Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania – Strona 7 – Prezentacja prac magisterskich i licencjackich z zakresu zarządzania. Prace dyplomowe z zarządzania

Plan zarządzania nieruchomością

Rate this post

Plan realizacji wskazanego wariantu z uwzględnieniem ewentualnych zagrożeń

Wskazany Wspólnocie Mieszkańców nieruchomości przy ul. Wójta Alberta nr 3,5,7 w Krakowie plan rozwojowy – Wariant II – będzie realizowany równocześnie z wykonywaniem wszystkich bieżących czynności eksploatacyjnych niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania nieruchomości. Wdrożenie do realizacji wskazanego wariantu powierzone zostanie Zarządowi Wspólnoty i administracji.

Przed realizacją planu należy przedstawić wszystkim właścicielom propozycje zamieszczone w powyższym planie i uzyskać Uchwałę Wspólnoty zawierającą zgodę na wdrożenie Wariantu II do realizacji. Następne kroki to:

sporządzenie szczegółowej specyfikacji prac do wykonania
uzyskanie wszelkich niezbędnych zezwoleń /zmiana przeznaczenia pomieszczenia suszarni na lokal użytkowy/
rozpisanie ofert i zorganizowanie przetargów na wykonanie robót i dokonanie wyboru najkorzystniejszej oferty
zapewnienie nadzoru inwestorskiego nad realizacj ą prac
dokonanie rozliczania wydatkowanych środków

Prace należy wykonywać począwszy od przełożenia opaski wokół budynków /zabezpieczenie budynków przed niszczeniem/ oraz od adaptacji pomieszczenia na lokal użytkowy /prace wykończeniowe można prowadzić w sezonie jesienno-zimowym/ co pozwoli na wynajęcie lokalu i zasilenie funduszu remontowego. Kolejnym etapem będą prace przy elewacji budynków rozłożone na 2 lata, gdyż wykonywane mogą być bez użycia rusztowań /zlecenie ich alpinistom jest rozwiązaniem tańszym niż stawianie rusztowań/. Czwarty rok prac przeznaczy się na malowanie klatek schodowych wraz zamontowaniem poręczy oraz wykonanie miejsc parkingowych. Inwestycje zakończy instalacja systemu monitorowania budynków. Takie rozplanowanie robót w czasie zapewnia ich wykonanie ze środków, którymi dysponuje wspólnota z pozostawieniem marginesu bezpieczeństwa.

Zagrożeniami do realizacji powyższego wariantu postępowania są:

brak zgody Wspólnoty na przyjęcie do realizacji wariantu rozwojowego
niedoszacowanie prac remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych, podwyżki cen materiałów i usług
wystąpienie i konieczność wykonania drogich dodatkowych robót remontowych /usuwanie skutków poważnej awarii/, które nie były brane pod uwagę przy konstruowaniu planu

Możliwe do podjęcia w takich sytuacjach działania naprawcze będą polegały na zweryfikowaniu planu remontów i inwestycji, a w szczególności:

przesunięciu terminu wykonania prac
zmiany zakresu prac /np. nie wykonanie poręczy/
usunięciu z harmonogramu danej pracy /np. rezygnacja z monitoringu/
prezentowaniu na zebraniach i spotkaniach korzyści płynących z wdrożenia wariantu II
podjęciu przez Wspólnotę Uchwały o czasowym zwiększeniu zaliczek na fundusz remontowy.

Nowe techniki w zarządzaniu sprzedażą, czyli zastosowanie metod twórczego rozwiązywania problemów w procesie sprzedaży

5/5 - (2 votes)

Nasz rynek z dnia na dzień staje się rynkiem coraz dojrzalszym. W niektórych jego sektorach konkurencja jest tak silna, że jedyną skuteczną strategią jest działanie bez precedensów – absolutnie nowe. Każdy nowy produkt staje się więc wyzwaniem. I coraz częściej sprzedajemy raczej ideę niż produkt jako taki. Techniki twórczego rozwiązywania problemów, które chcemy zaprezentować, umożliwiają zmianę sposobu myślenia w celu uzyskania nowego spojrzenia na istotę złożonych problemów.

Czym są zatem metody twórczego rozwiązywania problemów i jaka może być ich rola w zarządzaniu sprzedażą? W naszym warsztacie pokażemy jak podejść twórczo do każdego etapu zarządzania sprzedażą. Zajmiemy się przy tym nie tyle zarządzaniem siecią sprzedaży, tj. personelem sprzedającym, co raczej zarządzaniem procesem sprzedaży produktu. Warsztat będzie składał się z trzech modułów obejmujących następujące obszary zagadnień:

Moduł I: Kreowanie rynku, klienta

Jak myśleć o kliencie niestereotypowo?
1.1. Przełamywanie fiksacji funkcjonalnej oraz identyfikowanie ukrytych założeń – wprowadzenie teoretyczne;
1.2. Redefiniowanie: '1000 definicji’ (Nęcka, 1992).
2. Klasyfikacja klientów
2.1. Niestandardowa typologia: 'Chińska encyklopedia’ (Pracontal, 1983);
2.2. Precyzyjny opis obiektu: 'Circept’ (Kaufmann, 1975);
2.3. Wykorzystanie metafor w procesie sprzedaży.
3. Jak przygotować klienta na przyjęcie naszego produktu?
3.1. Konsekwentne wnioskowanie drogą dedukcji: 'Implikacje’;
3.2. Dwa w jednym: klient i produkt ściślej powiązani.

Moduł II: Kreowanie wizerunku produktu

Jak myśleć o produkcie niestereotypowo?
1.1. Nieoczekiwane zastosowania produktu: 'Analiza funkcjonalna’ (Fustier, 1977),
1.2. Na przekór nawykom: 'Kruszenie produktu’ (Kaufmann, 1975)
1.3. Szybki sposób na nowy pomysł: 'Superpozycje i kolorowe superpozycje’ (Kaufmann, Fustier, Drevet, 1975)
2. Jak stworzyć nową ideę produktu?
2.1. Pytania Osborna (1959)
2.2. Z punktu widzenia produktu: 'Identyfikacja z obiektem’
2.3. Analiza morfologiczna (Zvicky, 1969)
3. Zmierzając ku prezentacji.
3.1. Wielość perspektyw: 'Kapelusze de Bono’
3.2. Dla każdego coś dobrego: 'Alternatywne łańcuchy analogii’

Moduł III: Kreowanie oferty

Prezentacja „szyta na miarę klienta”
1.1. Burza pytań przed prezentacją
1.2. Szkielet prezentacji: modyfikacja 'Diagramu ryby’ (Ishikawa, 1991)
2. W synchronii z klientem
2.1. Model ogólny prezentacji handlowej według Tony’ego Buzana (1999)
2.2. Dziesięć form aktywności umysłu
3. Sprzedawca w działaniu
3.1. Pozytywne przeformułowanie: zalety wad wady zalet w kontekście prezentacji
3.2. Cecha-Zaleta-Korzyść

Co można usprawnić w zarządzaniu sprzedażą? – Podsumowanie

Idąc śladami ludowych mądrości…

Moduł I: Kreowanie rynku, klienta

1. Jak myśleć o kliencie niestereotypowo?

1.1. Przełamywanie fiksacji funkcjonalnej oraz identyfikowanie ukrytych założeń

Fiksacja funkcjonalna – bariera uniemożliwiająca wykorzystanie przedmiotu w nowy sposób, czego wymaga rozwiązanie problemu.

Źródłem fiksacji funkcjonalnej jest pewien automatyzm spostrzegania, użyteczny gdy napotykamy powtórnie na ten sam problem. W procesie rozwiązywania problemów dana strategia sprawdza się w rozwiązywaniu problemów jakiegoś rodzaju, ale z czasem hamuje wprowadzenie nowych i prostszych rozwiązań. U menedżerów zauważono, że typowe poszukiwanie informacji traktowane jest jako czynność nie angażująca intelektu: przeceniają oni rolę doświadczenia przez selektywność wyboru ograniczonego do obszarów, w których w przeszłości znaleziono rozwiązanie.
Grupa technik twórczego myślenia pomaga przezwyciężyć inercję i sztywność w postrzeganiu i wykorzystaniu obiektów, a także w myśleniu o nich.

Wykrywanie milczących założeń

Milczące założenia są dla problemu tym, czym dla walczącej armii wrogowie, którzy cichaczem wtargnęli na jej tyły. Pojawiają się w najmniej oczekiwanym momencie i niweczą najbardziej nawet misterny plan. Milczące założenia są warunkami dotyczące problemu, które przyjmujemy automatycznie, nie zdając sobie z tego sprawy. Dopowiadamy je jak gdyby „po cichu” do struktury zadania. Od tej chwili warunki te ograniczają nasze myślenie, chociaż o tym nie wiemy. Jednym ze sposobów na wykrywanie milczących założeń jest redefiniowanie problemu.

1.2. Redefiniowanie: '1000 definicji’ (Nęcka, 1992).

Redefiniowanie problemu – spojrzenie inaczej:
Redefinicja sytuacji problemowej jest kluczowym momentem twórczego rozwiązywania problemów. Wymaga przełamania pewnego charakterystycznego dl a większości ludzi schematyzmu myślowego, czyli uporczywego widzenia rzeczy w taki sposób, w jaki spojrzano na nie po raz pierwszy.

