Model kompetencji pracowników działów HR

5/5 - (1 vote)

Wstęp

W dobie dynamicznych zmian rynkowych i rosnących oczekiwań ze strony pracowników, kompetencje specjalistów działów HR nabierają szczególnego znaczenia. Stworzenie efektywnego modelu kompetencji dla pracowników HR może przyczynić się do wzrostu efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, co bezpośrednio wpływa na ogólny sukces przedsiębiorstwa. W niniejszym referacie zostanie omówiony model kompetencji pracowników działów HR, jego składniki oraz znaczenie dla organizacji.

Model kompetencji pracowników działów HR

Model kompetencji pracowników działów HR powinien obejmować szeroki zakres umiejętności, wiedzy i postaw niezbędnych do skutecznego wykonywania zadań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wśród kluczowych elementów takiego modelu można wyróżnić następujące obszary:

  1. Wiedza merytoryczna: Pracownicy HR muszą posiadać gruntowną wiedzę z zakresu prawa pracy, zarządzania zasobami ludzkimi, psychologii organizacji oraz innych dziedzin, które mają bezpośredni wpływ na ich pracę. Wiedza ta jest niezbędna do podejmowania świadomych i właściwych decyzji oraz do radzenia sobie z dynamicznym środowisku biznesowym.
  2. Umiejętności miękkie: Pracownicy HR często pełnią rolę mediatora między pracownikami a zarządem, co wymaga od nich silnych umiejętności interpersonalnych, takich jak komunikacja, asertywność, negocjacje czy umiejętność rozwiązywania konfliktów.
  3. Analityczne myślenie: Pracownicy HR muszą być w stanie analizować dane, identyfikować trendy i dostrzegać związki przyczynowo-skutkowe, które mają wpływ na efektywność organizacji. Tylko wówczas będą mogli podejmować strategiczne decyzje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi.
  4. Adaptacja do zmian: W środowisku biznesowym, które ciągle się zmienia, pracownicy HR muszą być elastyczni i otwarci na nowe wyzwania. Muszą być gotowi do uczenia się nowych umiejętności, stosowania nowych narzędzi oraz podejmowania niekonwencjonalnych rozwiązań.
  5. Orientacja na cele: Skuteczni pracownicy HR powinni być zorientowani na cele zarówno własne, jak i organizacji. Muszą być w stanie wyznaczać priorytety, zarządzać swoim czasem i zasobami, a także mobilizować innych do realizacji wyznaczonych celów.

Empatia i zrozumienie: Ważnym aspektem pracy w HR jest umiejętność zrozumienia potrzeb i oczekiwań pracowników, a także wczucia się w ich sytuację. Pracownicy HR powinni wykazywać się empatią oraz umiejętnością słuchania, co pozwoli im na lepsze zrozumienie potrzeb zespołu i proaktywne działanie na rzecz jego rozwoju.

Przywództwo i zarządzanie: Pracownicy HR są często odpowiedzialni za tworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej oraz kierowanie zespołami. W związku z tym, muszą posiadać umiejętności przywódcze, takie jak motywowanie innych, delegowanie obowiązków, podejmowanie decyzji czy zarządzanie konfliktami.

Innowacyjność: Pracownicy działów HR muszą być otwarci na innowacje i poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Kreatywność i otwartość na zmiany pozwolą im na efektywne dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych oraz rosnących oczekiwań ze strony pracowników.

Znaczenie modelu kompetencji dla organizacji

Stworzenie spójnego i efektywnego modelu kompetencji dla pracowników działów HR ma kluczowe znaczenie dla sukcesu przedsiębiorstwa. Taki model może przyczynić się do:

  1. Lepszego doboru pracowników: Model kompetencji umożliwia identyfikację kluczowych umiejętności, wiedzy i postaw, które są niezbędne dla skutecznego wykonywania zadań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ułatwia to proces rekrutacji i selekcji pracowników HR, co przekłada się na większą efektywność działu.
  2. Rozwoju pracowników: Model kompetencji może być wykorzystany jako narzędzie do oceny i rozwoju pracowników HR, dzięki któremu możliwe jest zidentyfikowanie obszarów wymagających doskonalenia oraz planowanie ścieżek kariery.
  3. Wzrostu efektywności organizacji: Wysoko wykwalifikowani pracownicy HR są w stanie skuteczniej zarządzać zasobami ludzkimi, co przekłada się na większą efektywność organizacji, wyższą satysfakcję z pracy i lepsze wyniki finansowe.

Podsumowanie

Model kompetencji pracowników działów HR jest kluczowy dla efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje on szeroki zakres umiejętności, wiedzy i postaw, które są niezbędne dla skutecznego wykonywania zadań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Opracowanie i wdrożenie takiego modelu może przyczynić się do lepszego doboru pracowników, ich rozwoju oraz wzrostu efektywności organizacji.

W praktyce, model kompetencji pracowników działów HR musi być dostosowany do specyfiki danej organizacji, branży i kultury korporacyjnej. Kluczowe jest jednak, aby uwzględniał szeroki wachlarz umiejętności, wiedzy i postaw, które są niezbędne dla skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Wdrożenie takiego modelu może być również wykorzystane do oceny i rozwoju istniejących pracowników działów HR oraz do identyfikowania obszarów wymagających doskonalenia. W ten sposób, organizacja może lepiej inwestować w rozwój pracowników, co przekłada się na lepsze wyniki finansowe i większą satysfakcję z pracy.

