Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

podrozdział pracy magisterskiej

Proces utrzymania równowagi funkcjonalnej w przedsiębiorstwie związany jest z konstruowaniem systemów regulacji i jest procesem ciągłym. Odbywa się on w zmiennym otoczeniu i wobec zmiennych warunków gospodarowania (zarówno wewnętrznych i zewnętrznych) oraz zmiennych warunkach otoczenia. naturalną konsekwencją funkcjonowania jest rozwój i także przedsiębiorstwo z biegiem czasu będzie ewoluowało poprzez doskonalenie poszczególnych, bądź wszystkich, systemów  i zasad regulacyjnych. W ramach tego rozwoju przedsiębiorstwo stanie przed nowym wyzwaniem – pozycjonowaniem siebie na rynku.

Proces pozycjonowania jest „działaniem związanym z kształtowaniem oferty i image przedsiębiorstwa, prowadzącym do zajęcia wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci odbiorców docelowych”^[1]. Ma na celu wyróżnienie danego przedsiębiorstwa na rynku, kształtuje ofertę na rynku, według której funkcjonuje otoczenie. Relacja zadań wynikających z pozycjonowania oznacza konieczność opracowania umiejętności adaptowania reguł i zależności, wg których funkcjonuje otoczenie rynkowe. Adaptacja jest zatem procesem rozwijania i doskonalenia regulacji poprzez możliwość dostosowywania swoich reguł postępowania. Podmiot gospodarujący na tym etapie rozwoju przyjmuje otoczenie rynkowe jako wzorcowe i z niego czerpie, traktując wzorce tam się znajdujące jako docelowe. Przedsiębiorstwo takie stara się odtworzyć systemy regulacji z otoczenia, oceniając przy tym stopień innowacyjności zastosowanego rozwiązania. Dopiero w momencie jego akceptacji rozpocznie proces adaptacji rzeczywistej, które polega głównie na zmianie mechanizmu realizacji celów, głównie poprzez zmianę procesu uzyskiwania danego celu, zmianę samego celu czy zmianę mechanizmów formułowania celów, kiedy decyduje się na zmianę np. kryteriów oceny celu.^[2]

Symptomami, skłaniającymi do podejmowania adaptacji, są:

• sytuacja, w której przedsiębiorstwo traci kontrolę nad zasobami i czynnikami potrzebnymi do przełamania oporu otoczenia,
• utrata możliwości pozyskiwania właściwych informacji oraz nieumiejętność postrzegania informacji,
• utrata zdolności kontroli i modyfikacji własnych zachowań – podmioty generują określone zachowania, gdy nie potrafią dobierać regulatorów,
• utrata świadomości, co do zdarzeń z przeszłości – oznacza brak zdolności do wyciągania logicznych wniosków z zaistniałych zdarzeń,
• brak możliwości reorganizacji strukturalnej – w odniesieniu do struktur nieefektywnych.

Sam proces adaptacji może zostać przeprowadzony na dwa sposoby: poprzez adaptację bierną i czynną. Pierwsza dotyczy przenoszenia rozwiązania z otoczenia takimi, jakimi one są. Przedsiębiorstwo przenosi je wpasowując bez zmiany, bez konieczności dobierania szczegółów regulatorów wynikających ze swojej specyfiki. Adaptacja czynna polega natomiast na dostosowywaniu regulatorów do sytuacji własnego systemu regulacji, samemu oceniając czy są to rozwiązania właściwe.

Proces adaptacji w wymiarze regulatorów zawsze jest realizowany w stosunku jeden do jednego – szukane rozwiązanie w otoczeniu dotyczy pojedynczego regulatora i następnie zestawiane jest ze swoim, już istniejącym. Jeżeli otrzymano wynik pozytywny podejmowana jest decyzja o implementacji, jeżeli gorszy – zostaje odrzucony i następuje poszukiwanie następnego. Zachodzi to poprzez obserwację zachowań i niezbędna do tego jest umiejętność oceny regulatorów. Wymagane jest określenie miary regulatora oraz odpowiednie mierniki. Kanały informacyjne, którymi pozyskiwane są dane z otoczenia, muszą być na tyle krótkie, żeby zaobserwowane zachowania nie odbiegały znacznie w czasie – co zniekształciłoby sens adaptowania takich rozwiązań.