Przykład

W jaki sposób wprowadzić na rynek produkty, które zapewnią gwarantowany sukces? – problem wyjściowy
W jaki sposób zidentyfikować produkty gwarantujące sukces? – podproblem
W jaki sposób zaspokoić potrzeby klientów? – spojrzenie na problem w inny sposób
Co zrobić aby koń pierwszy pokonał przeszkodę? – ujęcie metaforyczne

2. Klasyfikacja klientów

2.1. Niestandardowa typologia: 'Chińska encyklopedia’ (Pracontal, 1983);

Chińska encyklopedia

Technika umożliwiająca podział dużej grupy obiektów w sposób nietypowy i zaskakujący, według nieoczekiwanych kryteriów. Aby było to możliwe konieczna jest ciągła redefinicja przedmiotu klasyfikacji. A starożytna chińska encyklopedia dzieliła zwierzęta następująco:
– stanowiące własność cesarza,
– zabalsamowane,
– oswojone,
– prosięta,
– syreny,
– włączone do tej klasyfikacji,
– dzikie psy,
– zachowujące się jak szalone,
– narysowane cieniutkim pędzelkiem z wielbłądziej sierści,
– i im podobne,
– te które stłukły dzban,
– te, które z daleka wyglądają jak muchy.

2.2. Precyzyjny opis obiektu: 'Circept’ (Kaufmann, 1975);

CIRCEPT

Circept to precyzyjnie skonstruowane koło analogii, którego celem jest uzyskanie wglądu w istotę obiektu, dzięki zwróceniu uwagi na jego złożoną naturę. Uzyskany za pomocą circeptu opis pozwala na dotarcie do ukrytych, nieoczywistych cech produktu. Dzięki swojej strukturze, harmonijnie godzi sprzeczności związane z obiektem, jego „jasne” i „ciemne” strony.

TWORZENIE CIRCEPTU

Wytworzenie puli analogi dotyczących wybranego produktu
2. Wybór analogii antynomicznych, obrazujących przeciwstawne cechy produktu
– dwie wybrane pary stanowią niezależne wymiary (osie), według których porządkowane będą pozostałe analogie
3. Uporządkowanie pozostałych ważnych analogii według zasad:
– analogie oddające przeciwstawne cechy obiektu znajdują się naprzeciw siebie
– odległość kątowa dwóch analogii musi być proporcjonalna do odległości ich znaczenia

2.3. Wykorzystanie metafor w procesie sprzedaży.

Metafora

Dzięki metaforze możliwe jest mówienie o jakiejś rzeczy w terminach typowych dla zupełnie innej rzeczy

Funkcje metafory:
– stworzenie nowego znaczenia obiektu
– trafny opis ułatwiający zrozumienie trudnych, zwłaszcza specjalistycznych treści
– poszerzenie zakresu informacji do przetwarzania
– porzucenie prostych, stereotypowych form poszukiwania idei i koncentracja na elementach oryginalnych

3. Jak przygotować klienta na przyjęcie naszego produktu?

3.1. Konsekwentne wnioskowanie drogą dedukcji: 'Implikacje’

Implikacje

Technika opiera się na eksperymencie myślowym. Wyprowadzenie implikacji wymaga konsekwentnego zastosowania myślenia dedukcyjnego. Jego sens polega na wyszukiwaniu odległych konsekwencji pewnego, z góry założonego stanu rzeczy. Metoda pozwala w dość krótkim czasie wymyślić dużą ilość nieoczekiwanych wniosków.

Moduł II: Kreowanie wizerunku produktu

1. Jak myśleć o produkcie niestereotypowo?

1.1. Nieoczekiwane zastosowania produktu: 'Analiza funkcjonalna’ (Fustier, 1977),

ANALIZA FUNKCJONALNA (Fustier, 1977)

– służy do produkowania nowych wersji przedmiotu, który spełniałby wszystkie pożądane funkcje (w tym takie, których dotychczas nie spełniał)
– technika ułatwia odejście od rozwiązań stereotypowych i standardowych, dzięki patrzeniu na produkt przez pryzmat jego funkcji (a nie tradycji i przyzwyczajeń)

Przeprowadzanie analizy funkcjonalnej
1. Utworzenie (narysowanie) „drzewa funkcji”
2. Podział funkcji na trzy grupy:
– funkcje pełnione do tej pory przez produkt
– funkcje, które produkt pełnił do tej pory, ale są zbędne w świetle przyjętych przez nas kryteriów
– funkcje nie pełnione do tej pory przez produkt ale uznane przez nas za ważne
3. Modyfikacja produktu w tym kierunku, aby równocześnie spełniał funkcje z grupy A i wybrane (uznane za ważne) funkcje z grupy C

1.2. Na przekór nawykom: 'Kruszenie produktu’ (Kaufmann, 1975)

KRUSZENIE – odwrotna burza mózgów

Istotą kruszenia jest zniszczenie dotychczasowych wyobrażeń i przekonań na dany temat, w myśl zasady, że aby coś stworzyć, trzeba najpierw zniszczyć obecny porządek rzeczy. Technika pozwala zidentyfikować wszystkie możliwe słabe punkty projektu czy pomysłu, oraz przewidzieć negatywne skutki wprowadzenia go w życie.

Zasady pracy:

– zawieszenie krytyki zgłaszanych osądów
– wymyślanie jak największej ilości wad
– podchwytywanie i uzupełnianie wad zgłoszonych przez innych uczestników

Zastosowanie odwrotnej 'burzy mózgów’ pozwala odpowiedzieć na przykład na następujące pytanie: „Od której wersji produktu A należy rozpocząć sprzedaż?” Propozycja, która ma najmniej słabych punktów i wad zostanie wybrana do realizacji.
Uzupełnieniem dla tej metody może być wykorzystanie formuły: „Co by tu zrobić, żeby…”

1.3. Szybki sposób na nowy pomysł: 'Superpozycje i kolorowe superpozycje’ (Kaufmann, Fustier, Drevet, 1975)

Superpozycje

Superpozycje – zastosowanie umiejętności kojarzenia 2 dowolnych idei do rozwiązywania zadań; nakładanie na problem zupełnie dowolnych obiektów w celu wykorzystania ich atrybutów ( lub idei kojarzących się z nimi) do wypracowania nowych rozwiązań.
Stosowanie superpozycji abstrahując od wartości powstałych tą drogą pomysłów umożliwia uzyskanie swobodnego stosunku do sytuacji wymagających nowych pomysłów – usuwa lęk przed sytuacjami problemowymi.

Kolorowe superpozycje

Oprócz spełniania zadań klasycznych superpozycji, kolorowe superpozycje włączają elementy wyobrażeniowo- zmysłowe i uwzględniają indywidualne preferencje

Etapy pracy z wykorzystaniem kolorowych superpozycji

Wybór ulubionego koloru
2. Wyobrażenie sobie przedmiotu, osoby lub sytuacji, która przejawia ten kolor lub kojarzy się z nim
3. Otoczenie własnego obiektu siecią skojarzeń
4. Odniesienie materiału do problemu

2. Jak stworzyć nową ideę produktu?

2.1. Pytania Osborna (1959)

Pytania Osborna

Co by się stało gdyby produkt:
1. Zastosować inaczej? Użyć do innych celów?, W innej funkcji?
2. Zaadaptować?, Przystosować do nowej funkcji?, Wykorzystać jako sugestię albo natchnienie dla nowego wytworu?
3. Zmodyfikować?, Ulepszyć?, Nadać nową formę zmienić parametry zmysłowe, np. Barwę, dźwięk, ruch , zapach?
4. Powiększyć?, Coś dodać?, Zwiększyć wymiary?, Czas?, Częstotliwość?, Wytrzymałość?, Uczynić grubszym, dłuższym, wyższym?, Podwoić?, Dodać nową wartość?, Zwielokrotnić?, Przesadzić?, Zwiększyć ilość składników?
5. Zmniejszyć?, Coś odjąć?, Zmniejszyć wymiary?, Zminiaturyzować?, Uczynić bardziej zwartym?, Niższym, krótszym, lżejszym?, Coś pominąć?, Podzielić na części?, Zmniejszyć straty?, Uczynić niewidzialnym?
6. Zastąpić?, Kim?, Czym?, Wprowadzić nowe elementy?, Składniki?, Materiały?, Procesy?, Źródła energii?, Funkcje i motywacje?, Zmienić głos?
7. Zmienić porządek?, Zreorganizować? (zmienić kolejność?, Zamienić przyczynę na skutek i odwrotnie?, Zmienić położenie części?, Inny element sterujący?, Inna zasada nadrzędna?, Nowy cel?
8. Odwrócić? Zmienić pozytyw na negatyw i odwrotnie?, Wziąć pod uwagę przeciwieństwo?, Przekręcić?, Postawić do góry nogami?, Odłożyć odwrotną stroną?, Zmienić kierunek przebiegu?, Zmienić role?
9. Zestawić, kombinować, łączyć?, Wypróbować mieszaninę?, Zastosować stop?, Łączyć cele?, Pomysły?, Osoby?, Przedmioty?, Funkcje?, Dwie pieczenie przy jednym ogniu?

Czasowniki modyfikujące są najbardziej przydatne, gdy chcemy wymyślić lepszą wersję istniejącego produktu lub stworzyć nowy jego wizerunek.
Zestaw czasowników można modyfikować, lub od początku dobrać w sposób dowolny. Punktem wyjścia dla „własnej listy” mogą być na przykład modyfikacje zastosowane wyabstrahowane z przykładów produktów, które odniosły rynkowy sukces.