W związku z tym, model kompetencji pracowników działów HR powinien być uważnie analizowany i modyfikowany w miarę zmieniających się potrzeb organizacji i rynku pracy. W ten sposób przedsiębiorstwo będzie mogło skutecznie zarządzać swoimi zasobami ludzkimi, osiągając zarówno swoje cele biznesowe, jak i zaspokajając oczekiwania swoich pracowników.

Konflikt w organizacji a poziom wypalenia zawodowego pracowników

5/5 - (1 vote)

Wstęp

Współczesne organizacje coraz częściej zmagają się z problemem wypalenia zawodowego swoich pracowników. Wypalenie zawodowe, rozumiane jako zespół objawów wynikających z długotrwałego stresu zawodowego, obejmuje takie składniki jak zmęczenie emocjonalne, depersonalizacja oraz poczucie obniżonej efektywności zawodowej. W niniejszym referacie zostanie omówiony związek pomiędzy konfliktem w organizacji a poziomem wypalenia zawodowego pracowników.

Konflikt w organizacji a poziom wypalenia zawodowego pracowników

Konflikt w organizacji, czyli sytuacja, w której interesy, wartości, cele lub potrzeby różnych stron są ze sobą sprzeczne, może mieć znaczący wpływ na poziom wypalenia zawodowego pracowników. Głównymi przyczynami konfliktów w organizacjach są różnice indywidualne, brak jasnych celów i oczekiwań, niewłaściwe zarządzanie zasobami oraz niewłaściwa komunikacja.

Konflikt w organizacji może prowadzić do wzrostu poziomu wypalenia zawodowego pracowników na kilka sposobów. Przede wszystkim, konflikt generuje stres, który jest jednym z głównych czynników sprzyjających wypaleniu zawodowemu. Długotrwałe narażenie na sytuacje konfliktowe może prowadzić do wzrostu poziomu stresu u pracowników, a tym samym do wystąpienia objawów wypalenia zawodowego.

Ponadto, konflikt w organizacji może wpływać negatywnie na atmosferę pracy, co z kolei może prowadzić do obniżenia satysfakcji zawodowej oraz zaangażowania pracowników. W takim środowisku pracy pracownicy mogą odczuwać brak wsparcia ze strony swoich przełożonych i kolegów, co może przyczynić się do zwiększenia ryzyka wypalenia zawodowego.

Warto również zauważyć, że konflikty w organizacji mogą prowadzić do obniżenia efektywności pracy, co może skutkować przeciążeniem pracowników i zwiększonym poczuciem odpowiedzialności za wyniki pracy. W efekcie, pracownicy mogą doświadczać rosnącego zmęczenia emocjonalnego oraz poczucia obniżonej efektywności zawodowej – dwóch kluczowych składników wypalenia zawodowego.

Rola zarządzania konfliktami w zapobieganiu wypaleniu zawodowemu

Aby zmniejszyć negatywny wpływ konfliktów na poziom wypalenia zawodowego pracowników, organizacje powinny wdrażać skuteczne strategie zarządzania konfliktami. Właściwe rozwiązanie konfliktów może przyczynić się do obniżenia poziomu stresu, poprawy atmosfery pracy oraz zwiększenia satysfakcji i zaangażowania pracowników, co w konsekwencji może prowadzić do zmniejszenia ryzyka wystąpienia wypalenia zawodowego.

Wśród ważnych aspektów zarządzania konfliktami w organizacji należy wymienić:

  1. Budowanie kultury organizacyjnej opartej na otwartości, współpracy i wzajemnym szacunku, która pozwoli na konstruktywne rozwiązywanie problemów i unikanie eskalacji konfliktów.
  2. Wdrażanie szkoleń z zakresu komunikacji interpersonalnej oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów dla pracowników na różnych szczeblach organizacji. Szkolenia te powinny być dostosowane do specyfiki danej organizacji oraz potrzeb pracowników.
  3. Wprowadzenie systemu monitorowania i diagnozowania konfliktów, który pozwoli na wczesne wykrywanie sytuacji konfliktowych oraz szybkie podejmowanie działań mających na celu ich rozwiązanie.
  4. Wspieranie pracowników w radzeniu sobie ze stresem i konfliktami poprzez wdrożenie programów wsparcia dla pracowników, takich jak programy mentoringowe, coaching czy grupy wsparcia.

Podsumowanie

Konflikt w organizacji może istotnie wpływać na poziom wypalenia zawodowego pracowników, prowadząc do wzrostu stresu, obniżenia satysfakcji zawodowej oraz zaangażowania pracowników. Aby zminimalizować negatywne skutki konfliktów, organizacje powinny stosować skuteczne strategie zarządzania konfliktami, które przyczynią się do poprawy atmosfery pracy oraz zwiększenia satysfakcji i zaangażowania pracowników.

Wdrożenie takich strategii może znacząco przyczynić się do obniżenia ryzyka wystąpienia wypalenia zawodowego wśród pracowników, co z kolei może prowadzić do lepszych wyników pracy, wyższej efektywności organizacji oraz większej satysfakcji z pracy. Dlatego też zarządzanie konfliktami powinno być traktowane jako kluczowy element strategii organizacyjnej, mający na celu zapewnienie zdrowego i efektywnego środowiska pracy dla wszystkich pracowników.

Wdrażanie controllingu w organizacji

5/5 - (2 votes)

Wstęp

Controlling, czyli zarządzanie przez cele, jest niezwykle istotnym elementem funkcjonowania współczesnych organizacji. Jego głównym celem jest wspieranie procesów decyzyjnych oraz zarządzanie efektywnością organizacji poprzez analizowanie, monitorowanie i kontrolowanie wyników finansowych oraz operacyjnych. W niniejszym referacie zostanie omówione wdrażanie controllingu w organizacji, jego korzyści oraz wyzwania związane z procesem implementacji.

