przy stosunkowo niskich kosztach logistycznych, np. poprzez poszerzenie własnej sieci sklepów detalicznych lub nowych odbiorców hurtowych, którzy byliby dystrybutorami marki w swoich krajach.

PUMA Polska Sp. z o.o. bierze udział w wielu przetargach na sponsorowanie techniczne klubów sportowych, uczelni lub innych placówek budżetowych. W chwili obecnej ma podpisane kontrakty dla Reprezentacji Polski w piłce nożnej kobiet, mężczyzn oraz kadry młodzieżowej do lat 16 i 21, a także z I ligową AMICĄ Wronki. Ponadto ma umowy z kilkoma klubami I ligi siatkarzy i siatkarek. Ważną kwestią są również indywidualne kontrakty na dostarczanie obuwia i sprzętu sportowego dla znanych jednostek sportowych czy osób medialnych. Świadczy to o wysokiej konkurencyjności i dobrej jakości jej produktów.

Czynniki ekonomiczne przedstawia tabela 3. w aneksie, natomiast w tekście pracy są zawarte tylko wnioski. To samo dotyczy wszystkich pozostałych czynników analizy PEST.

Czynniki ekonomiczne w przeważającej części sprzyjają rozwojowi firmy. Spółka prowadzi proces konsolidacji rynku w Polsce przejmując placówki handlowe od mniej doświadczonych małych firm, nie dających sobie rady w dobie panującej recesji. Fakt, iż firma jest oddziałem międzynarodowej Spółki Akcyjnej z kapitałem zagranicznym, pozwala na zaciągnięcie korzystnych kredytów w bankach, co daje możliwość inwestowania marketingowo w własne punkty handlowe.

Firma doskonale dostosowuje się do zmieniających się warunków ekonomicznych w naszym kraju, choćby poprzez różnego rodzaju promocje na produkty w odpowiednim czasie i o odpowiedniej porze roku (sezonowanie).

Tabela 4. zawarta w aneksie przedstawia czynniki społeczne analizowanego przedsiębiorstwa.

Tabela 4. Czynniki społeczne

Czynnik Oddziaływanie na sektor Reakcja firmy
Moda

– sportowy tryb życia

– sportowo, ale modnie

 Czynnik pozytywny

Wzrost popytu na produkty sportowe

Wciąż nienasycenie produktem sportowym, ale modnym do użytku codziennego

 Zwiększenie nakładów na badania zapotrzebowania rynku na produkty stricte sportowe oraz na popyt towarów modnie sportowych

Wyjście z nowymi produktami, których nie oferuje konkurencja
Lokalne rynki pracy Czynnik pozytywny

Niższe koszty pracy, niższe wymagania płacowe pracowników

 Otwieranie specyficznych punktów handlowych, tzw. sklepów fabrycznych z towarami z minionych kolekcji po obniżonych cenach, jak np. Sosnowiec – oraz zatrudnienie pracowników na korzystnych warunkach dla firmy
Lokalizacja Czynnik bardzo istotny

Może zmniejszyć koszty funkcjonowania firmy ze względu na rynki zbytu, logistykę, cenę najmu powierzchni handlowych

 Lokalizacja placówek handlowych, zarówno własnych jak i klientów hurtowych w dużych aglomeracjach, przy wynegocjowaniu niskich kosztów najmu lokali oraz czynszów
Zmiana stylu życia oraz poprawa jego standardu Czynnik pozytywny

Sportowy tryb życia zwiększa zapotrzebowanie na produkty sportowe wszelkiego rodzaju o wysokiej jakości i różnorodności

 Rozwój sieci sprzedaży, umowy z nowymi klientami hurtowymi oraz otwieranie nowych własnych placówek handlowych.