2.2. Z punktu widzenia produktu: 'Identyfikacja z obiektem’

2.3. Analiza morfologiczna (Zvicky, 1969)

Kolejne kroki

Sporządzenie listy aspektów określających obiekt (2 lub 3, np. kształt, materiał, kolor)
2. Stworzenie listy atrybutów o określonych aspektach (np. kształt: kanciasty, opływowy, podłużny szpiczasty)
3. Wykorzystywanie związków między atrybutami jako bodźców do tworzenia nowych idei.
4. Wybranie najbardziej obiecujących bądź nietypowych pomysłów.
5. Ocena pomysłów pod względem ich przydatnościProblem 1. Możliwość poszerzenia rynku o nowe lokalizacje
Problem 2. Poszukiwanie nowych sposobów uzyskania przewagi konkurencyjnej

3. Zmierzając ku prezentacji.

3.1. Wielość perspektyw: 'Kapelusze de Bono’

Kolorowe kapelusze de Bono
– Biały: fakty, liczby, dane, informacje
(Co wiemy?, Jakie dane musimy zdobyć?)
– Czerwony: emocje, odczucia, intuicja
(Co odczuwamy w związku z tą sprawą w tej chwili?)
– Czarny: ostrożność, osądzanie, sprawdzanie faktów
(Czy fakty są spójne?, Czy to będzie funkcjonować?)
– Żółty: korzyści, zalety, zyski, oszczędności
(Dlaczego warto to zrobić?, Jakie będą korzyści?)
– Zielony: możliwości, sugestie, pomysły, innowacje
(Co tu się da zrobić?, Czy można to zrobić w inny sposób?)
– Niebieski: myślenie o myśleniu, kontrola i sterowanie procesem myślenia, program rozwiązywania problemu
(Dokąd doszliśmy?, Jaki powinien być następny krok?)

Moduł III: Kreowanie oferty

1. Prezentacja „szyta na miarę klienta”

1.1. Burza pytań przed prezentacją

1.2. Szkielet prezentacji: modyfikacja 'Diagramu ryby’ (Ishikawa, 1991)

2. W synchronii z klientem

2.1. Model ogólny prezentacji handlowej według Tony’ego Buzana (1999)

Kluczowe elementy prezentacji handlowej

Dobry początek – zarażenie klienta entuzjazmem
2. „Jeszcze raz to samo” – powtarzanie elementów kluczowych dla klienta
3. Podkreślanie wyróżniających się, niezwykłych elementów – zaskakujących, przykuwających pamięć.
4. Zaangażowanie klienta – dodanie elementów bezpośrednio go dotyczących; skonstruowanie obrazu polisensorycznego: stworzenie skojarzeń, które zaangażują umysł
5. Spektakularne zamknięcie sprzedaży – upewnienie klienta, że podjął słuszną decyzję

2.2. Dziesięć form aktywności umysłu

10 form aktywności wg Buzan’a i Israela:

Dobry handlowiec i dobry mówca to ktoś, kto sprzedaje pomysły. Dopasowuje swój przekaz do odbioru klienta, aż przekaz ten klient uzna za swój własny.

Zmysły

Formy aktywności umysłu

– słuch

– wzrok

– węch

– smak

– dotyk

– liczby

– słowa

– logika

– listy

– szczegóły

– obrazy

– wyobraźnia

– kolor

– rytm

– przestrzeń

Celem handlowca jest zidentyfikowanie ulubionych form aktywności umysłu klienta i dopasowanie swojej aktywności do aktualnie używanej przez klienta formy (Pytanie: 'W jakich kolorach projektowany jest ten model? Odpowiedź słowna: Mamy trzy kolory – niebieski zielony i żółty, czynność: „Pokażę pani wszystkie trzy kolory”). Dopasowanie swojej aktywności do aktualnie używanej przez klienta formy służy uzupełnianiu obrazów w jego umyśle.

3. Sprzedawca w działaniu

3.1. Pozytywne przeformułowanie: zalety wad wady zalet w kontekście prezentacji

3.2. Cecha-Zaleta-Korzyść

Prezentacja Cech, Zalet, Korzyści (CZK)

Aby przygotować prezentację i przedstawić cechy zalety i korzyści, trzeba je oczywiście doskonale znać. Wszystkie produkty i usługi posiadają cechy, które mogą być zarówno zaletami, jak i korzyściami odpowiadającymi potrzebom klienta (FAB -features, adventages, benefits). Klientowi należy sprzedawać korzyści.
– cecha – charakterystyka produktu lub usługi – co to jest?
– zaleta – wyjaśnia funkcje cechy – jakie funkcje ma cecha?
– korzyść – określa, w jaki sposób klient może wykorzystać zalety produktu – jakie korzyści odniesie klient z podanych zalet?
Korzyści odwołują się głównie do motywów zakupu; główne motywy robienia zakupów to: przyjemność, duma, bezpieczeństwo, prestiż, dobrobyt, przydatność, oszczędność, wartość

Co można usprawnić w zarządzaniu sprzedażą? – Podsumowanie

Idąc śladami ludowych mądrości…

Frazesy, przysłowia, maksymy

Poszczególne kroki:
1. Wybór frazesu, przysłowie lub maksyma, która szczególnie odpowiada użytkownikowi, a która niekoniecznie musi bezpośrednio kojarzyć się z problemem
2. Wszelkie interpretacje lub konsekwencje wybranej myśli zapisywane są na kartce bez odniesienia do danego problemu
3. Konsekwencje wynikające z zapisanej myśli na etapie 2 wykorzystywane są do stymulowania pomysłów w odniesieniu do pierwotnego problemu
4. Wybierane jest inne przysłowie, frazes lub maksyma i etapy od 2-4 powtarzane są aż do chwili uzyskania zadowalającego rozwiązania.

Iwona Sołtysińska, Rafał Cichowski

Zaangażowanie w pracę jako poznawczy wymiar postawy wobec pracy

5/5 - (1 vote)

Jakość życia zawodowego doświadczana przez pracowników w organizacjach jest obszarem szczegółowych dociekań naukowych podejmowanych przez badaczy od wielu lat. Pojęciem z tego obszaru, które szczególnie często pozostaje w centrum uwagi jest zaangażowanie w pracę (job involvement), opisywane jako jeden z najważniejszych wyznaczników jakości życia zawodowego (Elloy i in., 1995).

Z perspektywy organizacji, zaangażowanie w pracę może stanowić klucz do uruchomienia motywacji pracownika (Lawler, 1986). Wzrost zaangażowania w pracę podnosi efektywność i produktywność organizacyjną poprzez pełniejsze włączanie pracowników w ich pracę, co czyni ją bardziej znaczącą, sensowną i dającą poczucie spełnienia. Natomiast z perspektywy jednostki zaangażowanie w pracę stanowi klucz do osobistego rozwoju i satysfakcji w miejscu pracy – z jednej strony, a z drugiej – klucz do działania ukierunkowanego na cel (Hackman i Lawler, 1971; Kahn, 1990; Lawler i Hall, 1970).

Zaangażowanie w pracę jest ważnym czynnikiem życia ludzkiego. Aktywność zawodowa w miejscu pracy jako środowisku organizacyjnym pochłania tradycyjnie znaczną część czasu i stanowi zasadniczy aspekt życia dla większości ludzi. Ludzie mogą być stymulowani przez pracę i głęboko w nią zaangażowani lub psychicznie do niej zdystansowani i emocjonalnie z niej wycofani (Brown, 1996). Stopień zaangażowania lub wyobcowania z pracy wpływa na jakość całokształtu doświadczeń życiowych jednostki. Stan zaangażowania powoduje włączanie „centralnych” aspektów własnego Ja w pracę; podczas gdy stan alienacji implikuje utratę indywidualności i separowanie Ja z obszaru pracy. Zaangażowanie i alienację traktować można jako dwa krańce jednego kontinuum (Kanungo, 1982b).

Według Kanungo (1979, 1982b) oba pojęcia – zaangażowanie i alienacja – odnosić się mogą również do innych podstawowych aspektów życia, takich jak rodzina, małżeństwo, rodzicielstwo, religia. U podłoża wszystkich tych form zaangażowania leży, bowiem ten sam mechanizm psychologiczny. Ludzie stają się bardziej zaangażowani w szczególny rodzaj aktywności, działania, instytucji i każdych innych celów wówczas, kiedy postrzegają je jako zdolne do zaspokojenia swoich najistotniejszych potrzeb psychologicznych.

Przegląd literatury ujawnia znaczne różnice zdań, jeżeli chodzi o istotę zaangażowania w pracę, a także zróżnicowanie w zakresie terminologii oraz narzędzi pomiarowych zjawisk skojarzonych z tym pojęciem (Morrow, 1983; Rabinowitz i Hall, 1977; Saleh i Hosek, 1976). Np. jednostki opisywane są jako zaangażowane, jeżeli: a) aktywnie udzielają się w pracy (Allport, 1943); b) spostrzegają ją jako główny interes życiowy (Dubin, 1966) lub c) postrzegają spełnienie się w niej jako główne dla ich samooceny (Gurin i in., 1960) (Elloy i in.,1995).

Wieloznaczność pojęcia znalazła także odzwierciedlenie w zróżnicowaniu stosowanych przez badaczy definicji. Najbardziej popularną definicją z początkowego okresu badań nad zaangażowaniem jest definicja Lodhala i Kejnera (1965), którzy użyli tego pojęcia do określenia stopnia psychicznej identyfikacji jednostki z pracą i znaczenia pracy dla całkowitego jej obrazu. Natomiast w definicji Lawlera i Halla (1970) zaangażowanie jest to stopień, w jakim sytuacja pracy jest dla jednostki kategorią centralną w znaczeniu wartości i ważności dla jej tożsamości.

Na przestrzeni lat podejmowano wiele prób precyzyjnego zdefiniowania pojęcia zaangażowania w pracę (Brooke, Russell i Price, 1988; Rabinowitz i Hall, 1977; Saleh i Hosek, 1976). W 1977 roku Rabinowitz i Hall dokonali identyfikacji dwóch klas definicji zaangażowania. W pierwszej wskazali oni na zaangażowanie w pracę jako wypadkową wykonania i oceny, czyli stopień, w jakim poziom osiągnięć w pracy wpływa na samoocenę jednostki (individual’s self-esteem). W drugiej wskazali na zaangażowanie w pracę jako komponent obrazu samego siebie (component of self-esteem), czyli stopień, w jakim jednostka identyfikuje się psychicznie ze swoją pracą (Paullay i in., 1994).