Prowadzi to do wykształcenia w przedsiębiorstwie wewnętrznej wrażliwości na procesy adaptacji, które polega na wykształceniu takiego punktu, powyżej którego będą uruchamiane procesy adaptacyjne. Dotyczy to sytuacji, gdy korzyści wdrożenia przewyższają jego koszty.

Adaptację sklasyfikować można również na dziedzinową i zakładową. Adaptacja dziedzinowa dotyczy poszukiwania pożądanego rozwiązania w tej samej dziedzinie gospodarowania na rynku i skupia się jedynie na odwzorowywaniu reguł. Adaptacja zakładowa prowadzi do poszukiwania rozwiązań funkcjonalnych w podmiotach o zbliżonych cechach. Ten rodzaj jest o tyle trudniejszy do przeprowadzenia od poprzedniego, ponieważ wymaga trafnej oceny przydatności adaptowanego rozwiązania i sprawnego jego włączenia w swój już istniejący system.

Głównym celem adaptacji jest zrównanie się do liderów rynku, poprzez porównywanie się do nich i kopiowanie stosowanych u nich rozwiązań. Dodatkowo przedsiębiorstwo adaptujące rozpoznaje różnice w systemach funkcjonalnych, określa ich przyczyny i w konsekwencji identyfikuje obszary wymagające naprawy.

Mechanizmy funkcjonowania przedsiębiorstwa na wyższym stopniu rozwoju, tzn. po sprawnie przeprowadzanej adaptacji, powinny zrównać się z rozwojem regulacyjnym podmiotów występujących na rynku, które dotychczas wyprzedzały je pod względem rozwoju swoich systemów regulacyjnych. Adaptowanie rozwiązań z zewnątrz powoduje po pewnym czasie taki rozwój mechanizmów regulacyjnych, który pozwala na wytworzenie narzędzi i metod pozwalających na rozpoczęcie procesów optymalizacyjnych w przedsiębiorstwie. Także adaptacja jest podstawowym mechanizmem rozwoju przedsiębiorstwa i również zaczątkiem wdrażania optymalizacji.

Optymalizacja jest to metoda wyznaczania najlepszego, optymalnego, rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium jakości i polega na równoważeniu i godzeniu możliwych konfliktów między różnymi celami.^[3] Jest poszukiwaniem ekstremum funkcji i oferuje różnorodność i wielowariantowość rozwiązań. Optymalizacja jest modelem, którego celem jest wykorzystywanie najlepszych możliwych rozwiązań, które pozwalają maksymalnie zwiększać udział w rynku, jednocześnie zmniejszając koszty przedsiębiorstwa.^[4]

Naturalną konsekwencją, oraz warunkiem koniecznym, przeprowadzania procesów optymalizacyjnych jest wytworzenie przez przedsiębiorstwo własnej sfery regulacji oraz utworzenie systemu informacyjno-decyzyjnego (inaczej nazywanego blokiem sterowania). System taki jest umyślnie uporządkowaną strukturą ludzi, urządzeń i procedur pozyskiwania, transformacji i przydzielenia informacji na użytek komórek decyzyjnych w przedsiębiorstwie.^[5] Tworzy on supersystem, będący systemem nadrzędnym w stosunku do tematycznych systemów występujących w przedsiębiorstwie (wymienionych w rozdziale 3.1.), ponieważ zajmuje się koordynacją działania pozostałych regulatorów, tworząc tym sposobem bazę funkcjonowania z powszechnością występowania informacji.