Stałe unowocześnianie oferty, nacisk na innowacje produktu i sposób jego zastosowania/użytkowania
Bogacenie się i pauperyzacja społeczeństwa Rozwarstwienie społeczeństwa powoduje wzrost popytu na produkty najdroższe i najtańsze Staranne dopasowanie produktu do potrzeb klienta poprzez odpowiednie zróżnicowanie cenowe. Produkty ekskluzywnie sportowe (najnowsze i wysokiej jakości różnego rodzaju systemy oraz materiały) oraz proste stricte sportowe obuwie treningowe z niższej półki cenowej
Jakość obsługi Oddziaływanie na odbiorców Dbanie o jakość obsługi w punktach sprzedaży

Źródło: opracowanie własne

Czynniki społeczne w większości pozytywne, mają olbrzymi wpływ na wizerunek i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Reakcja firmy daje pozytywne efekty.

Natomiast tabela 5. zawarta w aneksie przedstawia czynniki technologiczne analizy PEST przedsiębiorstwa.

Tabela 5.  Czynniki technologiczne

Czynnik Oddziaływanie na sektor Reakcja firmy
Nowe technologie

– systemy

– materiały

– wzornictwo

 Bardzo sprzyjające

Duży wpływ na konkurencyjność, zwiększa przewagę konkurencyjną

 Intensywna praca nad nowymi, lepszymi technologicznie i wizualnie produktami, patenty systemowe, nowe, niespotykane wzornictwo przy zachowaniu funkcji sportowych itp.
Systemy obiegu informacji, komputeryzacja Czynnik pozytywny

Sprawniejsze działanie firm, trafniejsze podejmowanie decyzji, obniżenie dzięki temu kosztów

Sprawniejsza obsługa klienta, ogólna poprawa sprawności działania firm

 System komputerowy w placówkach handlowych własnych, jednak niestety wśród klientów hurtowych często zupełnie inne programy lub ich brak.
Systemy i metody dystrybucji Czynnik pozytywny

Umożliwia istotne zwiększenie zasięgu i udziału w rynku

 Tymczasem dystrybucja tylko w Polsce, kontrola zapasów towarowych u klientów słaba poprzez niekompatybilny system komputerowy lub jego brak

Źródło: opracowanie własne

Czynniki technologiczne sprzyjają rozwojowi firmy przy założeniu, że stać ją na pokrycie kosztów finansowych i czasowych aż do uzyskania odpowiednich efektów. Jedynie najsłabiej funkcjonującym punktem w firmie jest system obiegu informacji i komputeryzacja.

Generalnie jednak firma PUMA Polska Sp. z o.o. wykorzystuje stawiane założenia pozytywnie.

W związku z powyższą analizą uważam, iż najistotniejszym problemem w firmie PUMA Polska jest niedopracowany system obiegu informacji, słabo rozwinięta komputeryzacja lub jej brak. Powoduje to niewłaściwą współpracę z klientami hurtowymi, posiadającymi własne placówki handlowe w różnych regionach kraju oraz współprace i kontrole pomiędzy placówkami własnymi firmy, a Centralą w Warszawie.

Tabela 6. PEST – porównująca czynniki omawianej firmy do modelu organizacji idealnej, przedstawiona jest w poniżej w pracy.

Tabela 6. PEST – porównanie wszystkich czynników

Zmienna Organizacja idealna PUMA Polska Sp. z o.o.
 

 

 

STRUKTURA

 Niewielki sztab o prostej strukturze:

– utrzymanie niewielkich zespołów kierowniczych o prostej strukturze

– elastyczność osiągana poprzez prostą strukturę i autonomiczne oddziały

– płaska hierarchia i nie rozbudowana administracja

 – możliwość podejmowania samodzielnych decyzji odpowiednio dla danego szczebla hierarchii stosun- kowo płaskiej

– duża elastyczność w działach o prostej strukturze

– mocno rozbudowana administracja
 

 

 

STRATEGIA

 Bliski i bezpośredni kontakt z klientem:

– całkowite nastawienie na klienta

– ciągłe dążenie do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi

– dbałość o klienta na wszystkich szczeblach firmy

– możliwość wpływania na ilość i jakość produktu lub usługi przez klienta

 – podział na klienta detalicznego i hurtowego (partnera handlowego)