Największe zasługi, jeżeli chodzi o wyjaśnienie definicyjne tego pojęcia przypisuje się Kanungo (1979, 1982a). Sprowadziła ona zaangażowanie w pracę (job involvement) do poznawczego wymiaru postawy wobec pracy. Zgodnie z tym podejściem zaangażowanie w pracę powinno być traktowane jako zgeneralizowany poznawczy stan psychicznej identyfikacji z pracą (cognitive dimension of attitudes towards a job) (Kanungo, 1982a; s. 342).

Rozważając kwestię zaangażowania w pracę trzeba zaznaczyć, że w literaturze przedmiotu odróżnia się za R. N. Kanungo (1982a) kategorię zaangażowania w pracę jako job involvement, od kategorii zaangażowania w pracę jako ogólnej postawy wobec pracy jako work involvement. Zaangażowanie w pracę w pierwszym znaczeniu oznacza stopień, w jakim jednostka identyfikuje się ze swoją rzeczywistą, tj. obecną pracą. Według Kanungo (1979, 1981) zaangażowanie w pracę jako job involvement zależy od najistotniejszych potrzeb jednostki i od spostrzegania przez jednostkę pracy jako takiej, która potencjalnie może je zaspokoić. Tak, więc zaangażowanie w pracę w pierwszym znaczeniu oznacza osobistą relację między jednostką a jej pracą, której siła zdeterminowana jest indywidualnym spostrzeganiem istniejących warunków pracy. Natomiast zaangażowanie w pracę w drugim znaczeniu jako work involvement – jest pojęciem szerszym i bardziej abstrakcyjnym, tj. uwikłanym w sieć semantyczną kategorii „praca”. Pojęcie zaangażowania w pracę jako work involvement określane przez innych badaczy również jako centralność pracy (work centrality) mieści się w obszarze zainteresowań badawczych bardziej socjologów niż psychologów i ma swój początek w opracowaniu przez M. Webera w latach 30-tych Protestanckiej etyki pracy (Protestant work ethic) (Paullay i in., 1994). W roku 1966 Dubin rozszerzył pojęcie M. Webera (1930) i włączył do swojego opracowania jako „główny interes życiowy” („central life interest”).

Praca Dubina poświęcona była zgłębianiu problematyki ważności pracy w życiu jednostek. Generalnie zaangażowanie w pracę jako work involvement rozważane jest w perspektywie „protestanckiej etyki pracy’ jako normatywne przekonanie o wartości pracy w życiu jednostki i jako takie jest funkcją przeszłego warunkowania kulturowego i socjalizacji jednostki. Jednostki uczą się wartości, dobroci i moralności pracy poprzez wychowanie rodzicielskie, szkolne i religijne. Innymi słowy, wychowywanie jednostki w Protestanckiej Etyce w okresie kształtującym osobowość może determinować wiarę w dobroć i ważność pracy, co będzie się przekładało na konkretną sytuację pracy (Kanungo, 1982b). W związku z tym konstrukt ten spostrzegany jest jako stabilny psychicznie i niekoniecznie uzależniony od potencjalnych możliwości konkretnej pracy do zaspokojenia najistotniejszych potrzeb. Tak, więc ogólna postawa wobec pracy wywiera wpływ na zaangażowanie w pracę konkretną, ale pojęcie job involvement jest w dużym stopniu zdeterminowane zmiennymi sytuacyjnymi (Strykowska, 1992).

Wyniki badań wskazują, że pojęcie zaangażowania w pracę różni się od innych związanych z nim konstruktów, takich jak motywacja wewnętrzna, satysfakcja z pracy czy przywiązanie do organizacji (Shore i in., 1990; Blau, 1985). Zdaniem Locke’a (1969) satysfakcja z pracy (job satisfaction) jest przyjemnym lub pozytywnym stanem emocjonalnym wynikającym z oceny własnej pracy lub doświadczeń związanych z pracą (por. Makin, Cooper, Cox, 2000). Zadowolenie jest to stan afektywny związany z zaspokojeniem potrzeb wewnętrznych, jak np. poczucie odpowiedzialności, osiągnięcia, jak i zewnętrznych jak np. komfortowych warunków pracy, dobrych relacji interpersonalnych, godziwej płacy. Natomiast zaangażowanie w pracę określane jest jako poznawczy stan psychicznej identyfikacji z pracą i ma swoje źródło w spostrzeganiu pracy jako takiej, która może potencjalnie zaspokoić potrzeby jednostki (Kanungo, 1982a).

Kategoria zaangażowania w pracę (job involvement) odnosząca się do określonej relacji jednostki z rzeczywistą (aktualną) pracą, jest pojęciem znaczeniowo innym również w odniesieniu do takich pojęć, jak przywiązanie do organizacji (organizational commitment). To ostatnie oznacza ogólną postawę wobec organizacji jako całości (Kanungo, 1982a; s. 342).

Wewnętrzna komunikacja

5/5 - (1 vote)

Kiedy w firmie pojawia się propozycja wydawania biuletynu dla pracowników, zwykle pojawia również się kilka prostych pytań, które urastają do rangi poważnych problemów: Po co komu pismo firmowe? O czym pisać? Kto to wszystko zrobi? Najczęściej odzwierciedlają one brak koncepcji oraz lęk, że zostaniemy obarczeni dodatkowymi obowiązkami. Przedstawiona metoda analizy ról pracownika, pomaga dobrać treści biuletynu zgodne z celami przedsiębiorstwa.

Po co komu biuletyn?

Pismo firmowe pomaga w procesie tworzenia kultury organizacji. Zysk jest, był i będzie podstawowym celem działań przedsiębiorstwa. Jednak kultura organizacji ma coraz większą wartość dla klientów firmy, jej partnerów biznesowych, pracowników i właścicieli. Dlatego im chętniej organizacja inwestuje w poziom kultury, tym szybciej rosną jej szanse na sukces. Dla wielu korporacji taką opłacalną inwestycją jest biuletyn firmowy.

Przedsiębiorstwo osiąga zyski dzięki ludziom i jakości ich pracy. Tymczasem plagą polskich firm jest „narzekactwo” na pracę, szefa, pensję, współpracowników, politykę firmy. Przeprowadzono wiele badań wśród pracowników i ponad 50% ankietowanych upatruje źródeł konfliktów w: braku komunikacji, braku znajomości misji i strategii firmy, zbyt dużej formalizacji kontaktów, niejasnej polityce firmy, niedostrzeganiu potrzeb pracowników. Chociaż strategia i technologia są dla przedsiębiorstwa niewątpliwie ważne, to decydującą o sukcesie siłą jest kultura organizacji . Ludzie potrzebują: jednego systemu interpretacji; porządku społecznego, który jasno określa, czego się od nich oczekuje; ciągłości w wyznawaniu tych samych wartości i zasad. Dzięki temu budowana jest tożsamość grupy i wspólne zaangażowanie. Gazeta informacyjna dla pracowników pomaga w tym procesie.

Komunikacji wewnętrznej nie można pozostawić nieformalnemu obiegowi informacji, gdyż powoduje to zaniepokojenie i konflikty. Biuletyn dla pracowników daje możliwość rzetelnej komunikacji z pracownikami. Piotr Wysocki, Manager ds. Komunikacji w Firmie Oponiarskiej Dębica i Goodyear Dunlop Tires Polska, tak określa rolę biuletynu: „ W firmie tak dużej jak nasza, która zatrudnia ponad 3300 pracowników, magazyn wewnętrzny jest jednym z najważniejszych źródeł informacji. Dwumiesięcznik „Oponowości” ma za zadanie informować o procesach zachodzących wewnątrz firmy, prezentować wydarzenia i ciekawe osoby. Magazyn jest dla nas narzędziem do komunikacji z pracownikami”.

Firmy się zmieniają

Charakterystyczną cechą biznesu w XX i XXI wieku, jest konieczność zmian w organizacji, w odpowiedzi na gwałtowne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szybki postęp techniczny, mnóstwo łatwo dostępnej informacji wyrzuca z rynku firmy, których strategią przetrwania jest status quo. Najpoważniejsze zmiany dotyczą jednak samych ludzi.

Przedsiębiorstwa, wdrażając nowe programy rynkowe często zaniedbują kontakt z ludźmi, którzy mają pracować w nowym otoczeniu. Gazeta, obok innych podjętych przez firmę działań, przygotowuje pracowników na te zmiany, objaśnia ich znaczenie, eliminuje strach i opór. Wiadomości firmowe są chętnie czytane przez pracowników, którzy szukają odpowiedzi na swoje pytania. Czasami raz rozproszone wątpliwości powracają, dlatego ważna jest systematyczność i ciągłość informacji. I to założenie spełnia biuletyn firmowy.

Biuletyn komunikacji wewnętrznej jest niedocenionym narzędziem marketingu wewnętrznego. W wielu przedsiębiorstwach powszechny jest konflikt między działami firmy np.: między sprzedażą a marketingiem. Okazuje się, że każda komórka w firmie wykształciła osobną, własną kulturę, tylko dlatego, że firma nie zaproponowała im wspólnego systemu wartości. Jeśli przedsiębiorstwo zdecydowało się na zmianę w kulturze i wydaje biuletyn, to współpraca nad nim jest wspaniałym sposobem integracji pracowników z różnych działów.

Biuletyn czy Intranet?