Wdrażanie controllingu w organizacji

Wdrożenie controllingu w organizacji jest procesem, który wymaga starannego przygotowania i zaangażowania zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników. W pierwszej kolejności należy zdefiniować cele strategiczne i operacyjne, które mają być osiągnięte dzięki controllingowi. Wyznaczenie tych celów pozwala na opracowanie odpowiedniej strategii wdrożenia oraz precyzyjne określenie zakresu działalności kontrolerów i wymagań wobec nich.

Następnie, kluczowe jest zidentyfikowanie odpowiednich narzędzi i technik controllingu, które pozwolą na skuteczne monitorowanie i analizowanie wyników organizacji. Mogą to być różnorodne narzędzia, takie jak analiza wskaźników finansowych, budżetowanie czy prognozowanie. Dobór odpowiednich narzędzi powinien być uzależniony od specyfiki danej organizacji, jej celów oraz potrzeb.

Kolejnym etapem jest przeszkolenie kadry zarządzającej oraz pracowników w zakresie controllingu. Szkolenia te powinny obejmować zarówno kwestie teoretyczne, jak i praktyczne, aby uczestnicy zdobyli niezbędną wiedzę oraz umiejętności niezbędne do wykonywania zadań kontrolera. Warto również zapewnić bieżące wsparcie oraz możliwość konsultacji w trakcie procesu wdrażania.

Wdrażanie controllingu w organizacji wymaga także wprowadzenia odpowiednich zmian organizacyjnych. Mogą to być zmiany w strukturze organizacji, takie jak utworzenie oddzielnego działu controllingowego, czy zmiany w systemach informatycznych, które pozwolą na efektywną gromadzenie i przetwarzanie danych. Ważne jest również dostosowanie kultury organizacyjnej do filozofii controllingu, poprzez promowanie otwartości, współpracy oraz odpowiedzialności za wyniki.

Korzyści z wdrożenia controllingu w organizacji

Wdrożenie controllingu w organizacji przynosi szereg korzyści, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. Przede wszystkim, controlling pozwala na lepsze monitorowanie i kontrolowanie wyników finansowych oraz operacyjnych, co przyczynia się do zwiększenia efektywności zarządzania i lepszego wykorzystania zasobów. Dzięki controllingowi, menedżerowie otrzymują istotne informacje, które umożliwiają im podejmowanie świadomych decyzji oraz szybsze reagowanie na zmiany w otoczeniu.

Ponadto, controlling wspiera proces planowania i prognozowania, co pozwala na lepsze dostosowanie działań organizacji do warunków rynkowych oraz wyznaczanie realistycznych celów. Dzięki temu organizacje są lepiej przygotowane do radzenia sobie z niepewnością oraz konkurencją na rynku.

Controlling wpływa także na poprawę kultury organizacyjnej, promując otwartość, współpracę oraz odpowiedzialność za wyniki. Pracownicy są bardziej zaangażowani w realizację celów organizacji, a ich świadomość wpływu własnych działań na wyniki finansowe i operacyjne wzrasta.

Wyzwania związane z wdrażaniem controllingu w organizacji

Wdrożenie controllingu w organizacji może napotkać różne wyzwania, które mogą wpłynąć na skuteczność procesu. Jednym z takich wyzwań jest opór ze strony pracowników oraz kadry zarządzającej, wynikający z obaw przed zmianami, brakiem wiedzy na temat controllingu czy obawą o utratę autonomii. Dlatego ważne jest właściwe przygotowanie i przekonanie pracowników do korzyści płynących z controllingu oraz świadome zaangażowanie kadry zarządzającej w proces wdrażania.

Kolejnym wyzwaniem jest zidentyfikowanie odpowiednich narzędzi i technik controllingu, które będą dostosowane do specyfiki organizacji oraz jej celów. Wybór niewłaściwych narzędzi może prowadzić do nieefektywnego zarządzania oraz generowania nieistotnych informacji.

Dodatkowo, wdrożenie controllingu może być kosztowne, zwłaszcza dla małych i średnich organizacji. W związku z tym, warto dokładnie przeanalizować koszty oraz korzyści płynące z wdrożenia controllingu, aby uniknąć sytuacji, w której koszty przewyższają uzyskane korzyści.

Podsumowanie

Wdrożenie controllingu w organizacji jest procesem skomplikowanym, który wymaga starannego przygotowania oraz zaangażowania zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników. Pomimo wyzwań związanych z wdrażaniem controllingu, jego korzyści są znaczące, przyczyniając się do zwiększenia efektywności zarządzania, lepszego wykorzystania zasobów oraz poprawy kultury organizacyjnej. Dlatego warto zainwestować czas i wysiłek w wdrożenie controllingu w organizacji, aby czerpać z jego zalet i długoterminowo wspierać rozwój i konkurencyjność przedsiębiorstwa.

W celu zapewnienia efektywnego wdrożenia controllingu, niezbędne jest przemyślane planowanie procesu oraz ciągłe monitorowanie postępów. Współpraca między działami organizacji, a także otwarta komunikacja na wszystkich szczeblach hierarchii, są kluczowe dla sukcesu wdrażania controllingu. Tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy są świadomi korzyści płynących z controllingu oraz są zaangażowani w jego realizację, możliwe jest osiągnięcie optymalnych rezultatów.

