Umiędzynarodowienie podstaw działalności przedsiębiorstw

5/5 - (1 vote)

Usługi:

  1. Niematerialny charakter usług:
  • jakość usług jest różnie postrzegana (podążanie za klientami- KTN).
  1. Heterogeniczny, czyli wysoce zróżnicowany charakter tego samego typu usług w różnych krajach:
  • wymusza dostosowanie do lokalnych warunków prawnych, instytucjonalnych, kulturowych, ekonomicznych, społecznych (zatrudnienia lokalnych pracowników).
  1. Najważniejszym zasobem są ludzkie kwalifikacje i umiejętności oraz kultura.
  2. Wytwarzanie i użytkowanie usług dokonuje się jednocześnie:
  • spożytkowanie produktu jest najczęściej jednorazowe i całkowite,
  • wymaga to właściwego podziału zadań pomiędzy centralą (przygotowanie produkcji) a lokalnymi firmami (realizacja).
  1. Świadczenie usług jest procesem:
  • zazwyczaj proces ten jest związany z aktywnym udziałem nabywcy usługi,
  • kształtowanie relacji z nabywcą.
  1. Dominacja kosztów stałych:

-szybki wzrost kosztów stałych (inwestycje, B+R),

-rozmieszczenie operacji na rynkach  rosnących,

  • możliwość przenoszenia zasobów (przede wszystkim wykwalifikowanej siły roboczej).

Marketing umiędzynarodowiony  oznacza, że podjęcie rynku przekracza             dla działających na nim podmiotów granice państwowe, narodowe, i kulturowe. Działania harmonizujące potrzeby i możliwości wytwórców i nabywców  nabierają charakteru międzynarodowego, a nawet globalnego. Przedsiębiorstwa muszą wybrać pomiędzy standaryzacja a unifikacją elementów marketingu stosowanych w różnych krajach a ich dostosowaniem do specyfiki tych krajów.

Produkt (globalny) to taki, który jest sprzedawany w tej samej wersji w wielu krajach lub na całym świecie.

  • Globalne cechy użytkowe, by produkt mógł wszędzie spełniać swoje funkcje.
  • Dostosowany do potrzeb wielonarodowych, a więc do zróżnicowanej grupy odbiorców ( reputacja np. elitarny, niedrogi; towarzyszące mu usługi np. płatności, warunki dostaw, gwarancja).

Cena (globalna)

Nadal jest jednym z podstawowych wyznaczników decyzji o zakupie dóbr i usług. W skali globalnej cena jest dostosowywana do rynków na jakich pojawia się produkt.

Strategie cenowe:

  • Ceny zunifikowane,
  • Stosowanie odmiennych cen na rynku rodzimym i na rynkach zagranicznych.

Promocja (globalna) to ogół działań podejmowanych przez firmę w celu zwiększenia atrakcyjności jej wyrobów na wszystkich rynkach, na których               są one oferowane, i wzbudzenia w ten sposób popytu. Działania promocyjne muszą być dostosowane do wielkości poszczególnych rynków i ich specyfikacji (kulturowej, instytucjonalno – prawnej, demograficznej, geograficznej, itp.).

  • Reklama- to treść i medium, za pomocą którego jest ona przekazywana:
  • „kulturowe ujednolicenie” (np. perfumy, napoje chłodzące, słodycze),
  • dostosowanie się do rynku i jego reguł (rynki specyficzne np. Azja).
  • Dostęp do mediów reklamowych (radio, telewizja, Internet):
  • popularyzacja kilku języków,
  • korzystanie z prasy branżowej („Wózki Zręb zawsze na czasie”).

Sprzedaż osobista:

  • bardzo często na zamówienie klienta (rozwiązania technologiczne, inwestycje, farmaceuci; wykorzystanie lokalnych wykwalifikowanych pracowników).
  • Artykuły konsumpcyjne :
  • bezpośredni kontakt z klientem,
  • uzyskanie informacji na temat produktu.

Typy działań promocyjnych:

  • udział w targach,
  • konkursy z nagrodami,
  • rozdawnictwo próbek wyrobu stosowane przez producentów tańszych kosmetyków,
  • szczególnie atrakcyjne ofert rozsyłane do klientów konkurencji (np. linie lotnicze),
  • dodatkowe bodźce oferowane klientom okresowo przez producentów (np. dodatkowa gwarancja, tańszy kredyt etc.),
  • zniżki dla określonych grup klientów.

Public Relations (globalny) to działania zmierzające do umocnienia lub poprawy reputacji firmy i jej obrazu w opinii publicznej.

Działania firmy w konflikcie z zasadami i wartościami:

  • korupcja,
  • zatrucie środowiska naturalnego,
  • dyskryminacja pracowników z powodu płci, rasy lub religii (bojkot piwa Coors),
  • współpraca z dyktatorskimi reżimami łamiącymi prawa człowieka,
  • bezwzględna eksploatacja przez firmy międzynarodowe krajów biedniejszych (wykup za bezcen majątków, repatriacja zysków, minimalizacja inwestycji w potencjał ludzki etc.).