Niektóre polskie przedsiębiorstwa rezygnują z wydawania gazety informacyjnej na rzecz intranetu i to często w warunkach, gdy 70% ich pracowników nie ma dostępu do komputera (firmy produkcyjne i handlowe). Intranet to forma przekazu gwarantująca szybki dostęp do informacji. W wielu zachodnich firmach jest to narządzie wspierające komunikację, ale nikomu do głowy nie przyjedzie, aby intranet był alternatywą dla biuletynu.

Po pierwsze: biuletyn jest mniej oficjalny niż strony wewnętrzne firmy. Gazetę czyta się z ciekawości i dla przyjemności. Wydając pismo firmowe, liczymy na to, że pracownik zechce ją przeczytać w domu, w wolnej chwili.

Po drugie: nie wszyscy lubią czytać z ekranu. Jak wynika z badań, ludzie nie czytają w internecie, a jedynie „skanują” tekst poszukując informacji. Jeśli zaciekawi nas jakiś artykuł prawdopodobnie go wydrukujemy dla komfortu czytania. Intranet służy przekazywaniu informacji, zaś rola biuletynu jest szersza i polega na komunikacji oraz integracji.

Gazetka komunikacji wewnętrznej nie jest „lekiem na całe zło” – ale pomocnym narzędziem w tworzeniu kultury organizacji. Jest to możliwe, dzięki takim cechom biuletynu, jak:

Systematyczności, bo komunikacja to proces.
Jawność, bo wszyscy w firmie dowiadują się tego samego.
Użyteczność, bo jest narzędziem w osiąganiu celów przedsiębiorstwa.
Atrakcyjność, bo magazyn jest czytany dla przyjemności.
Aktualność, bo pisze o sprawach tu i teraz – czyli najbardziej czytelnika interesujących.

Po co komu biuletyn? Magazyn firmowy jest potrzebny ludziom, którzy pracują razem.

I o czym tu pisać? Czyli Ustalamy program biuletynu

Aby, pismo firmowe była narzędziem komunikacji i integracji należy przestrzegać pewnych reguł – mówi Agnieszka Biernacka-Szpunar, która przez kilka lat była Szefem Public Relations w PLIVIE Kraków i wydawała biuletyn firmowy pt: „Nasza Firma”. Jej zdaniem reguły są tyleż proste, co bardzo twarde i trudne do wdrażania – zwłaszcza przez zarząd. Przede wszystkim informacje należy przekazywać w jasny i atrakcyjny sposób. Zarówno te, które mówią o dobrych wynikach, jak i te które mogą się przyczynić do wyjaśnienia ważnych problemów zaistniałych w firmie (co nie znaczy – wszystkich!). Często zarząd lekceważy pracowników, uważając, że należy ich karmić tylko dobrymi informacjami. Pierwszy grzech i pierwszy krok do przeobrażenia gazety pracowniczej w broszurę propagandową zarządu. A taka nie jest czytana, tylko wyśmiewana przez załogę. Drugim grzechem często popełnianym przez Zarząd jest wprowadzanie tylko tych informacji, które sam Zarząd uważa za potrzebne pracownikom. Jest to traktowanie załogi poniekąd jak dzieci – pozycja ojca, który wie lepiej czego dziecku potrzeba. Konsekwencją takiego postępowania jest kompletny brak zainteresowania treścią pisma – ewentualnie tylko przeglądanie zdjęć.

Ustalając program firmowego wydawnictwa musimy zachować równowagę między atrakcyjnością biuletynu a celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Firmowych pieniędzy nie wydajemy na magazyn firmowy tylko i wyłącznie dla lepszego samopoczucia ludzi. Chodzi nam o długoterminowy efekt poprawy relacji z pracownikami i uzyskanie z ich strony większego zaangażowania w sprawy firmy.

Metoda analizy ról pracownika

Program, stałe rubryki i w końcu spis treści kolejnych numerów, możemy opracować dwoma sposobami: na chybił trafił, oraz poprzez analizę sytuacji i celów organizacji. Osobiście polecam drugi sposób. Proponuję wykorzystać metodę, która polega na analizie ról, jakie pracownik pełni w firmie. Pozwala to na rozpatrzenie problemów z punktu widzenia pracowników i daje odpowiedź na pytanie: W jakim celu wydajemy to pismo?

Rozpatrzmy to na przykładzie:

Firma handlowa X chce podnieść standardy obsługi klienta. Planuje inwestować w atrakcyjność lokali. Zauważyła, że pracownicy boją się komunikować kierownikom o problemach podczas pracy, nie wiedzą jak reagować na trudnego klienta, a ich stosunek do sprzedaży produktów jest bierny. Firma X postawiła sobie następujące cele: poprawę komunikacji między zarządem, managerami i pracownikami, podniesienie obsługi klienta w punktach handlowych i większe zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży. Jednym ze sposobów komunikacji w rozproszonej strukturze jest biuletyn.

Przypuśćmy, że firma X wyodrębniła kilka ról, które pracownik pełni równocześnie:

Sprzedawca
Pracownik obsługi klienta
Pracownik przedsiębiorstwa
Pan Kowalski
Rzecznik firmy

Następnym etapem jest określenie jakich informacji potrzebuje pracownik w każdej ze swoich ról.

„Sprzedawca” będzie potrzebował więcej informacji o produkcie i jego zastosowaniach. Pomogą mu również gotowe argumenty za kupnem i wysoką jakością produktów. Stała rubryka poświęcona technikom sprzedaży może stać się hitem czytelniczym i pomóc pracownikom w przełamaniu oporu przed aktywnym podejściem do sprzedaży.

„Pracownik obsługi klienta” dla lepszego wypełniania roli będzie potrzebował poradnika. I znów systematyczność magazynu firmowego odgrywa tu zasadniczą rolę. Często jednorazowe szkolenia dotyczące obsługi klienta nie przynoszą 100% oczekiwanych efektów. Informacje w biuletynie dawane systematycznie i w niewielkich ilościach mogą uzupełnić wiedzę pracowników. Dobrze będzie zachęcić ich do zadawania trudnych pytań i opisywania nieprzyjemnych sytuacji z klientami, tak aby mieli poczucie wsparcia ze strony firmy w codziennych sytuacjach. Wywiady z klientami są najlepszą metodą poinformowania pracowników o potrzebach i opiniach klientów. Zmiany i procedury nie są oceniane wówczas jako „widzi mi się zarządu”, ale konieczność.

„Pracownik przedsiębiorstwa” potrzebuje jasnych odpowiedzi na pytania: jak awansować, jak otrzymać podwyżkę, jakie są jego obowiązki i prawa. Warto przybliżać im sylwetki przełożonych oraz osób, które awansowały. Muszą mieć pełną informacje na temat zmian w zatrudnieniu, szczególnie ważne są wyjaśnienia dotyczące redukcji zatrudnienia. Czasami jedno zwolnienie, którego przyczyny są szerzej nieznane, może wywołać panikę i nieprzychylne firmie szeptane dyskusje. Natomiast prezentacja sukcesów, nowo otwartych punktów buduje poczucie dumy z firmy.
„Pana Kowalskiego” zainteresują ciekawostki z geografii i historii, najlepiej opisywane w odniesieniu do firmy.

Można opracować przewodnik turystyczny po miejscowościach, w których firma ma swoje punkty. Ciekawe i motywujące dla „pana Kowalskiego” jest przedstawienie niezwykłych zainteresowań i hobby innych pracowników. Nie zaszkodzi trochę rozrywki: kącik humoru, konkursy, krzyżówki, fotoreportaże.

Jedną z najbardziej pożądanych ról pracownika jest bycie rzecznikiem firmy – tego życzyłoby sobie każde przedsiębiorstwo. Aby pracownik był gotowy do promocji wizerunku firmy poprzez swoje zachowanie i pracę, musi być przekonany, że przedsiębiorstwo zaspokaja jego potrzeby i jest warte takiego zaangażowania z jego strony. Musi czuć się bezpiecznie. Jako rzecznik firmy potrzebuje: ogólnych informacji o firmie i rynku oraz wyjaśnień, jak wydarzenia i zmiany w świecie gospodarki wpłyną na jego warunki pracy. Aby móc się zaangażować w akcje promocyjne, pracownik powinien dobrze znać ich cele, a później być poinformowany o wynikach. Szczere komunikowanie o problemach wzmacnia partnerskie relacje.

Treści biuletynu powinny być dobrane w odniesieniu do ról jakie pełni pracownik. To pozwoli nam określić jakie tematy w danym obszarze interesują go najbardziej i ile powinniśmy poświęcić im miejsca. Dzięki temu można zbudować system stałych rubryk i odpowiednio dobrać materiały do kolejnych numerów. Jeśli firma X planuje wydawać 20 stronicowy biuletyn i wyodrębniła 5 ról to na każdą z nich przypada 20% powierzchni, czyli 4 strony. Według tego klucza można określić, która z ról jest najbardziej istotna dla firmy i jej przeznaczyć najwięcej powierzchni redakcyjnej. Jeśli firmie szczególnie zależy na podniesieniu poziomu obsługi klienta, to temu tematowi powinna poświęcić odpowiednio dużo miejsca.

I o czym tu pisać? Biuletyn firmowy to nie narzędzie propagand, powinien traktować o sprawach istotnych dla czytelników.

Tworzymy zespół redakcyjny

Od razu uprzedzam, na początku jest najtrudniej. Pierwszy numer to ciężka praca najczęściej jednego lub dwu zapaleńców, przekonanych, że biuletyn warto wydawać. Prawdopodobnie to oni przejmą rolę późniejszych koordynatorów wydawnictwa. Z początku można dobrać partnerów do współpracy odgórnie – przypomina to polowanie na czas zapracowanych kolegów, którzy starannie unikają zaangażowania w nowy projekt. Już po kilku numerach poszczególne działy zorientują się w możliwościach promocyjnych magazynu firmowego i same będą nadsyłać artykuły.