Warto również pamiętać o potrzebie elastyczności i gotowości do wprowadzania zmian w procesie wdrażania controllingu. W miarę jak organizacja się rozwija, a także zmieniają się warunki rynkowe, konieczne może być dostosowanie narzędzi, technik oraz celów controllingu. Dlatego istotne jest, aby proces wdrażania controllingu był elastyczny oraz umożliwiał szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby i wyzwania.

W długoterminowej perspektywie, wdrożenie controllingu może przyczynić się do zwiększenia wartości przedsiębiorstwa oraz umocnienia jego pozycji na rynku. Dzięki controllingowi, organizacje są lepiej przygotowane do radzenia sobie z niepewnością oraz konkurencją, a także są w stanie lepiej wykorzystać swoje zasoby i potencjał. Ostatecznie, wdrożenie controllingu może prowadzić do zwiększenia zadowolenia klientów oraz pracowników, a także do poprawy ogólnej wydajności i rentowności organizacji.

Podsumowując, wdrożenie controllingu w organizacji jest procesem złożonym i wymagającym, ale również bardzo korzystnym dla rozwoju przedsiębiorstwa. Dzięki odpowiedniej strategii wdrożenia, zaangażowaniu kadry zarządzającej i pracowników oraz stosowaniu właściwych narzędzi i technik, controlling może znacząco wpłynąć na poprawę efektywności zarządzania i konkurencyjności organizacji.

Analiza sytuacji firmy. Analiza Swot

5/5 - (3 votes)

(A) MOCNE I SŁABE STRONY OFERTY PRODUKTOWEJ

Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem napojów spirytusowych, w tym odwodnionych napojów spirytusowych, napojów spirytusowych do celów konsumpcyjnych, denaturatu do celów technicznych i medycznych.

Sektorem działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A. jest cały kraj oraz wybrane kierunki eksportu (kraje WNP, USA, Meksyk, Wielka Brytania i inne).

Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A. koncentruje się
w dwóch segmentach:

  • produkcja i rozlewanie napojów alkoholowych dla konsumentów (wódki czyste, wódki gatunkowe, spirytus).
  • produkcja spirytusu na własny użytek i do odsprzedaży innym producentom spirytusu oraz produkcja odwodnionego spirytusu na cele paliwowe

W każdym z tych segmentów istnieje specyficzne środowisko konkurencyjne
i konieczność sprostania wymaganiom rynku.

  • W odniesieniu do obecnej i przewidywanej w najbliższym czasie konkurencji na rynku alkoholi wysokoprocentowych dostrzegamy następujące mocne i słabe strony naszej fabryki:

w zakresie produktu

  • siły:
  • wysoka jakość produktu (produkcja oparta na własnych, wyselekcjonowanych alkoholach)
  • posiadanie marek o znaczącym udziale w rynku (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski)
  • dodatkowe usługi posprzedażowe – uzupełnienie oferty produktów konkurencyjnych producentów
  • aktualna dostępność pełnej gamy produktów
  • słabości:
  • brak „hitowych” marek produktów promowanych w całym kraju
  • duża liczba konkurencyjnych produktów
  • brak indywidualnych butelek dla produktów
  • brak nowoczesnych i atrakcyjnych opakowań

w zakresie cen

  • siły:
  • sprzedaż produktu Starogardzka Wódka Czysta po konkurencyjnie niskiej cenie
  • stosowanie dodatkowych rabatów cenowych dla klientów płacących swoje zobowiązania w terminie
  • stosowanie rabatów przy płatnościach gotówkowych
  • słabości:
  • posiadanie cen na poziomie średnich i wysokich cen w branży
  • terminy płatności zakwalifikowane jako przekraczające „średnią” w branży
  • brak produktów masowych o znacząco niskich cenach
  • wysokie ceny za najwyższej jakości produkty pamiątkowe

w dziedzinie dystrybucji

  • siły:
  • nawiązał relacje biznesowe z grupą dużych i średnich, dobrze zorganizowanych regionalnych klientów i dystrybutorów
  • sprawna organizacja dostaw (24 godziny od złożenia zamówienia,
    a w przypadku odległości do 200 km – tego samego dnia)
  • organizowanie dostaw dla małych klientów indywidualnych
  • słabości:
  • duży obszar rynku dystrybucji alkoholi.

W ODNIESIENIU DO KONKURENCJI NA RYNKU ALKOHOLI WYSOKOPROCENTOWYCH MOŻNA WYMIENIĆ NASTĘPUJĄCE MOCNE I SŁABE STRONY FABRYKI:

w zakresie produktu

  • siły:
  • wysoka jakość produktu, dostępność surowców, dobre kontakty z dostawcami surowców (spirytusu), doświadczenie i dobry poziom techniczny pracowników obsługujących proces produkcji spirytusu, natychmiastowa dostępność produktu (zapasy), możliwość szybkiego zwiększenia produkcji
  • słabości:
  • brak nowoczesnych technologii związanych z oczyszczaniem i odwadnianiem spirytusu

w zakresie ceny

  • siły:
  • zdolność do pozyskiwania surowców po niskich cenach (gromadzenie zapasów po znacznych sezonowych obniżkach cen surowców)
  • słabości:
  • wysokie i średnie ceny w stosunku do cen konkurencji,
  • trudności w uzyskaniu surowca o najniższej cenie do odwodnienia (spirytus melasowy)
  • niemożność uzyskania najniższej ceny za spirytus przez producentów stosujących inny proces technologiczny, np. metodę sita molekularnego, koszt obsługi finansowej zapasów (surowców i produktów), niski poziom kapitału własnego, koszt finansowania zewnętrznego

w dziedzinie dystrybucji

  • siły:
  • stosunkowo niewielka liczba dużych klientów, ścisły rynek terytorialny odwodnionego spirytusu, główni klienci – rafinerie
    w promieniu 250 km, możliwość natychmiastowej dostawy
  • słabości:
  • zdalny rynek alkoholi konsumpcyjnych (w całym kraju), koszty transportu
  • brak stabilnej grupy klientów w stosunku do alkoholi konsumpcyjnych