Dlatego firmy poprzez działania Public Relations próbują zdobyć zaufanie grup:

  • Media i środowiska dziennikarskie,
  • Partie polityczne i ugrupowania parlamentarne,
  • Grupy interesu lub nacisku (np. ekologowi, obrońcy praw człowieka etc.),
  • Grupy etniczne i religijne,
  • Środowiska profesjonalne (np. lekarze),
  • Społeczności lokalne.

Kanał dystrybucji (globalny), czyli droga jaka produkt przechodzi  od producenta do nabywcy.

  • długość kanału dystrybucji,
  • liczba odrębnych podmiotów, które go obsługują,
  • rynek lokalny: producent- hurtownik- detalista- konsument,
  • marketing międzynarodowy (spójna polityka cenowa, kontrola nad pozycjonowaniem – niższy , wyższy segment rynku, logistyka, obsługa posprzedażowa),
  • importerzy-monopoliści często kapitałowo związani z producentem , sprawują w jego imieniu kontrolę nad kolejnymi ogniwami w łańcuchu dystrybucji (dobierają hurtowników, detalistów, dają wsparcie logistyczne i marketingowe),
  • rynki marginalne ( niewielkie obroty, wysokie ryzyko, trudne warunki płatności etc.), korzysta się z wyspecjalizowanych organizacji handlu (kiedyś PEWEX, teraz kraje Trzeciego Świata),
  • niektóre duże kontrakty realizowane bezpośrednio pomiędzy producentem a nabywcą (np. rozwiązania technologiczne).

Proces zarządzania strategicznego

5/5 - (1 vote)

praca magisterska z zarządzania

Zarządzanie strategiczne jak każde zarządzanie powinno spełniać określone funkcje, które da się ująć wg. Gullick’a [152 s. 479] w praktycznej i racjonalnej kolejności, oznaczonych mnemotechnicznym skrótem – POSDCORB:

  • Planning – planowanie, wypracowanie ogólnej koncepcji kierunku i metod zamierzonego działania;
  • Organizing – organizowanie, utworzenie formalnej struktury władzy, podział na jednostki organizacyjne współdziałające dla osiągnięcia określonego celu;
  • Staffing – personel, rozmieszczenie i doskonalenie personelu;
  • Directing – rozkazywanie, podejmowanie decyzji i wydawanie poleceń;
  • COordinating – koordynowanie, wiązanie w całość poszczególnych części wspólnego działania;
  • Reporting – podleganie, zdawanie sprawy, informowanie się i informowanie przełożonych o przebiegu wykonania planu;
  • Budgeting – budżetowanie, planowanie finansowe, ewidencja i kontrola rachunkowa.

W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż jak wcześniej wspomniano permanentnym zmianom ulega otoczenie (m.in. popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo (pracownicy, wyposażenie, organizacja).

Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku formalnego procesu planowania (jak w niniejszej pracy) lub w sposób nieformalny – strategie wyłaniające się (por. szkoła ewolucyjna). W praktyce najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli.

W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące tezy [8]:

  1. Modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstw w celu ich dalszego rozwoju, a w konsekwencji uzyskanie określonych zadań.
  2. Jak zabezpieczyć własne interesy spełniając jednocześnie potrzeby klientów na rynku (w otoczeniu)?
  3. Określenie konkretnych długofalowych celów strategicznych, sposobów ich realizacji, środków niezbędnych do realizacji (strategia realizacyjna, model działania firmy).

Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde przedsiębiorstwo są więc niezwykle złożone. Podstawowe ogólne i praktyczne pytania strategiczne można sformułować następująco [109 s. 73]:

  1. Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię firmy, czy też tylko ją modyfikować?
  2. Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych?
  3. Jaka ma być baza (podstawa), na której przedsiębiorstwo będzie konkurować?

Odnośnie problemu przedstawionego w punkcie A, wyróżnia się dwie kategorie: (1)strategie przełomowe, wprowadzające radykalne zmiany w przedsiębiorstwie (głównie w okresie zagrożenia upadkiem, czy też w okresie kryzysu w otoczeniu zewnętrznym – fundamentalnych zmian w nim), oraz (2)strategie wprowadzające stopniowe, ewolucyjne zmiany w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo po wyborze danej strategii działa pewien czas zgodnie z przyjętym planem (zwykle 3-5 lat). Najczęściej organizacje zmieniają się stopniowo, wprowadzając strategię małymi krokami, poddając jej rezultaty ciągłemu testowaniu dostosowania do otoczenia i modyfikując strategię. Tak więc w praktyce, na ogół, strategia powstaje w działaniu. Ciągłe testowanie strategii i stopniowanie realizacji stanowią podstawowe cechy procesu formułowania i wdrażania strategii. Logiczne, stopniowe posuwanie się naprzód – z godnie z wyznaczonym kierunkiem – oznacza osiąganie wizji (misji) przedsiębiorstwa w sposób ewolucyjny.