Blok sterowania nadaje określonym regulatorom konkretne cele do realizacji i posiada określone funkcje:

• funkcja korzyści – definiuje korzyści z zastosowania wzorca regulacyjnego z uwzględnieniem różnych warunków (np. społecznych),
• funkcja warunków – jej zadaniem jest zdefiniowanie warunków wewnętrznych i zewnętrznych jakie muszą być spełnione, aby osiągnąć założony cel,
• funkcja decyzji – z uwagi na charakter bloku sterowania muszą pojawić się decyzje o charakterze sterowniczym (ograniczające swobodę regulatorów systemów cząstkowych), prowadzi do wyboru najkorzystniejszego wariantu i sankcjonuje ten wybór, posiadając moc narzucania swojej decyzji pozostałym systemom funkcjonalnym.

Warunkiem ostatecznym, generującym zdolność do optymalizacji, jest ciągłość występowania równowagi funkcjonalnej przedsiębiorstwa. Decyzje w ramach tego procesu podejmowane są w kolejności od rozpoznania problemu, przez zbieranie informacji na temat przyczyny problemu, ocenę wariantów i wybór najkorzystniejszego rozwiązania (podjęcie decyzji) do realizacji tej decyzji, dobierając realizator, środki, narzędzia i ustalając czas oraz termin i kontrolę nad jego realizacją.

Sam proces decyzyjny przedstawiany jest za pomocą trzech modeli:

• podejmowane w warunkach niepewności – gdy nie da się zdefiniować ryzyka (prawdopodobieństwa zajścia zdarzeń przyszłych),
• zachodzące w warunkach ryzyka – możliwe jest określenie prawdopodobieństwa zaistnienia danych zdarzeń,
• decyzje podejmowane w warunkach pewności.

Proces optymalizacyjny w przedsiębiorstwie pozwala mu uczyć się postrzegać rzeczywistość. Powoduje to konieczność wykształcenia odpowiedniej formalizacji informacji. Odpowiada ona za odbiór informacji oraz jej zapisywanie na nośnikach. Przyjmuje się, iż większa ilość dokumentów w przedsiębiorstwie – tym wyższa formalizacja. Jej miarą jest ograniczenie przez przepisy, rejestry i procedury.

Sama formalizacja wymaga określenia konkretnego nośnika, który ma zostać zastosowany do rejestracji zdarzenia, określenia procedury rejestracji, jej formalnego języka, zapisu i obiegu wraz z przechowywaniem oraz identyfikacji wyznaczonych podmiotów i przedmiotów obserwacji. Korzyści z tego płynące dla przedsiębiorstwa są znaczne i obejmują: uporządkowanie, ułatwienie wyszukiwania poszczególnych informacji, jednolitość informacji, sprawniejszą współpracę między działami, umożliwienie kontrola pracy. Poziom formalizacji informacji wpływa na jakość i ilość informacji wprowadzanych do systemu oraz na produkt informacyjny, jaki jest dostarczany podmiotom decyzyjnym. Dlatego też, im wyższy poziom formalizacji informacji, tym wyższe prawdopodobieństwo uzyskania optymalnych informacji.

Jednym z podstawowych celów przedsiębiorstwa jest, jak wspomniano wcześniej, przetrwanie, które w długoterminowym okresie czasu może zostać osiągnięte jedynie poprzez ciągły rozwój i samodoskonalenie. Zatem przedsiębiorstwo, które opanowało umiejętności utrzymywania równowagi funkcjonalnej oraz sprawnego optymalizowania swoich mechanizmów funkcjonalnych, swoje wysiłki nakierowuje na osiągnięcie pozycji strategicznej.^[6] Dalszy jego rozwój oznacza zestrojone zmiany swoich systemów regulacyjnych i dostosowywanie ich do ciągle zmieniającego się otoczenia.

Rozwój przedsiębiorstwa oznacza dla niego wprowadzenie nowych elementów do systemów, poprawę jakości już istniejących oraz zmianę struktur systemów. Warunkiem koniecznym do ich wprowadzenia jest umiejętność takiego zarządzania przedsiębiorstwem, żeby na bieżąco działało sprawnie i efektywnie, wykorzystując swój potencjał i jednocześnie transformowało się w byt, jakim chce być w przyszłości.^[7] Sprawne przeprowadzenie procesów w ten sposób, spowoduje osiągnięcie przez przedsiębiorstwo statusu jednostki ponad przeciętnej.