(C) SZANSE I RYZYKO

Oceniając szanse i zagrożenia rynkowe dotyczące środowiska naszej fabryki, należy wspomnieć o następujących kwestiach:

Możliwości rynkowe:

  • -umiarkowane tempo wzrostu gospodarczego
  • -bariery celne chroniące krajowych producentów
  • -Wchodzenie w wąskie segmenty rynku – nisze rynkowe
  • -przyczynia się do wzrostu rynku,
  • -posiadanie marek o uznanym popycie rynkowym (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski),

Ryzyko rynkowe

  • spadek poziomu życia dużej części społeczeństwa
  • spadek popytu na napoje spirytusowe
  • zmiany preferencji klientów w stosunku do innych kategorii produktów alkoholowych (piwo, tanie wino, produkty importowane)
  • duża liczba konkurujących ze sobą producentów
  • niestabilna polityka fiskalna państwa
  • możliwość zwiększenia konkurencyjnego importu w przypadku zmian w polityce celnej
  • wpływ polityki legislacyjnej ograniczającej dostępność i reklamę produktów
  • konieczność wprowadzenia zmian technologicznych ze względu na zmiany w preferencjach dotyczących opakowań (butelki, kartony)
  • duża zmienność czynników środowiskowych wpływających na trudności w planowaniu
  • bardzo wysoka cena wejścia na rynek,
  • napływ nielegalnie importowanego alkoholu przez nieszczelne granice.

(D) MOŻLIWOŚCI FINANSOWE SPÓŁKI

Za dziewięć miesięcy 1999 roku FWG odnotowała stratę z działalności gospodarczej w wysokości 12 684,4 tys. zł. Strata na sprzedaży wyniosła 3 841,4 tys. zł, co świadczy o tym, że spółka nie ma zdolności do generowania zysku i nie ma dodatnich przepływów pieniężnych z działalności finansowej. Na stratę duży wpływ miały koszty finansowe w wysokości 6 803,9 zł. Możliwości finansowe w czwartym kwartale 1999 roku i w 2000 roku będą zależały od zdolności spółki do generowania zysku ze sprzedaży, na co powinna wpłynąć wdrożona optymalizacja kosztów oraz zakładany wzrost sprzedaży głównych produktów, takich jak spirytus odwodniony, wyroby konfekcjonowane i spirytus rektyfikowany.

(E) KWALIFIKACJE PERSONELU I KIEROWNICTWA

Dział Marketingu i Sprzedaży.

Podstawowym i najważniejszym atutem pracowników mających bezpośredni kontakt z rynkiem jest ich doświadczenie zdobyte podczas co najmniej rocznej pracy. Specyfika rynku i jego dynamiczne zmiany sprawiają, że wiedza praktyczna jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu. FWG posiada taki atut, ale ze względu na obowiązujący system wynagrodzeń fakt ten może ulec zmianie – zauważalna jest tendencja do poszukiwania nowego, bardziej atrakcyjnego stanowiska u konkurencji lub dystrybutorów.

Stanowiska kierownicze są obsadzane przez pracowników z wyższym wykształceniem. Wszyscy pracownicy działu eksportu i niektórzy pracownicy odpowiedzialni za regiony sprzedaży mają wykształcenie wyższe, w tym kierunek ściśle związany z charakterem ich pracy. Pozostali mają wykształcenie średnie. Znajomość języków obcych wśród pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami zagranicznymi jest zadowalająca, ale istnieje odczuwalna potrzeba podnoszenia kwalifikacji

Wszyscy pracownicy na rynku przeszli szkolenie z podstaw technologii produkcji alkoholi oraz technik merchandisingu i sprzedaży, poparte praktycznymi spostrzeżeniami z fabryki. Część pracowników oddziału przeszła w 1998 roku kilkudniowe ogólne szkolenie z zakresu technik sprzedaży przeprowadzone przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów. Kilka osób w 1999 roku przeszło specjalistyczne kilkudniowe kursy, które ściśle odpowiadały ich obszarowi odpowiedzialności, np. planowanie budżetu marketingowego. Niestety, potrzeby szkoleniowe są znacznie większe.

Podstawową grupą, która powinna być objęta programem szkoleniowym, są przedstawiciele handlowi i szefowie regionów sprzedaży.

Kierownicy działów powinni również odbyć profesjonalne szkolenie dotyczące wybranych zagadnień z zakresu marketingu i sprzedaży.

Teorie pracy Dauglasa McGregora

5/5 - (6 votes)

praca magisterska z zarządzania

Douglas McGregor zaproponował dwie teorie pracy, teorię X i teorię Y, które opisują różne założenia dotyczące natury i zachowania ludzi w miejscu pracy.

Teoria X zakłada, że ludzie są naturalnie leniwi i potrzebują przymusu lub kontroli, aby pracować skutecznie. Ta teoria podkreśla potrzebę surowych reguł i nadzoru, aby utrzymać pracowników w motywacji.

Teoria Y natomiast zakłada, że ludzie są naturalnie zmotywowani do pracy i że mogą ponosić odpowiedzialność za swoje własne działania. Ta teoria skupia się na udzielaniu pracownikom władzy i tworzeniu pozytywnego środowiska pracy, aby osiągnąć wysokie wyniki.