„To oczywiste, że inicjatywę stworzenia wewnętrznego pisma podejmuje zarząd firmy, ale potem informacja musi być tworzona przez redakcję wspólnie z pracownikami. To zwiększa wiarygodność gazety„ – mówi Agnieszka Biernacka Szpunar. Wagę pracy zbiorowej dla wiarygodności gazetki podkreśla również Krzysztof Krukowski odpowiedzialny za komunikację w Elektrociepłowni Kraków S.A. : „Gdy teksty pisze tylko wybrana garstka ludzi – tworzą się podejrzenia o manipulacje”.

Jak podzielić pracę nad kolejnym numerem? Metoda analizy ról pracowników i ich potrzeb może nam ułatwić zadanie. Logiczne jest, że rozwojem „Sprzedawcy” powinien zająć się dział sprzedaży, handlu lub marketingu a kontaktem z „Pracownikiem przedsiębiorstwa” dział HR. „Rzecznik” najlepiej będzie poinformowany przez dział PR. Obsługę niektórych ról np.: „Pana Kowalskiego”, można po prostu powierzyć ludziom z firmy, którzy mają dziennikarskie zacięcie. Nowe zajęcie przyjmą z radością, że mogą się wykazać. Na przykład w firmie Cadbury Wedel materiały do biuletynu dostarczane są przez wewnętrznych korespondentów – pracowników z różnych działów firmy, którzy chcą spróbować swoich sił w roli redaktorów.

Zaufać specjalistom

Czas przeznaczony na redakcję biuletynu to dodatkowy czas spędzony w pracy. Trudno się więc dziwić oporowi przed braniem na siebie nowych obowiązków. Wyjściem z sytuacji jest pomoc firmy z zewnątrz, która specjalizuje się w wydawaniu biuletynów firmowych. Współpraca z taką firmą może mieć wiele etapów, w zależności od tego, jak dobrze z zadaniem redagowania biuletynu radzą sobie pracownicy. Na początku, firma ta może „pilotować” kilka pierwszych numerów: pomóc w doborze tematów, pisać artykuły, przeredagowywać teksty napisane przez pracowników i robić ich korektę. W końcu rola firmy wydawniczej może ograniczyć się do korekty tekstu, składu i druku gazetki, ponieważ pracownicy firmy stają się doświadczonymi redaktorami. I taka sytuacja jest najlepsza z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Bynajmniej nie z powodu kosztów, ale dlatego, że magazyn dla pracowników i redagowana przez pracowników najskuteczniej integruje cały zespół.
Nawet najlepsze artykuły nie zostaną przeczytane, jeżeli szata graficzna i skład tekstu są na gorszym poziomie, niż standard do jakiego przyzwyczajeni są pracownicy czytając gazety kupione w kiosku. Zamiast podejmować samodzielne próby, skład i druk najlepiej zlecić profesjonalistom. Zaoszczędzimy w ten sposób czas i energię oraz rozczarowanie efektem.

I kto to wszystko zrobi? Ja, ty, my – czyli zespół.

Zysk jest, był i będzie podstawowym celem działań przedsiębiorstwa. Dlaczego jednak nie robić biznesu w atmosferze wzajemnego zrozumienia, szanując ludzi, którzy z nami współpracują i cieszyć się ich szacunkiem? Zmiana kultury wiąże się ściśle ze zmianą zachowania poszczególnych osób. Dopóki nic się nie zmieni w sposobie myślenia zarządu i menedżerów, kultura przedsiębiorstwa też nie ulegnie zmianie. W takiej sytuacji i biuletyn nie pomoże.

Katarzyna Wilk

LeftHand Small Business

5/5 - (2 votes)

FIRMA: LeftHand Sp. z o.o.

PROBLEM: przykład oparcia biznesu na modelach pozycjonowania rynku i dostawcy akcesoriów oraz strategii poszerzania rynku przy wykorzystaniu otwartych rozwiązań do rozprowadzania zamkniętych programów oraz przykład wywołania zjawiska samospełniającej się przepouńedni na rynku oprogramowania dla małych i średnich firm

Firma LeftHand zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla małych i średnich firm. Obecnie głównym jej projektem jest LeftHand Small Business. Jest to zestaw prostych, łatwych w instalacji i wieloplatformowych^[1] programów do obsługi firm. Oprogramowanie rozprowadzane jest w dwóch na równi funkcjonalnych wersjach. Pierwsza z reklamami jest dostępna do ściągnięcia z Internetu za darmo. Druga wersja, bez reklam, jest rozprowadzana z pismem Programy dla Twojej Firmy. W obu przypadkach jest to oprogramowanie na zamkniętej licencji, rozprowadzane bez kodu źródłowego. Jednak w związku ze zjawiskiem samospełniającej się przepouńedni, które z powodu dużej konkurencji na rynku oraz możliwości pojawienia się otwartych odpowiedników, utrudniałoby zarabiać bezpośrednio na pobieraniu opłat licencyjnych, firma zdecydowała się zrezygnować z czerpania zysków z wartości sprzedażnej oprogramowania. W ramach modelu dostawcy akcesoriów, zarabia ona na sprzedaży czasopisma Programy dla Twojej Firmy, wraz z którym rozprowadzane jest oprogramowanie oraz na sprzedaży reklam zamieszczanych w tym piśmie, na stronie domowej WWW i w programie dostępnym do ściągnięcia z Internetu. W obu przypadkach darmowe oprogramowanie wywołuje efekt sprzężenia zwrotnego w ramach modelu pozycjonowania rynku, prowadzący do zwiększenia popytu na usługi i produkty firmy. Natomiast zastosowanie zamkniętego modelu licencjonowania, posłużyło do narzucenia pewnych ograniczeń na użytkowników,^[2] pozwalających firmie zabezpieczyć źródła swojego zysku, jakim jest sprzedaż reklam i czasopism.¹¹

W ramach strategii poszerzania rynku, firma oparła swój program na popularnych i otwartych rozwiązaniach oraz poprzez założenie wieloplatformowości, zrealizowała wersję dla systemu operacyjnego GNU/Linux.

Pierwszym z wykorzystanych otwartych rozwiązań jest baza danych Firebird.¹² W związku tym, iż LeftHand Small Business nie wykorzystuje bezpośrednio jej kodu źródłowego, to było możliwe zintegrowanie programu z bazą i zachowanie zamkniętej licencji [1]. Drugim wykorzystanym otwartym projektem są biblioteki graficzne Qt¹³. W tym przypadku, podwójne licencjonowanie bibliotek – GNU GPL dla projektów otwartych, zaś komercyjna licencja Qt do wykorzystania w zamkniętych przedsięwzięciach, pozwoliło zachować firmie LeftHand zamknięty model licencjonowania. Jednocześnie dzięki zaletom bibliotek Qt, możliwa była efektywna realizacja założenia wieloplat- formowości. Pozwoliło to poszerzyć rynek klientów i zaproponować im wersję oprogramowania na platformę GNU/Linux, co umożliwia użytkownikom korzystać z programu LeftHand Small Business bez konieczności ponoszenia opłat licencyjnych za system operacyjny.

Poprzez wykorzystanie otwartych rozwiązań, firma LeftHand tworzy rynek dla swoich usług i produktów. Jednocześnie doprowadza do powstania zjawiska samospełniającej się przepowiedni w sektorze oprogramowania dla małych i średnich firm. Bez stosowania otwartych modeli i strategi biznesowych, konkurowanie na tym rynku może nie być już możliwe.

Katalogi innych firm działających na polu Otwartego Oprogramowania można znaleźć na stronach linux.com.pl

11 Konsekwencją tego jest odebranie użytkownikom autonomii.

¹²Relacyjna baza danych dostępna z otwartymi źródłami, będąca następcą popularnej bazy Interbase.

^[1] Obecnie dostępne są wersje dla systemów Windows i Linux.

^[2] Nie jest możliwe usunięcie reklam z wersji, która jest w nie wyposażona oraz ograniczono maksymalną ilość stanowisk, na których można zainstalować oprogramowanie pochodzące z jednego pisma lub ściągnięte z Internetu.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Ocena i rekomendacja wariantu postępowania

Skutki wdrożenia poszczególnych wariantów

Wariant I – zachowawczy zakładający wykonanie prac wskazanych protokołem pięcioletniego przeglądu budowlanego /przełożenie opaski wokół bloków/ oraz malowania balkonów i siatek wraz z obręczami wyjść na dachy, a w następnym etapie odświeżenia klatek schodowych, jest typowym wariantem mającym na celu zapobieżeniu degradacji estetycznej budynków. Pozwala on zabezpieczyć nieruchomość przed ponoszeniem większych nakładów finansowych w przyszłości, gdyż ażurowa konstrukcja nośna balkonów będzie zabezpieczona przed rdzą, zmniejszone zostanie również zagrożenie zwilgoceniem ocieplenia budynków. Jednakże przyjęcie tego wariantu postępowania niestety nie prowadzi do wzrostu wartości nieruchomości poprzez zwiększenie jej atrakcyjności estetycznej, a przede wszystkim, użytkowej. Proponowane prace nie są pracami kompleksowymi i środki na nie wydatkowane, mogą nie przynieść w pełni zadawalaj ących efektów. Nie będzie również możliwe w dalszej perspektywie obniżenie zaliczek wpłacanych przez właścicieli na fundusz remontowy.