Działania, mające na celu poprawę pozycji konkurencyjnej na danym sektorze rynku prowadzą do osiągnięcia jego strategicznej przewagi. Sprowadza się do to sytuacji, w której przedsiębiorstwo będzie wytwarzało i sprzedawało swoje produkty czy usługi tak szybko, jak to tylko dla niego będzie możliwe oraz będzie się w danym sektorze rynku utrzymywać tak szybko ja kto tylko możliwe. Pozwoli to na uzyskanie przewagi nad konkurentami, którzy będą zmuszeni dostosowywać się do warunków narzuconych przez przedsiębiorstwo strategiczne, często uniemożliwiając lub znacznie utrudniając wejście na dany rynek.

Przedsiębiorstwo osiąga zatem swoją przewagę strategiczną poprzez aspekt ilościowy, tj. generuje przewagę rynkową w sferze jednej dziedziny (specjalizacja) ograniczając koszty i konkurując niższą ceną lub też oryginalności swojej produkcji, dywersyfikując oferowane produkty i usługi. Dodatkowo przedsiębiorstwo tworzy przewagę poprzez aspekt jakościowy, narzucając otoczeniu swoje zasady funkcjonowania siłą swojego ekonomicznego bytu.

W przypadku tworzenia strategicznej roli przedsiębiorstwa, odwraca się rola, jaką podmiot traktuje rynek – musi ono być przekonane o wyższości lub wzorcowym charakterze swoich regulatorów funkcjonalnych w stosunku do panujących na rynku. Dominujący podmiot wykorzysta taką sytuację, w której to inne przedsiębiorstwa będą z niego czerpały, jako systemu wzorcowego, do narzucenia własnych rozwiązań regulacyjnych i uzależni w ten sposób od siebie przedsiębiorstwa, które się dopiero dostosowują.

Przedsiębiorstwo dominujące będzie tworzyło i ukierunkowywało swój rozwój poprzez misję, tj. krótkie i syntetyczne sformułowanie koncepcji biznesowej, ogółu zasad, etyk i sposobów postępowania oraz przede wszystkim zdefiniowanie celów, jakie dane przedsiębiorstwo chce osiągnąć.^[8] Misja jest zbiorem wartości, które wyróżniają daną organizację w otoczeniu i argumentują jej istnienie, ukonkretnia pomysł na działalność i nadaje jej osobowość. Powinna być przede wszystkim zwięzła i ogólna, żeby nie wymagała częstej zmiany ale również na tyle precyzyjna, żeby jednoznacznie definiować przedsiębiorstwo.^[9] Jej instrumentami są: planowanie strategiczne, rozumiane jako proces analizy obecnej i przyszłej sytuacji wraz z identyfikacją ewentualnych niebezpieczeństw i dotyczy środków i celów, jakie przedsiębiorstwo wykorzysta i podejmie w celu obrony przed tymi zagrożeniami; zarządzanie strategiczne, którego zadaniem jest minimalizowanie, poprzez sprawne wykorzystywanie dostępnych zasobów, niepewności przyszłości oraz ostanie kontrolowanie strategiczne, które jest mechanizmem obserwacji i oceny rezultatów poszczególnych elementów organizacyjnych oraz odpowiada za ewentualną korektę ich postępowania, dostosowując do strategii przedsiębiorstwa jako całości.

W praktyce, przedsiębiorstwa stosują konkretne koncepcje strategiczne w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, na którym działają. Poniżej przedstawiono najpopularniejsze.^[10]

Głównym zamierzeniem strategii przedsiębiorczości jest upowszechnienie dostępności do produktu przedsiębiorstwa na rynku, głównie poprzez tworzenie nowych jakościowo produktów lub usług. Proces ten odbywa się przede wszystkim poprzez skuteczną identyfikację odbiorców i ich potrzeb, co umożliwia dostosowanie produkcji wobec potencjalnych konsumentów.