Teorie McGregora zostały szeroko zbadane i omówione w dziedzinie zarządzania, i nadal kształtują nasze rozumienie motywowania i zarządzania pracownikami.

W sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu D. McGregor próbował określić relacje między pracownikami a przełożonymi. Wynikiem tego jest jego teoria pracy, znana również jako teoria X i Y.

Wielkie zmiany w przemyśle, powstawanie nowych fabryk z rozbudowaną hierarchią zarządzania, oznaczały zmianę roli stanowisk kierowniczych. Zamiast nadzorować pracę, kierownicy musieli wdrażać nowe procesy i metody pracy. W konsekwencji musiały się zmienić metody wpływania na ludzi (Fabiańska, Rokita, 1991). Jeśli bowiem oczekiwano, że pracownicy zaakceptują zmiany w firmie, które często stanowiły zagrożenie dla ich miejsc pracy, należało zmienić system motywacyjny wobec nich. Teorie McGregora były właśnie odpowiedzią na nową sytuację przedsiębiorstw. McGregor zawarł stosunek człowieka do działania, do myślenia, do pracy w dwóch podstawowych – skrajnych wobec siebie – teoriach.

Teoria McGregora X

Teoria X opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach:

  • przeciętny człowiek unika pracy i w miarę możliwości uchyla się od nałożonych na niego obowiązków, ponieważ z reguły wszyscy są leniwi i nienawidzą pracy, większość pracowników powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana ciągłym bodźcom (nagrodom i karom),
  • przeciętna osoba unika odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość jej pracy jest niska.

W tej sytuacji menedżer musi upodobnić się do XIX-wiecznego właściciela fabryki, który wykorzystuje pracownika ponad jego siły, nieustannie go nadzoruje i płaci minimalną stawkę, podczas gdy warunki pracy są przerażające. Teoria ta opiera się na hierarchicznym podejściu do zarządzania, w którym ludzkie działania są napędzane bardziej chęcią uniknięcia kary niż pobudzenia inicjatywy. W rezultacie pracodawca nie jest zainteresowany rozwojem pracowników ani motywowaniem ich do pracy, ponieważ na ich miejsce łatwo można znaleźć innych. Tacy pracownicy są manipulowani przez firmę i stają się zależni od pracodawcy. Takie podejście jest nadal stosowane w wielu firmach, a pracownicy zadowalają się pracą w socjalistycznej epoce „czy się stoi, czy się leży, to i tak się zarabia”.

Motywacja w takich firmach ogranicza się co najwyżej do dwóch dolnych poziomów hierarchii potrzeb Maslowa, czyli potrzeb fizjologicznych i potrzeb ­bezpieczeństwa, ­a dodatkowo ma charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb, a nie oferty ich uzupełnienia ­jako dodatkowej zachęty.

Silne relacje w grupie pracowników znoszących te same trudne warunki mogą zapewnić pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie będą miały pozytywnego wpływu na wydajność. Z perspektywy Herzberga w takiej firmie zwraca się uwagę tylko na czynniki higieniczne, nie podejmuje się działań na rzecz czynników motywacyjnych.

Teoria McGregora Y

Teoria Y opiera się na następujących założeniach:

  • wydatkowanie energii fizycznej lub umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka. Praca może być przyjemnością, ponieważ człowiek z natury lubi i chce pracować,
  • pracownik dąży do niezależności i potrafi kierować własnymi działaniami, jest ambitny i chce, żeby pracodawca pomógł mu osiągnąć jego cele,
  • pracownik nie musi być stale monitorowany, ponieważ ma wysoki stopień autonomii, potrafi kierować własną pracą, jest kreatywny w swoich działaniach, a motywacja jest czymś więcej niż tylko zaspokojeniem podstawowych potrzeb fizjologicznych.

Zgodnie z Teorią Y, firmy powinny być zarządzane przy założeniu, że większość ludzi:

– wierzy, że praca może być równie przyjemna jak zabawa;

– Chętnie przyjmie (rozsądne) obowiązki;

– stawia sobie ambitne cele osobiste i chciałaby, żeby pracodawca pomógł jej je osiągnąć;

– lubi przewodzić innym w pewnych dziedzinach;

– może rozwiązywać problemy;

– w rozwiniętym społeczeństwie jest motywowany nie tylko chęcią zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;

– nie wymaga stosowania metod kontrolnych i policyjnych w pracy.

Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Firma przyjmująca te założenia kładzie mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwość realizacji ich prawdziwego potencjału poprzez:

  • interesowanie się opiniami pracowników na wszystkich poziomach i uwzględnianie ich w swoich działaniach,
  • dawanie ludziom większej władzy i oczekiwanie, że będą jej używać
  • większą tolerancję na błędy niż na brak działania,
  • wspieranie pracowników w ich rozwoju poprzez zdobywanie nowych umiejętności lub przyjmowanie dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.

Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywacji, znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie niepowodzenia pojawia się chęć działania i duma z osiągnięć. Dlatego dla powodzenia programów motywacyjnych kluczowe znaczenie ma organizacja i zarządzanie firmą w sposób, który zachęca do zachowań, które chce się stymulować.

Firma oparta na tych zasadach stara się wykorzystać potencjał tkwiący w pracowniku. Pracodawca nie musi sprawować stałej kontroli nad pracownikami, stara się poznać opinie pracowników na temat warunków pracy i wykorzystać je do poprawy wydajności zgodnie z zasadą: „zadowolony pracownik to dobry pracownik”.