Na realizację zasługuje w pełni Wariant II – rozwojowy. Obejmuje on, oprócz prac rekomendowanych w wariancie I, malowanie całej elewacji budynków, a więc kompleksowe podejście do zewnętrznej szaty nieruchomości jak również wykonanie poręczy na klatkach schodowych, wykańczających elementy, na których zaoszczędził inwestor. Wykonanie dodatkowych miejsc parkingowych obok budynków wydaje się być olbrzymim udogodnieniem dla mieszkańców i ich gości, zwłaszcza w perspektywie planów zabudowywania okolicznych działek budynkami mieszkalnymi. Przyjęcie do realizacji tego wariantu umożliwia również Wspólnocie osiąganie wyższego przychodu z wynajmowanych lokali. Adaptacja suszarni na lokal użytkowy będzie dodatkowym źródłem zasilającym konto funduszu remontowego, zabezpieczającym utrzymanie zaliczek wpłacanych przez właścicieli lokali na niewysokim pułapie. Zainstalowanie monitoringu budynków i parkingu zwiększy bezpieczeństwo mieszkań i samochodów /zdarzały się włamania do aut i kradzieże paneli radiowych/. Monitoring będzie stanowił również atut przy sprzedaży lub wynajmie lokalu mieszkalnego przez jego właściciela – mieszkania dozorowane cieszą się większym powodzeniem na rynku nieruchomości. Niemały stan środków finansowych zgromadzonych przez ostatnie lata przez wspólnotę daje możliwości zrealizowania powyższego wariantu z dużym marginesem bezpieczeństwa i bez posiłkowania się do kredytami.

Analiza porównawcza wariantów Zestawienie wyników dla wariantów w ostatnim roku analizy

Wariant	I	II
WGB	75 353,09	14 603,00
DCF	59 039,15	11 441,45
Suma zdyskontowanych przepływów gotówkowych	242 001,04	103 419,76
Wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego	0 średni 0,07	0,4788 średni 0,4673
Wskaźnik płynności	0,43 (ogólny 0,5)	0,82 (ogólny 0,76)

Analiza porównawcza wyników dla przedstawionych powyżej wariantów wskazuje, że korzystniejsze wyniki osiąga Wariant II i dlatego ten wariant rekomenduje się do realizacji. Wprawdzie Wynik Gotówkowy Brutto, zdyskontowane przepływy gotówkowe (DCF) i ich suma są wyższe w wariancie I, ale efekt ten daje wprowadzenie do analizy wysokich kwot funduszu remontowego z lat ubiegłych. Nieruchomość w Wariancie II generuje dodatnie strumienie gotówkowe, które pokrywają nie tylko zaplanowane prace remontowe i modernizacyjno- inwestycyjne, ale zapewniaj ą również dodatkowe wpływy gotówkowe. W obu wariantach pozostaje spory margines bezpieczeństwa (zapewnienie środków na awarie i czynności nie ujęte w planie), aczkolwiek wydaje się, iż w wariancie I ta tolerancja jest zbyt wielka i może skłaniać właścicieli do działań zachowawczych, włącznie z obniżeniem zaliczek wpłacanych na fundusz remontowy. Również wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego jest korzystniejszy /bliższy jedności/ w Wariancie II i świadczy o prawidłowym prowadzeniu gospodarki remontowej i dodatkowo wzmacnia opcję przyjęcia tego Wariantu. Wskaźniki płynności dla obydwu wariantów obejmujące cały okres analizy są mniejsze od 1 i świadczą o tym, że pozyskiwane środki odpowiadają zaplanowanym wydatkom, a tym samym nie zachodzi obawa utraty płynności finansowej przez Wspólnotę.

Wskazanie wariantu optymalnego

Zdecydowanie korzystniejszym z punktu widzenia analizowanej nieruchomości jest wariant II – rozwojowy – dynamiczny, a zarazem bezpieczny z punktu zaangażowania środków finansowych Wspólnoty. Realizacja przyj ętych w wariancie założeń spowoduje zwiększenie komfortu korzystania z nieruchomości dla właścicieli lokali mieszkających na stałe, a zarazem zwiększy atrakcyjność, a co za idzie, konkurencyjność mieszkań oferowanych do wynajęcia. Zapewni większe bezpieczeństwo właścicielom i użytkownikom lokali i podniesie standard świadczonych usług. Po zrealizowaniu kompleksowych prac remontowych, stan zewnętrzny budynków ulegnie zdecydowanej poprawie. Środki w nią zainwestowane będą miały bezpośrednie przełożenie na wzrost wartości nieruchomości na lokalnym rynku nieruchomości. W kontekście planowanej zabudowy najbliższej okolicy analizowanej nieruchomości, budynki mają szansę „wtopienia się” w nowe inwestycje i skorzystania na reklamie przyszłej zabudowy. I tę szansę należy bezwzględnie wykorzystać. Wpływy z wynajmu kolejnego lokalu zasilą fundusz remontowy i pozwolą na utrzymanie jego stawek na dotychczasowym poziomie, co przy nieustannym wzroście kosztów mediów, spowoduje mniejszy proporcjonalnie wzrost kosztów utrzymania lokali mieszkalnych. Dodatkowo nieruchomość zadbana i racjonalnie gospodarowania daje poczucie satysfakcji właścicielom, stanowi magnes dla chętnych do kupna bądź wynajęcia mieszkania, co w efekcie stanowi najlepszą gwarancję zabezpieczenia zainwestowanego w nią kapitału.

Etapy informatyzacji przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Wdrażany system informatyczny odzwierciedla procesy biznesowe firmy. Dlatego też, przeprowadzając informatyzację konieczne jest na początku rozpoznanie i zdefiniowanie tych procesów. Należy z bliska przyjrzeć się jak działa firma i odnaleźć wszystkie nieefektywne mechanizmy, które wymagają usprawnienia. Jest to zadanie dla osoby znającej zasady funkcjonowania przedsiębiorstw, potrafiącej spojrzeć na firmę z szerokiej perspektywy i właściwie zdefiniować istniejące problemy. Prowadzenie konsultacji ze specjalistami z dziedziny informatyki jest tu nieodzownie, jednak decyzje nie powinny być podejmowane tylko i wyłącznie na podstawie ich wiedzy [25]. Wymagane jest tu połączenie spojrzenia menadżera i informatyka. Tylko wtedy można otrzymać efektywne rozwiązanie. System informatyczny musi być dopasowany do firmy, a nie odwrotnie.

Założenia

Tu następuje szczegółowa charakterystyka przedsiębiorstwa, rozpoznanie procesów biznesowych, zdefiniowanie problemów i propozycje dotyczące zakresów i miejsc zastosowania systemu informatycznego. Kluczowym czynnikiem decydującym o tym jak długo będzie trwała analiza i wdrażanie systemu jest dojrzałość procesów biznesowych w firmie [29]. Dojrzały proces biznesowy spełnia co najmniej dwa warunki: jest dobrze zdefiniowany oraz w wyniku wielokrotnego wykonywania został udoskonalony tak, by był jak najbardziej efektywny. Często zdarzają się firmy, w których procesy biznesowych nie uzyskały jeszcze dojrzałości.^[1] Projektowanie i wdrażanie systemu informatycznego w takich przedsiębiorstwach jest trudne i może trwać długo. Według generalnej zasady, że to system informatyczny musi się dostosować do firmy, a nie odwrotnie, w takich przypadkach założenia, projekt, a nawet już wdrożone rozwiązania często ulegają zmianom dopóki nie nastąpi stabilizacja tych procesów.

Inicjowanie projektu

Na tym etapie następuje przygotowanie planu określającego to jak będzie przebiegała realizacja poszczególnych zadań.

Definiowany jest także zakres projektu dotyczący tego jakie funkcje będzie realizować system informatyczny. Jest to ściśle związane z przyjętymi wcześniej założeniami. Na tej podstawie następuje pozyskiwanie wymagań i określana jest specyfikacja systemu informatycznego. Jest to jeden z ważniejszych i trudniejszych etapów. Pozyskanie wymagań i stopień zrozumienia systemu zależy od stopnia zrozumienia procesów biznesowych w firmie i zależności występujących pomiędzy jej poszczególnymi elementami.

Tu następuje także wstępne zatwierdzenie budżetu i określenie zasobów, które muszą być dostarczane przez klienta w trakcie realizacji projektu.

Struktura systemu

Na podstawie specyfikacji określane są poszczególne elementy i rozwiązania z jakich będzie składał się system informatyczny. Wybierany jest sprzęt komputerowy, system operacyjny, oprogramowanie i narzędzia projektowe. Następuje określenie interfejsu i sposobu komunikacji systemu z użytkownikiem.

Zanim rozpoczęta zostanie budowa systemu informatycznego od podstaw, należy najpierw zbadać czy na rynku nie istnieją już gotowe rozwiązania. Takie, które odpowiadają stawianym wymaganiom lub będą odpowiadać po drobnych modyfikacjach oraz czy dokonanie tych modyfikacji jest możliwe^[2].

Procesy biznesowe większych, dojrzałych przedsiębiorstw, o zbliżonych strukturach organizacyjnych i działających w tych samych sektorach rynku, są w dużym stopniu ujednolicone. W związku z tym można tu zastosować już istniejące rozwiązania, które będą odpowiadać stawianym wymaganiom. W innej sytuacji są małe firmy, które nie mają tak ujednoliconych mechanizmów funkcjonowania. Nie potrzebują i nie stać je na tak rozbudowane i drogie rozwiązania. Tu zazwyczaj od podstaw tworzy się małe aplikacje dopasowane do przedsiębiorstwa albo wykorzystuje i modyfikuje te już istniejące, zbliżone swoją funkcjonalnością do stawianych wymagań.