Problemy strategiczne sformułowane w punkcie B i C można rozpisać na wiele konkretnych pytań. Podstawowe z nich są następujące: dla strategii centrali:

  1. Czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty), zmodyfikować (udoskonalić) istniejący produkt czy wprowadzić nowy (nowe), jakie, w jakiej proporcji?
  2. Czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobywać nowe, jakie i jakimi metodami?
  3. Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą, gdzie, jaką?
  4. Czy tworzyć joint-ventures; jeżeli tak, to gdzie, jakie i z kim?
  5. Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem; jeżeli tak, to z jakim i na jakich warunkach?
  6. Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim?
  7. Czy wchodzić w alianse strategiczne; jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie i na jakich zasadach?
  8. Czy nabywać przedsiębiorstwa; jeżeli tak, to jakie i gdzie?
  9. Czy pozbywać się nierentownych jednostek, czy restrukturyzować; jeżeli tak, to w jaki sposób?
  10. Czy wystarczy kontrolować, czy też należy mocno ingerować w samodzielne jednostki; jeżeli tak, to co robić? dla strategii Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (strategie konkurencji i strategie funkcjonalne):
  1. Czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej przedsiębiorstwa?
  2. Jakie wdrożyć strategie rozwoju kadr?
  3. Czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię, zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową, jaką?
  4. Czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie (segmentach)?
  1. Czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowolić się pozycją podrzędną?
  2. Jakie wprowadzić zmiany w formach organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania?
  1. Na czym bazować w walce konkurencyjnej: na przykład: na przywództwie kosztowym, dyferencjacji, pozycji lidera, kooperacji, przewadze czasowej?
  2. Jakie przyjąć strategie produktu, cen, promocji oraz kanałów dystrybucji?
  3. Jakie przyjąć strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych?
  4. Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej?

Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii rozwoju firmy i powinny być rozpatrywane łącznie.

Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje trzy możliwości działania:

  • wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty) w niezmienionej postaci, •zmodyfikować dotychczasowy produkt (produkty),
  • wprowadzić nowy produkt.

W ostatnim przypadku, w przypadku określenia nowych wyrobów wymaga to oceny popytu na nie (dynamika, skala) oraz oceny szans przedsiębiorstwa na utrzymanie się na nowym rynku i osiągnięcie zadowalających zysków. Zatem wybór nowych wyrobów wiąże się z wyborem nowych rynków zbytu (pytanie 2), analizą dostępnych technologii (pytanie 13) oraz innymi problemami związanymi z metodami produkcji, a więc określeniem kierunku i stopnia integracji (pytanie 11), określeniem kierunku i zakresu współdziałania przedsiębiorstwa (pytania 4,5,6,7). Ponadto wybór produktu (produktów), które będą wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jest dokonywany w powiązaniu z określeniem bazy, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować (pytanie 16). Problem określenia struktury produkcji firmy polega na decyzji, czy przedsiębiorstwo stawia na specjalizację czy dywersyfikację. Zagadnienie to jest powiązane ze wszystkimi problemami strategicznymi firmy i w związku z tym ma dla niej fundamentalne znaczenie. Wybór technologii determinuje jakość produktu oraz koszty wytwarzania i jest silnie związany z koncepcją wzrostu firmy oraz bazą konkurowania. Firma nastawiona na zaspokajanie potrzeb masowych stosuje standardowe technologie. Firma, która swoje perspektywy widzi w zaspokajaniu specyficznych potrzeb określonego segmentu rynku musi opierać się na specjalnych technologiach. Przywództwo kosztowe wymaga zastosowania technologii zapewniających najniższe koszty w branży. Pozyskanie takiej technologii może przesądzać o możliwości osiągnięcia pozycji lidera kosztowego. Również strategia dyferencjacji wiąże się z wyborem odpowiedniej technologii. Z problemem wyboru technologii silnie związany jest problem określenia kierunku i zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa (pytanie 11). Sposób pozyskania technologii (z zewnątrz czy opracowany w zakładzie) może być podstawą konkurowania.

Jednym z najważniejszych zagadnień strategicznych jest określenie rynku (rynków), na których firma ma operować. Są dwie możliwości:

  1. pozostać na dotychczasowym rynku (segmencie rynku),
  2. wchodzić na nowy (nowe) rynek (segment rynku).

Problem rozpatrywany jest jednocześnie z planowaniem produktu (produktów) (pytanie 1) wyborem technologii (pytanie 13) oraz określeniem podstawy konkurowania (pytanie 16). Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek (rynki), wymagająca pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju firmy. Występuje na ogół w sytuacji rynku wzrostowego, a podejmowana jest przez firmy będące w dobrej sytuacji finansowej i mogące zaoferować atrakcyjny produkt.

Przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa kierunki integracji pionowej tj. w tył, w kierunku źródeł zaopatrzenia, oraz w przód, w kierunku rynku zbytu. Problem wyboru kierunku oraz głębokości integracji jest uwarunkowany charakterem produkcji (pytanie 1) oraz technologią (pytanie 13). Integracja może być realizowana poprzez inwestycje własne lub przez zakup przedsiębiorstw-dostawców czy przedsiębiorstw handlowych – połączenia firm (pytanie 5). Z drugiej strony integracja pionowa może stanowić podstawę strategii przywództwa kosztowego (pytanie 17).

Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i wzrostu firm. Określenie modelu połączenia (pionowy, poziomy, konglomeratowy), wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią bardzo złożone problemy, które wiążą się m.in. z problemami integracji, dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji firmy na rynku (pytania 1, 11, 15).

Obecnie przedsiębiorstwa stosują bardzo często strategie kooperacyjne. Polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu stowarzyszeń, zawieraniu aliansów strategicznych oraz na tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniach firm. Wybór partnerów, zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań strategicznych każdej firmy (pytania 4,5,6,7).

Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe, dyferencjacja, specjalizacja, koncentracja, dywersyfikacja, pozycja lidera na rynku, przewaga czasowa i inne. Określenie podstawy konkurowania stanowi jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy.

Pochodną strategii rozwoju i wzrostu firmy jest jej struktura organizacyjna, która powinna być dostosowywana do wymagań przedsiębiorstwa. Nowe strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem zmian w otoczeniu, wywołują konieczność wprowadzenia zmian w formach organizacyjno- prawnych przedsiębiorstwa oraz zmian w strukturach zarządzania. Z kolei nowe formy organizacyjne tworzą nowe możliwości strategiczne oraz nowe metody kreowania i wdrażania strategii. Opracowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przyjętej strategii.

W celu precyzyjnego formułowania strategii należy stosować precyzyjne pojęcia i określenia. Rynek – z ekonomicznego punktu widzenia – jest zwięzłą nazwą procesu prowadzącego do tego, że decyzje gospodarstw domowych (konsumentów) dotyczące konsumpcji alternatywnych dóbr, decyzje przedsiębiorstw o tym, co jak wytwarzać oraz decyzje pracowników dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować, zostają wzajemnie uzgodnione dzięki odpowiednim dostosowaniem cen [6 s. 41]. Z wąskiego punktu widzenia firmy, rynek stanowią potrzeby konsumentów. Granice tego rynku są wyznaczone przez możliwości konsumentów zastępowania jednego wyrobu innym. Jednocześnie rynki wyznaczają granice działalności firmy. Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji, a granice branży są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa sektora. Podstawą wyboru tych rynków powinna być maksymalizacja przewagi strategicznej firmy, a kluczem do niej jest sama istota wyróżniającej zdolności (i czasami zasobów strategicznych firmy). Grupy strategiczne są wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Może więc istnieć sektor globalny (produkcja odbywa się w skali międzynarodowej), ale w którym można wyróżnić wiele rozmaitych rynków lokalnych i kilka grup strategicznych. Czynniki popytu określają rynek, a czynniki podaży sektor.

Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków – zarówno ze względu na wyrób, jak i jego geograficzne położenie – a przynależność do określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną.

Wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne prowadzą do przewagi strategicznej, tylko wtedy jeżeli są zastosowane na odpowiednim rynku.

Podsumowując, trzeba podkreślić, że działalność przedsiębiorstwa sprowadza się do (działalność można scharakteryzować za pomocą) zagadnień: rynku – potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, sektora – grupy producentów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami dystrybucji lub grupy strategicznej – firm, które przedsiębiorstwo uznaje za swoich bezpośrednich konkurentów.

Wybór strategii jest uwarunkowany typem organizacji możliwością uzyskania informacji z otoczenia. W nauce organizacji i zarządzaniu istnieją dwie przeciwstawne koncepcje na ten temat: koncepcja deterministyczna – organizational ecology (wybór strategii w całości zależy od otoczenia, a inercja organizacji jest tak duża, że zdolność do przeprowadzania zmian jest bardzo ograniczona), koncepcja swobody strategicznego wyboru – strategic choice (zakłada ona słabą korelację organizacji z otoczeniem i możliwość swobodnego oddziaływania organizacji na otoczenie przez wybór i realizację strategii). Obydwie te koncepcje ścierają się w procesie budowy strategii.

Jak widać, współczesne zarządzanie strategiczne organizacją jest ogromnym wyzwaniem dla ludzi stojących na jej czele, którzy wzięli na siebie obowiązek utrzymania (rozwoju) firmy na wymaganym przez właścicieli poziomie.

Koncepcja kluczowych kompetencji (wg G. Hamela i C.K. Prahalada)

5/5 - (3 votes)

Koncepcja kluczowych kompetencji (Key Competencies Concept) to podejście do strategii biznesowej, które zostało opracowane przez Gary’ego Hamela i C.K. Prahalada. Zgodnie z tą koncepcją, kluczowymi kompetencjami są unikalne zestawy umiejętności i zasobów, które pozwalają przedsiębiorstwu na osiąganie przewag konkurencyjnych w dłuższej perspektywie. Te kompetencje są kluczowe, ponieważ pozwalają przedsiębiorstwu na ciągłe ulepszanie i dostosowywanie swojej oferty do potrzeb rynku. Zrozumienie i wykorzystanie własnych kluczowych kompetencji jest kluczowe dla sukcesu danej organizacji.