Teoria X McGregora a teoria Y

Jak więc widzisz, te teorie są w stosunku do siebie skrajne. Z jednej strony mamy uciskanego, leniwego pracownika, któremu zapewnia się podstawowe potrzeby egzystencji, a z drugiej strony mamy niezależną, kreatywną, ambitną osobę, dla której praca jest wartością i przyjemnością, a zaufanie pracodawcy źródłem satysfakcji.

W środku tych dwóch teorii stoi człowiek – pracownik. Człowiek może z zasady wybrać swoją własną drogę. Dotyczy to nie tylko szeregowych pracowników, ale także menedżerów. Można być przedstawicielem jednego lub drugiego kierunku. Jeśli menedżer podchodzi do modelu Y, można oczekiwać, że będzie skutecznie kierował swoimi podwładnymi, zwracając uwagę na ich potencjał rozwojowy, sugestie, pozostawiając dużo miejsca na samodzielność i odpowiedzialność za decyzje. Będzie skutecznie motywował ich do pracy – nagradzając i karząc. Wszystko to ma służyć rozwojowi. Natomiast w modelu X nie ma mowy o motywacji. Silne relacje wewnątrz grupy mogą być satysfakcjonujące dla pracowników, ale raczej nie będą miały pozytywnego wpływu na wydajność. Mc Gregor opowiadał się za teorią pracy Y, choć nie zaprzeczał, że w modelu X również mogą istnieć wartościowi pracownicy, którzy wymagają kierowania i motywowania. Wielu psychologów – zwłaszcza Chris Argyris (Gick, Tarczyńska, 1999) – kwestionowało założenia teorii X.

Fabiańska K., Rokita J., Rozwój przedsiębiorstwa: procesy i strategie rozwoju, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice 1991.

Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

5/5 - (4 votes)

David McClelland proponował teorię „Trychotomii potrzeb”, według której motywacja człowieka może być podzielona na trzy kategorie: osiągnięcie, afiliację i moc.

  • Motywacja osiągnięcia odnosi się do potrzeby osiągania sukcesów i realizacji celów.
  • Motywacja afiliacji odnosi się do potrzeby tworzenia i utrzymywania relacji społecznych.
  • Motywacja mocy odnosi się do pragnienia wpływania i kontrolowania innych.

Według McClellanda, każdy indywidualnie ma unikalne połączenie tych potrzeb i one zmieniają się w czasie. Teoria ta została zastosowana w różnych dziedzinach, w tym zachowaniu organizacyjnym, edukacji i zarządzaniu.

David McClelland i jego współpracownicy w latach 50. rozpoczęli badania koncentrujące się na potrzebach wyższego rzędu określonych przez Maslowa.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech zakresach:

  • osiągnięcia: potrzeba wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji lub bycia mistrzem
  • afiliacja: potrzeba miłości, przynależności, połączenia
  • moc: kontrola

Według teorii McClellanda ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). On i jego współpracownicy użyli TAT (Thematic Apperception Test) do zbadania poziomu tych potrzeb. Osoba była proszona o napisanie krótkiej historii na temat każdego z serii obrazków. Opowiadania były oceniane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontroli, wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W sekcji OSIĄGNIĘCIA wyodrębniono 3 cechy osób o dużej potrzebie osiągnięć:

  • bardzo duża gotowość do wzięcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, korzystanie z pomocy kompetentnych osób tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne,
  • podejmowanie dobrze przemyślanego ryzyka przy jednoczesnym stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów
  • chęć poznania oceny swoich wyników, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej.

Takie osoby są bardzo uczciwe, otwarte i skoncentrowane na zadaniu.

AFILIACJA zidentyfikowała 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie przynależności:

  • silne pragnienie zdobycia akceptacji,
  • możliwość ulegania autorytetom lub osobom, na których uznaniu im zależy,
  • szczere zainteresowanie uczuciami innych osób.

Osoby z tej grupy, ze względu na swoje cechy charakteru, są idealne do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywni i zadowoleni. Nie spełniają się jednak w roli przywódcy.

W ramach LIBERTY zidentyfikowano 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie władzy:

  • wpływanie na innych lub kierowanie nimi,
  • kontrolowanie innych,
  • utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-podwładny.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działanie).

Każda osoba może okazywać swoje potrzeby jawnie lub niejawnie.

Gick A., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Teoria oczekiwań jako metoda motywacji pracowników

5/5 - (4 votes)

praca licencjacka z zarządzania

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod wieloma różnymi szyldami. Zasadniczo teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników – jak silnie czegoś pragniemy i jakie jest oczekiwane prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tę teorię jest student, który zbliża się do końca studiów i rozgląda się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy o nazwie „Exxon”, która szuka nowego wiceprezesa z pensją początkową 350 000 dolarów rocznie. Nawet gdyby chciał tę pracę – nie będzie się o nią ubiegał, bo wie, że ma małe szanse na jej otrzymanie. Następne ogłoszenie, które przyciąga wzrok studenta, dotyczy osoby, która będzie skrobać gumę do żucia z siedzeń w teatrze, co może przynieść 4 dolary na godzinę na początek. Mimo że prawdopodobnie dostałby tę pracę, nie zgłasza się, bo nie jest to praca, której pragnie. W końcu znajduje ogłoszenie o stażu menedżerskim w dużej firmie z pensją początkową 25 000 dolarów rocznie. Prawdopodobnie będzie ubiegał się o to stanowisko, ponieważ nie tylko mu ono odpowiada, ale również uważa, że ma duże szanse na jego zdobycie  (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Zakłada się, że zachowanie jest determinowane przez kombinację sił tkwiących w jednostce i w środowisku. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania na podstawie swojej percepcji stopnia, w jakim dane zachowanie doprowadzi do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań, motywacja jest określana przez: intensywność pragnienia i ­oczekiwania co do ­możliwości jego spełnienia.