– starania w dążeniu do maksymalizacji zadowolenia klienta – niestety brak szkoleń pracowników

– częściowa możliwość wpływu na ilość produktów przez klienta hurtowego
 

 

 

 

 

SYSTEMY

 Obsesja działania:

– szybkie analizowanie pojawiających się problemów, rozwiązywanie ich i wdrażanie wybranych rozwiązań

– brak sformalizowanych i skom- plikowanych procedur decyzyjnych, a w zamian za to, operatywne, niewielkie zespoły zadaniowe, odpowiadające za wypracowanie rozwiązania, wdrożenie i rezultaty

 – trudności z rozwiązywaniem problemów technicznych spowodowane brakiem szybkiej reakcji Centrali (sklepy oddalone o wiele km od Centrali)

Brak dobrego systemu przepływu informacji (odpowiedniego programu komputerowego)

– niewielkie zespoły zadaniowe odpowiadające za rozwiązania problemów dla poszczególnych działów
 

 

 

 

WSPÓLNE PRZEKONANIA

 Koncentracja na wartościach i trzymanie się sedna sprawy:

– ściśle określone wartości obowiązujące na wszystkich szczeblach

– istotne, aby wszyscy pracownicy realizowali ideały, misje i cele firmy

– koncentracja na sprawach najważniejszych, wytyczonych w strategii firmy

– nacisk na rozwój wewnętrzny, a nie na ekspansję na zewnątrz i dywersyfikację

 – określone wartości firmy przedstawione na szczeblach kierowniczych średniego i wyższego szczebla, którzy zobowiązani są przekazać je swoim podwładnym

– realizacja misji i celów firmy na wszystkich szczeblach hierarchii

– dobra koncentracja na sprawach ważnych dla firmy przez wszystkich pracowników, nawet na szczeblu najniższym
 

 

SPRAWNOŚĆ (kwalifikacje, zdolności)

 Autonomia i przedsiębiorczość:

– utrzymanie cech współtworzących osiągnięty już sukces firmy, poprzez stworzenie jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy, warunków do samodzielnego działania

– hołubienie, promowanie i podtrzymywanie działań ludzi przedsiębiorczych

 – dobre warunki dla jednostek i zespołów na samodzielne działania, w różnym stopniu na każ – dym szczeblu hierarchii

– duże możliwości rozwoju dla jednostek przedsiębiorczych i kreatywnych
 

 

 

STYLE

 Wydajność i efektywność dzięki ludziom:

– osiągnięcie wydajności i jakości poprzez traktowanie pracowników jako najważniejszy element w organizacji

– wyzwanie, to: jak zachęcić ludzi, aby zależało im na wytworzeniu dobrego produktu?

 – wydajność i jakość osiągana dzięki wkładowi i zaangażowaniu w pracę wszystkich jednostek za odpowiednią motywacją

– lekkie uśpienie, jeśli chodzi o innowacje w dalszym motywowaniu pracowników
 

 

 

SPOŁECZNOŚĆ PRACOWNICZA

 Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych:

– realizowane określone wartości w firmie podlegającej ciągłej ewolucji

– ścisła kontrola przy jednoczesnym zachęcaniu do innowacyjności, niezależności i przedsiębiorczości w drodze rozwoju kultury firmy

 – firma podlega ciągłej ewolucji, tzn. wciąż się rozwija i rozrasta, co powoduje duże szanse awansu dla lojalnych i oddanych pracowników

– zachęcanie do innowacyjności, samodzielności i kreatywności, jednak przy słabej kontroli systemowej

Źródło: opracowanie własne

Porównanie opiera się na współzależnych siedmiu zmiennych (Zasada 7S) wg Thomasa Petersa i Roberta Watermana, przedstawicieli tzw. nowej fali w zarządzaniu[1].

[1] Źródło: podręcznik WSZ-POU „Zarządzanie Zmianami”, s.79