Koncepcja kluczowych kompetencji (według G. Hamela i C.K. Prahalada) – aby ukształtować silną przewagę konkurencyjną należy z dużym wyprzedzeniem podjąć szeroko zakrojone i skoordynowane działania  nad stworzeniem kluczowych czynników kompetencji. Działania te muszą stanowić podstawę długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa rywalizującego o miano najlepszego w branży.

Koncepcja globalnej efektywności (koncepcja globalnej integracji i lokalnej reakcji wg C.K. Prahalada i Y.L. Doza); ogólna efektywność jest wynikiem optymalnej relacji między globalną integracją rozproszonych działań  a ich lokalnym dostosowaniem, co wymaga ogólnoświatowych koordynacji tych działań.

Strategie globalnej działalności ( Ch.A., Barlett, S. Goshal), zmiany sytuacji konkurencyjnej na  poszczególnych rynkach branżowych zmuszają przedsiębiorstwa do uwzględnienia w swej działalności czynników rynkowych najsilniej kształtujących globalną integrację, lokalne zróżnicowanie  oraz innowacje stosowane w skali światowej.

  • Jednoczesne podnoszenie efektywności,
  • Dostosowania do specyfiki rynków lokalnych,
  • Uczenie się w ramach systemu korporacyjnego.

Koncepcja łańcucha wartości dodanej (wg M.E. Portera) ujmuje tworzenie wartości w przedsiębiorstwie jako proces powiązanych i narastających działań,      z których każde w określony sposób tworzy i dodaje pewną wartość.

Zakres działań:

  • Segmentowy- (asortyment towarów, grupy nabywców),
  • Gałęziowy (powiązania gałęzi przemysłu),
  • Pionowy (działania samodzielne i kooperacyjne),
  • Geograficzny (lokalizacja działań.).

Programy funkcyjne

Rys. 2 Łańcuch wartości w przedsiębiorstwie, wg koncepcji M.E.Portera

Źródło: Zorska H., Ku globalizacji ? PWN, Warszawa 2000, s. 84

Teoria firmy – model klasyczny

Rate this post

Budową modeli, które służą do analizy procesów decyzyjnych w firmach działających w różnych strukturach rynkowych, zajmuje się teoria firmy.

Dzięki modelowemu ujęciu niektórych zjawisk można porównać działania firm funkcjonujących w różnych warunkach, np. rynku o konkurencji doskonałej lub monopolistycznej, czy rynku zdominowanego przez monopole lub oligopole.

Tradycyjna, klasyczna teoria firmy zakłada, że firmy działają na rynku na którym panują warunki konkurencji doskonałej. Tworzy to warunki sprzyjające optymalnej alokacji zasobów, a głównym problemem analizy ekonomicznej stają się ceny towarów.

Założenia w modelu firmy w warunkach konkurencji niedoskonałej.

Warunki współczesnej gospodarki są jednak dalekie od stanu konkurencji doskonałej

Powszechne w niej monopole i związki oligopolistyczne, integracja państwa oraz nasilająca się internacjonalizacja i globalizacja działania sprawiają, że w budowie modeli ekonomicznych trzeba założyć:

  • funkcjonowanie firmy w warunkach niepewności (braku informacji o rynku i konkurentach)
  • wpływ polityki państwa na funkcjonowanie firmy
  • wpływ międzynarodowych powiązań państw i przedsiębiorstw

Cele działania przedsiębiorcy

W tradycyjnej teorii firmy pojmowano założenie, że celem zarówno firmy, jak i właściciela sprawującego nad nią całkowitą kontrolę jest maxymalizacja zysku.

Przyjęte w modelach tradycyjnej teorii firmy funkcje celu w postaci maxymalizacji zysku:

  • subiektywnych motywów przedsiębiorcy
  • obiektywnych warunków doskonałej konkurencji, w jakich firma funkcjonowała

Warunki działania w warunkach konkurencji niedoskonałej

Jeśli przyjmiemy, że firma działa w warunkach innej niż doskonała konkurencji to kierujący przedsiębiorstwem menedżerowie mogą zdecydować że cel ich działania będzie inny niż oczekują tego jego właściciele.