Teoria motywacji skoncentrowanej na oczekiwaniach to złożony, ale stosunkowo udany pogląd na działanie mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem menedżer musi zrozumieć, czego chcą pracownicy (np. wynagrodzenia, awansu lub statusu), aby wpłynąć na ich motywację. Chodzi o indywidualne oczekiwania, że wysiłek doprowadzi do lepszych wyników, że wyniki przyniosą rezultaty i że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwany stosunek osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo, że wysiłek przerodzi się w osiągnięcia. Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek po prostu prowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie dość wysokie (bliskie 1). Jeśli osoba jest przekonana, że nie ma żadnego związku między wysiłkiem a osiągnięciami, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo niskie (bliskie 0). Przekonanie, że istnieje związek pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami, ale nie jest on bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 a 1).

Współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo uzyskania określonego wyniku na podstawie wyników. Na przykład, jeśli pracownik jest przekonany, że wysokie wyniki w pracy na pewno przyniosą mu podwyżkę wynagrodzenia, współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć jest wysoki (bliski 1). Pracownik przekonany, że dobre wyniki w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań zakłada, że zachowanie jednostek skutkuje różnymi wynikami (konsekwencjami) w organizacji. Osoba osiągająca wysokie wyniki w pracy może otrzymywać większe podwyżki, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej jednak strony może być bardziej narażona na stres i niechęć ze strony współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana wartość lub walencja – wskaźnik odzwierciedlający, jak bardzo dana osoba ceni dany wynik. Jeśli osoba pragnie danego wyniku, jego walencja jest pozytywna, jeśli nie, jego walencja jest negatywna; wreszcie, jeśli osoba ma obojętny stosunek do danego wyniku, jego walencja będzie równa zeru.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrażać na różne sposoby. Dla pracownika z silną potrzebą osiągnięć i niską potrzebą przynależności podwyżka wynagrodzenia i awans, które właśnie otrzymał w wyniku wysokich wyników w pracy, mogą mieć walencję pozytywną, pochwały i urazy walencję zerową, a stres walencję negatywną. Dla pracownika o niskiej potrzebie osiągnięć i silnej potrzebie przynależności wyniki takie jak podwyżka wynagrodzenia, awans i pochwały mogą mieć walencję pozytywną, natomiast zarówno uraza, jak i stres mogą mieć walencję negatywną.

Aby wywołać zmotywowane zachowanie, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy niż zero (osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami). Ponadto stosunek oczekiwanych wyników do osiągnięć musi być większy od zera (osoba musi być przekonana, że jeśli osiągnie lepsze wyniki, to pojawią się pewne rezultaty). Suma wartości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub więcej wyników może mieć ujemną wartość, jeśli jest ona więcej niż zrównoważona przez dodatnią wartość innych wyników. Na przykład atrakcyjność podwyżki, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i pretensji ze strony kolegów. Teoria oczekiwań sugeruje, że jeśli tylko te warunki zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski z teorii oczekiwań wobec menedżerów i organizacji według Portera i Lawlera zostały przedstawione w poniższej tabeli.

Tabela 1.5: Wnioski z teorii oczekiwań

Aplikacje dla menedżerów Aplikacje dla organizacji
1. Zidentyfikuj nagrody cenione przez każdego podwładnego

2. ustalenie pożądanego poziomu wydajności i zapewnienie, że jest on osiągalny

3. powiązanie nagród z wynikami

4. przeanalizować czynniki, które mogą przeciwdziałać skuteczności nagrody

5. zapewnienie adekwatności nagrody.

 1. organizacje mają tendencję do otrzymywania tego, co nagradzają, a nie tego, czego chcą

2. możliwe jest, by praca merytoryczna przynosiła wewnętrzną satysfakcję

3.Bezpośredni przełożony odgrywa ważną rolę w procesie motywacji.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Management”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie, którzy chcą zwiększyć motywację swoich podwładnych, mogą podjąć dalsze kroki, wdrażając podstawowe założenia teorii oczekiwań. Muszą zacząć od ustalenia, jakich wyników (tj. nagród) życzyliby sobie poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i poziomy wyników przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Następnie trzeba się upewnić, że pożądany poziom osiągnięć jest osiągalny. Trzeba też upewnić się, że istnieje związek między pożądanym poziomem wyników (lub nagród) a pożądanymi osiągnięciami. Następnie należy przeanalizować całą sytuację pod kątem ewentualnych sprzecznych oczekiwań i upewnić się, że nagrody są w odpowiedniej wysokości. Na koniec trzeba się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P zastosowała teorię oczekiwań w swoich sklepach z dużym powodzeniem. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na obniżenie wynagrodzenia o 25%, ale dano im też możliwość uzyskania wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba zrobić, żeby dostać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż wcześniej, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą rentowność  (Griffin, 1998).

Jednak teoria ta ma też pewne ograniczenia. Chociaż została ogólnie potwierdzona w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Aby naprawdę w pełni wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi określić wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, ustalić wszystkie istotne oczekiwania, a następnie zrównoważyć to wszystko, aby zmaksymalizować motywację pracownika.

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Stoner J.A.F , Wankel Ch., Management, PWE, Warszawa 1996.