W przypadku strategii kapitałowej przedsiębiorstwo skupia się na prognozowaniu i przygotowywaniu swoich zasobów kapitałowych i finansowych do przyszłych potrzeb, realizując swoje cele długookresowe. W tym wypadku szczególnie uwzględnia się możliwości ekonomiczne podmiotu, tempo wzrostu jego zasobów w znaczeniu kapitałowym, optymalizację dynamiczną aktywów i pasywów jednostki oraz długookresowe prognozowanie trendu wyników finansowych, wraz z przyjęciem odpowiednich założeń, które pomogą w optymalizacji podziału zysków w najbliższych okresach.

Strategie marketingowe skupiają się natomiast na takiej alokacji środków i zasobów, które w zadanym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom podmiotu.^[11] Są to strategie globalne, dotyczące całości przedsiębiorstwa, dotyczą jednak przede wszystkim w warunkach konkurencji i polegają na dostosowywaniu się do zastanego rynku oraz na wpływaniu na niego.

Ostatnią koncepcją są strategie globalne, które rozumie się jako podjęcie przez przedsiębiorstwo uniwersalnych i całościowych działań, które mają je wprowadzić na rynki międzynarodowe.^[12] Zawierają one w sobie trzy uniwersalne elementy:

• opracowanie strategii bazowej, czyli takiej, która daje podstawy do stworzenia przewagi strategicznej nad konkurencją, zazwyczaj stworzona do stosowania w kraju macierzystym;
• umiędzynarodowienie strategii bazowej, które polega na przystosowanie wcześniej wspominanego elementu na grunt międzynarodowy;
• globalizacja strategii międzynarodowej, która dokonuje się poprzez stworzenie i wprowadzenie do przedsiębiorstwa mechanizmów integracji międzynarodowej.

^[1] P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa, 1994.

Gebethner & S-ka. ISBN: 83-85205-42-X, s. 283.

^[2] P. Jędrzejowicz: Wybrane modele decyzyjne w produkcji i eksploatacji. Warszawa. 1981. WKiŁ. ISBN: 8320601126, s. 58-59.

^[3] R. GRIFFIN: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa, 1996. Wydawnictwo Naukowe PWN. ISBN: 8301120193, s. 217.

^[4] Informatyka gospodarcza 4, Red. J. Zawiła-Niedźwiecki, K. Rostek, A. Gąsiorkiewicz. Warszawa, 2010. Wydawnictwo C.H. Beck. ISBN:  9788325517656, s. 465.

^[5] J. Penc: Leksykon biznesu. Warszawa, 1997. Agencja Wydawnicza PLACET. ISBN: 8385428208,

435. 435.

^[6] W. Nasiechowski: Formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Warszawa, 1995. Wydawnictwo INGO. ISBN: 83-902008-5-6, s. 87.

^[7] K. Obłój: Strategia rozwoju firmy. Warszawa, 2000. PWE. ISBN: 83-208-1103-1, s. 14.

^[8] J. Łuczak: Metody i techniki zarządzania jakością: kompendium wiedzy. Poznań, 2007. Quality Progress. ISBN: 978-83-911169-1-3, s.122.

^[9] W. Nasiechowski: Formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Warszawa, 1995. Wydawnictwo INGO. ISBN: 83-902008-5-6, s. 21.

^[10] K. Szałucki: Przedsiębiorstwa transportowe, warunki i mechanizmy równowagi. Gdańsk, 1999. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. ISBN: 83-7017-888-X, s. 140.

^[11] R. Pieczykolan: Informacja marketingowa. Warszawa, 2005. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

ISBN: 8320815533, s. 18.

^[12] G. Stonehouse et alii: Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Warszawa, 2001. Wydawnictwo FELBERG SJA. ISBN:83-88667-03-3, s. 113.