Maksymalizacja zysku może być tylko jednym z wielu i niekoniecznie głównym motywem działania, oprócz niego, a nawet czasami zamiast niego, mogą pojawiać się takie motywy jak:

  • wysoki dochody menedżerów,
  • ich status i prestiż, wynikające z wielkości i dynamiki rozwoju kierowanej przez nich korporacji lub przeciwnie
  • spokojne i bezpieczne życie przy umiarkowanych lecz stabilnych dochodach

Założenia modelu ekonomicznego małej firmy:

W konstruowaniu modelu małej firmy problem stwarza „personalizacja” , czyli utożsamianie celu firmy z celem przedsiębiorcy, co powoduje, że model staje się podobny do omawianego w ekonomii klasycznej gdzie przyjmuje się, że:

  • firma ma 1 cel, którym jest maxymalizacja zysku
  • cele firmy są utożsamiane z celem przedsiębiorcy
  • przedsiębiorca jest jednocześnie menedżerem firmy, co eliminuje konflikt między własnością a kontrolą

Takie założenia nie mogą być jednak w pełni odnoszone do współczesnych małych i średnich przedsiębiorstw, gdyż:

  • wiele małych i średnich przedsiębiorstw działa w formie różnego rodzaju spółek, niekiedy z dużą liczbą współwłaścicieli (maxymalizacja zwrotu kapitału)
  • często nie można jednocześnie przyjąć, że cel i styl działania przedsiębiorcy jest w pełni tożsamy z firmą. Właściciel małej firmy często deleguje część swoich uprawnień i zadań, a realizujący je menedżerowie stają się osiągnąć własne cele, nie zawsze zgodne z życzeniami i celami właściciela
  • dla wielu właścicieli małych firm zysk nie jest najważniejszym motywem działania. Ważniejsze może okazać się uzyskanie takiego poziomu dochodów, który pozwoli na utrzymanie własności i kontroli firmy oraz podnosi satysfakcję z posiadania firmy i kierowania ją.

Modele firmy odpowiednie dla małych i średnich przedsiębiorstw

W przypadku małych firm przydatne do analizy ich funkcjonalne wydają się modele:

  • koncepcja przedsiębiorstw menedżerskich
  • koncepcja behawioralna

Koncepcja przedsiębiorstw menedżerskich opiera się na 3 założeniach:

  • teza o rozdziale interesów własności i kontroli
  • menedżerowie mają prawną swobodę w realizacji swoich celów
  • twierdzenie o rozbieżności interesów między właścicielami z jednej strony a menedżerami nie będącymi właścicielami kontrolującymi firmę z drugiej strony.

Teza ta wynika z czynników ograniczających swobodę menedżerów, co wynika z faktu, że produkcja musi uzyskać przynajmniej poziom zysku, który umożliwi wypłatę dywidendy.

Koncepcja behawioralna

Punktem wyjścia w takich modelach jest analiza procesu decyzyjnego w wieloproduktowych, działających w warunkach niepewności korporacjach. Firma realizuje wówczas wiele celów, gdyż składa się ………….

Przedsiębiorca w teorii firmy

Miejsce przedsiębiorcy w teorii firmy jest definiowane przez liczbę osób podejmujących ważne dla firmy decyzje oraz poprzez przyjętą funkcję celu firmy.

Modele ekonomiczne firmy

Cele działalności firmy Liczba osób decydujących
Jedna osoba Wiele osób
Maxymalizacja zysku Typ firmy (1) Typ firmy (2)
Zaspokojenie innych potrzeb Typ firmy (3) Typ firmy (4)

W trybie (1) decydentem jest jedna osoba, a celem firmy jest maksymalizacja zysku. Może istnieć w warunkach konkurencji doskonałej i niedoskonałej.

W trybie (2) decydentem jest wiele osób.

Firma i jej otoczenie

Firma – otoczenie – właściciele, dostawcy, odbiorcy, pracownicy, banki

Otoczenie przedsiębiorstwa

Każde nowo powstające przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonym otoczeniu na które składają się cztery jego sfery:

  • środowisko naturalne
  • środowisko społeczne
  • środowisko technologiczne
  • środowisko ekonomiczne

1) Środowisko naturalne

Na środowisko naturalne składa się system ekologiczny z jego ograniczonymi zasobami.

Efektem działalności firmy jest mniej lub bardziej intensywne wykorzystanie zasobów i ciągła emisja zanieczyszczeń. Stwarza to zagrożenie dla równowagi systemu ekologicznego i stawia przed firmą problemy z zakresu ochrony środowiska, gdyż:

  • większość zasobów naturalnych jest nieodnawialna
  • ilość zasobów wolnych ulega ciągłej redukcji
  • rozwój gospodarczy powoduje rosnące zużycie i zmiany materialnych surowców, fauny i flory
  • firma ma do czynienia z coraz większą liczbą uregulowań prawnych w zakresie ochrony środowiska

2) Środowisko społeczne

Na środowisko społeczne składa się kompleksowy system mający – poprzez system polityczny i prawny, kulturę, wyznanie i rodzinę – istotne znaczenie dla procesów założycielskich i funkcjonowania firmy.