Wybór odpowiedniego sprzętu, oprogramowania i rozwiązań jest tu niezwykle ważny. Będzie to miało w przyszłości wpływ na wiele kluczowych dla firmy zagadnień. Takich jak koszty utrzymania i konserwacji systemu, stopień kontroli nad systemem, a także nawet na bezpieczeństwo i autonomię firmy.

Ważny jest też komfort użytkowania. Łatwy i naturalny w obsłudze interfejs użytkownika skraca czas i koszty szkolenia pracowników. Wykorzystując ich wcześniej nabyte doświadczenie i nawyki można szybko uzyskać maksymalną wydajność pracy.

Rynek często wymusza dokonywanie zmian w oprogramowaniu. Powodem mogą być zmiany w przepisach prawnych, rozwój firmy lub inne czynniki.

Dlatego ważne jest dla firmy by nie była zależna tylko od jednego dostawcy oferującego usługi związane z zastosowanym rozwiązaniem. Aby możliwy był wybór najbardziej konkurencyjnej oferty dotyczącej konserwacji i dalszej modernizacji systemu. Pierwotny dostawca może wypaść z rynku lub korzystając z posiadanej wyłączności może nieadekwatnie podnosić ceny swoich usług lub obniżać ich jakość. Należy się przed tym bezwzględnie zabezpieczyć.

Ważna jest też zgodność z powszechnymi, ogólno dostępnymi standardami oraz skalowalność^[3] systemu. Firma rozwija się, zaś jej otoczenie ulega dynamicznym zmianom. Posiadanie dojrzałych procesów biznesowych nie oznacza ich stałości. Zastosowanie systemu informatycznego powoduje dalszą zmianę już wcześniej ustalonych mechanizmów działania oraz pojawienie się nowych. Uwzględnienie tych zmian w systemie nie powinno nastręczać dużych trudności.

Studia wykonywalności

Tu określana jest techniczna wykonywalność projektu. Jakie środki i zasoby są niezbędne do jego realizacji. Jakie istnieją opcje wykonania systemu. Szacowany jest koszt wytworzenia i okres zwrotu kosztów z inwestycji. Określany jest najkrótszy czas potrzebny na realizację projektu.

Na tym etapie rozważane jest także zapotrzebowanie rynku na planowany system. Czy będzie to jednorazowa implementacja, czy też wręcz przeciwnie, będzie wykorzystywana w wielu przedsiębiorstwach. W przypadku szerszego zapotrzebowania możliwa jest współpraca zainteresowanych firm przy tworzeniu rozwiązania i wspólne uczestniczenie w kosztach. Daje to nie tylko bieżące korzyści, ale także pozwala w przyszłości znacznie obniżyć nakłady na modernizację i utrzymanie systemu.

Otoczenie projektu

Na tym etapie następuje scharakteryzowanie i ścisłe zdefiniowanie otoczenia w jakim będzie tworzony system informatyczny. Ważne jest by poszczególne elementy tego otoczenia mogły bezproblemowo współpracować i koeg- zystować ze sobą.

Otoczenie projektu:

Narzędzia informatyczne

Narzędzia do tworzenia aplikacji. Dobór powinien być uzależniony od charakteru projektu oraz od specjalistów, którzy są do dyspozycji.

Środowisko techniczne

Na ile sprzęt już funkcjonujący w danej organizacji może być dalej wykorzystany.

Środowisko wytwórcze

Jeżeli system jest tworzony wewnątrz firmy należy określić wpływ środowiska wytwórczego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i tak zorganizować prace by oba środowiska nie zakłócały się wzajemnie.

Jeżeli system jest tworzony na zewnątrz firmy to nie ma problemu, gdyż nie będzie to miało żadnego wpływu na jej działanie.

Środowisko projektu

Jest to środowisko wytwórcze oraz pracownicy firmy dostarczający danych niezbędnych w procesie tworzenia i wdrażania systemu.

Środowisko biznesowe

Kierownictwo firmy. Dyrektorzy i menadżerowie. Inicjatorzy prac wdrożeniowych w przedsiębiorstwie. Główne organy decyzyjne.

Środowisko zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne firmy. Jej kontrahenci i klienci.

Zespół projektowy

Tu następuje ostateczne sformowanie zespołu projektowego, który będzie dalej realizował proces informatyzacji.

Skład zespołu:

Kierownik

Powinien posiadać umiejętność projektowania koncepcyjnego i tworzenia rozwiązań strategicznych elementów systemu. Powinien doskonale znać ostateczny cel do którego dąży projekt. Jednak nie musi się znać na szczegółach.

Organizator

Potrafi przekładać koncepcje kierownika na konkretne rozwiązania.

Koordynator

Powinien posiadać dobre kontakty z członkami zespołu. Jego zadaniem jest podział pracy i pilnowanie terminów.

Członkowie zespołu

Osoby znające się na szczegółach i potrafiące współpracować w zespole. Dobrane tak by praca mogła przebiegać bez żadnych konfliktów personalnych.

W przypadku małego projektu pierwsze trzy funkcje może pełnić jedna lub dwie osoby. Ważne jest jednak, aby one występowały i były dobrze zarysowane.

Kontrakt

Na tym etapie zostaje zawarty kontrakt, który ma zwięźle, lecz jasno i jednoznacznie określać zakres systemu. Powinien on być wynikiem przeprowadzonych wcześniej szczegółowych analiz. Pozwoli to uniknąć w przyszłości ewentualnych problemów związanych z rozszerzeniem zakresu prac.

Istotną cechą kontraktu powinna być symetria zobowiązań. Wykonawca powinien oddawać poszczególne części projektu w określonych umową terminach, zaś klient powinien je na bieżąco weryfikować i odbierać. Ważne jest by możliwe było jednoznaczne rostrzygnięcie, czy dostarczony produkt jest poprawny i czy powinien być zatwierdzony przez klienta. Kontrakt powinien też określać sankcje jakie będzie powodować nie wywiązanie się z uzgodnionych zadań. Wszelkie niedomówienia mogą prowadzić do poważnych problemów i być wykorzystywane przez nierzetelnych kontrahentów.

Wdrażanie

Tu zostaje określony scenariusz postępowania przy wdrażaniu systemu w firmie i następuje realizacja tego scenariusza.

Ważne jest by oddawać poszczególne etapy projektu na bieżąco. Należy wdrażanie systemu i zapoznawanie z nim użytkownika rozpocząć możliwie jak najwcześniej. Oceny i sugestie przyszłych użytkowników pozwalają na bieżąco wprowadzać zmiany i ulepszenia. Wprowadzanie takich poprawek później może być trudniejsze i kosztowniejsze, zaś klienci mogą nie być zadowoleni i ocena systemu będzie niższa.

Walidacja

Na tym etapie następuje odpowiedź na pytanie na ile wymagania postawione na początku przez klienta zostały spełnione. Jeżeli projekt był prowadzony prawidłowo i proces wdrażania był dokonywany na bieżąco, to nie powinno być tu żadnych rozbieżności. Jeśli natomiast takie się pojawiły, konieczne jest albo wprowadzenie zmian do umowy, albo usunięcie niedociągnięć. Koszty tego ponosi strona, z winy której doszło do takiej sytuacji.

W przypadku pozytywnej walidacji, a jednoczesnego zgłoszenia przez klienta zapotrzebowania na nową funkcjonalność, konieczna jest renegocjacja kontraktu lub rozpoczęcie nowego projektu. Prawidłowo skonstruowany system powinien umożliwić bezproblemową rozbudowę, jednak koszty wprowadzania dodatkowego elementu będą większe niż gdyby został on uwzględniony od samego początku trwania projektu.

Ocena efektywności

Ostatnim etapem jest ocena efektywności wdrożonego systemu informatycznego. Należy rozważać efektywność zarówno ekonomiczną jak i technologiczną. Wynikiem oceny powinno być określenie wielkości potencjału jakiego przysporzyła firmie informatyzacja. Powinny to być wymierne i zauważalne korzyści polegające na usprawnieniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i zwiększeniu możliwości zarobkowych. Ważne jest też otrzymanie odpowiedzi na pytanie, czy realizacja jest najlepszą z możliwych.

Ocena ma posłużyć do stworzenia strategii związanych z kierunkiem dalszego rozwoju systemu informatycznego oraz z doskonaleniem procesów biznesowych w firmie, na które system ma wpływ. Podstawowym kryterium jest tu rozwój firmy i jej pozycja na rynku.

Podsumowanie pracy

Przedstawiony proces informatyzacji powinien być punktem widzenia zarówno jego twórców jak i odbiorców. Zadowolenie klienta i przysporzenie potencjału jego biznesowi jest niezbędnym czynnikiem decydującym o sukcesie rynkowym firmy dostarczającej takich usług. Duży wpływ mają na to modele i strategie biznesowe przyjęte przez firmę projektową. Wybranie niewłaściwych metod i brak znajomości mechanizmów działających na rynku oraz kierunków w jakich on podąża, może doprowadzić firmę do upadku, zaś jej klientów do dużych strat związanych z inwestycjami w system informatyczny, który nie będzie dalej rozwijany i nagle utracił swoją przyszłość. W kolejnych rozdziałach ukazano wpływ zjawiska Otwartego Oprogramowania na rozwój modeli i strategii biznesowych oraz na powstanie nowych narzędzi pozwalających lepiej konkurować na rynku. Zjawisko to trwale zmieniło oblicze przemysłu informatycznego i każda firma, która chce odnieść sukces na tym polu, powinna je rozumieć i uwzględniać.

^[1]Przykładem mogą być młode firmy, które powstały niedawno i nie mają jeszcze ustalonych mechanizmów działania.

^[2]Oprogramowanie na zamkniętych licencjach nie może być modyfikowane bez udziału jego twórcy.

^[3]Łatwość rozbudowy i modyfikacji.