System polityczny i prawny stanowią określony porządek:

  • po pierwsze gwarantujący swobodne prowadzenie działalności gospodarczej
  • po drugie tworzący podstawy do tego aby reguły i konsekwencje obrotu gospodarczego były przewidywane czyli możliwe do wkalkulowania w ryzyko działalności gospodarczej

3) Środowisko technologiczne

Jest tworzone przez rozwijającą się technikę i technologię. Zmiany w technice inspirują zmiany ekonomiczne. Postęp techniczno-technologiczny stanowi jeden z warunków rozwoju kraju,  a powstające sprzężenie zwrotne związane z tworzeniem nowych przedsiębiorstw powoduje:

  • zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe,
  • zwiększone ryzyko prac badawczo-rozwojowych,
  • zmniejszającą się skuteczność ochrony swoich wyników przez przedsiębiorstwa,
  • skrócenie cyklu życia produktu.

Skrócenie cyklu życia produktu, czasu powstawania nowego produktu oraz jego szybkie „starzenie się”  zwiększa intensywność procesów konkurencyjnych napędzanych przez mechanizm transferu (innowacji).

Mechanizm transferu – polega na tym, że przedsiębiorstwa bardziej konkurencyjne rozwijają się kosztem mniej konkurencyjnych.

Mechanizm innowacji –w przedsiębiorstwie powstają pomysły, których wdrożenie wzmacnia ich pozycję konkurencyjną i zwiększa efektywność.

4) Środowisko ekonomiczne

Pojedyncza firma jest tylko jednym z trybów krajowego lub międzynarodowego systemu gospodarczego. W takim przypadku najważniejszym elementem ekonomicznego otoczenia firmy jest sektor w którym ona funkcjonuje.

Każda nowo pojawiająca się na określonym rynku firma zwiększa konkurencję, co oznacza podwyższenie ryzyka.

Ograniczenia alokacji zasobów

Warunek:

 ∑ qi  *  pi  → max

qi – ilość i-tego produktu

pi  – cena i-tego produktu

 Ograniczenie:

∑ qi  * ai j  <  cj

aij   – współczynnik pokazujący zużycie j-tego produktu na jednostkę i-tej produkcji

cj   –  ogólny zasób j-tego nakładu

Z punktu widzenia realizacji celu zgodnie z równaniem nie jest wymagane, a czasami jest celowo niewykorzystywanie, pełne wykorzystanie zasobów czynników produkcji.

Giętkość (elastyczność) zasobów – możliwość różnorodnego wykorzystania

System informacji rynkowej

Rate this post

[dzisiaj ostatnia już część pracy magisterskiej o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem]

System informacji rynkowej winien dostarczać informacji jakie są żądania odbiorców i użytkowników dotyczące:

  • wyrobów
  • ich wyposażenia
  • formy opakowania
  • przydatności i konkurencyjności
  • kompletności oferty,
  • cen,
  • rabatów i warunków płatności,
  • terminów dostawy,
  • możliwych sposobów zbytu,
  • przydatności różnych środków reklamy,
  • targów,
  • optymalizacji środków sprzedaży,
  • organizacji wewnętrznej,
  • ofert firm konkurencyjnych,
  • obrotów konkurentów,
  • ich działalności handlowej i reklamowej,
  • istniejących możliwości zbytu,
  • liczby klientów,
  • potencjalnych odbiorców,
  • liczby i rodzaju pośredników zbytu na terenie kraju,
  • statusie agencji reklamowych,
  • kosztach sprzedaży,
  • stanie zapasów na rynku.

Przedsiębiorstwo powinno wykorzystać różne informacje o rynku. Źródła tych informacji można podzielić na dwa rodzaje:

  • źródła pierwotne, tj. takie, które ujmują informacje zebrane pod kątem określonych potrzeb marketingowych, uzyskiwane najczęściej w drodze badań ankietowych i obserwacji rynku;
  • źródła wtórne, tj. takie, z których można czerpać informacje już wcześniej zebrane i opracowane dla innych celów (np. publikacje statystyczne, opracowania instytutów badawczych, informatory branżowe itp.)

Wszystkie informacje o rynku tworzą dwa podsystemy w systemie informacji rynkowej, a mianowicie: podsystem informacji operatywnej i podsystem informacji specjalnej.

Podsystem informacji operatywnej zawiera statystykę wyrobów zróżnicowaną według ilości, wartości i udziału rynkowego, dane dotyczące struktury wyrobów i klientów potrzebne do selekcji rynków i analizy rejonów według ilości, wartości i udziału rynkowego, a także do badania odchyleń negatywnych. Podsystem ten informuje o tym, jaka jest całkowita sprzedaż w danym momencie, jakie rynki są dla przedsiębiorstwa interesujące (objętość rynku), jaki jest udział poszczególnych segmentów w ogólnym rynku, jakie są trudności w sprzedaży i możliwości jej zwiększenia. Dostarcza on więc danych do podejmowania decyzji, które dotyczą w zasadzie zjawisk powtarzalnych, stosunkowo łatwych do identyfikacji i oceny przez pracowników marketingu dobrze znających rynek. Toteż jest on narzędziem realizacji bieżących zadań przedsiębiorstwa i rutynowych zachowań wobec klientów i odbiorców..

Podsystem informacji specjalnej dostarcza danych do rozwiązywania problemów o charakterze strategicznym, a także dokonywania ocen specjalnych. jak np. oceny „dojrzałości” wyrobu, rentowności jego  produkcji, celowości wydatków na reklamę, sprzedaż i promocję, aby utrzymać udziały w rynku. celowość wychodzenia z rynku (harvesting) itp. Informacje zasilające ten podsystem pochodzą najczęściej z badań bezpośrednich.

Rolą tego systemu jest przede wszystkim dostarczanie informacji pozwalających na sporządzanie właściwych diagnoz i prognoz podejmowanie odpowiednich środków zaradczych i wytyczanie przyszłych kierunków rozwoju firmy.

Informacje o kliencie powinny one w każdym przypadku umożliwiać analizę szans marketingowych firmy, a więc dawać odpowiedź na następujące pytania:

  • czym jest nasz rynek i kto go tworzy,
  • co kupują konsumenci,
  • kiedy, dlaczego i jak dokonują zakupów,
  • co cenią najwyżej,
  • jak wykorzystują to, co kupują,
  • jakie są możliwości pozyskania nowych klientów,
  • czego najbardziej klienci pragną,
  • czy produkują to dla nich firmy konkurencyjne i jakie mamy szansę pozyskać ich dla naszych produktów lub usług dzięki stosownym środkom promocji?

Skuteczne wykorzystanie informacji

Rate this post

Przedsiębiorstwa uzyskują dostęp do olbrzymich zbiorów in­formacji na skalę uprzednio nie znaną. Ale im szerszym i bogatszym zakresem informacji dysponuje kierownictwo, tym ła­twiej może kontrolować rzeczywiste codzienne potrzeby i możli­wości zarządzania i tym pewniej kształtować jego przyszłość i stosunki z otoczeniem. Informacje dla potrzeb zarządzania, któ­re w nowoczesnym przedsiębiorstwie powinno stanowić sztukę mobilizowania i pobudzania energii oraz inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jego zadań, nie mają jed­norodnego charakteru i nie mogą też być jednakowo stosowane według przyjętych schematów. Inaczej wykorzystuje się informa­cje dotyczące podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś o znaczeniu strategicznym, inaczej informacje decydujące o strukturze komu­nikacji między ludźmi. W podejmowaniu decyzji słuszne i pożą­dane jest wprowadzanie technologii komputerowej i trzeba się też liczyć ze wzrostem jej znaczenia i wzmożoną ekspansją. Nie jest natomiast wskazane stosowanie takiej techniki przy komuni­kowaniu, gdyż powoduje ono u pracowników poczucie odosob­nienia i samotności. Nie czują się oni współodpowiedzialnymi członkami firmy, lecz raczej pomocnikami w anonimowej organi­zacji pracy, która kontakt osobisty z przełożonym zastępuje kon­taktem z informacją. Często przytłacza ich kompleksowość za­dań, mała przejrzystość spraw organizacji, niejasność podejmo­wanych decyzji, które muszą realizować itp. Pracownicy pragną być w pełni poinformowani o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi, ale także i z przyszłą działal­nością przedsiębiorstwa. Chcą oni mieć orientację „w przyszłość” przedsiębiorstwa, przy czym dążą nie tyle do rozwiązań optymal­nych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zapewniają urzeczywistnienie ich aspiracji.

 Wszelkie informacje dotyczące spraw przedsiębiorstwa powinny być przekazywane przez bezpośrednich zwie­rzchników. Tak przekazywane informacje cieszą się naj­większym zaufaniem pracowników, zwłaszcza jeśli zwierzchnicy okazują zdecydowanie, wysokie umiejęt­ności techniczne, otwartość, rzetelność, stanowczość i zdolność do utrzymania dyscypliny.

Informacje dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa (przewidy­wanych zmian strukturalnych, technicznych i organizacyjnych, przeżywanych trudności, przyjętych dróg wyjścia itp.) powinny być przekazywane otwarcie przez dyrekcję, a nie przez związki zawodowe. Dyrekcja powinna też często sama komunikować się z pracownikami, prowadzić z nimi konsultacje i zbierać ich opi­nie przed wprowadzaniem jakichkolwiek zmian, które wpływają na ich życie. Świadomość, że dyrekcja jest z pracownikami i przyjmuje do wiadomości ich problemy i stara się im pomóc, stwarza klimat zaufania i otwartości nie tylko do informacji od niej przechodzących, ale i do podejmowanych przez nią decyzji. Im większe są „wartości” komunikatywne przekazywanych infor­macji. tym lepsza jest atmosfera w pracy, a dobra atmosfera w firmie i dobre wzajemne kontakty oparte na zaufaniu to lepsza motywacja i wyższa efektywność organizacji, zapewniająca le­psze współdziałanie i wyższą produktywność przedsiębiorstwa.

Stałe pozyskiwanie potrzebnych informacji, dostarczanie pod­władnym na czas tych z nich, które są niezbędne dla realizacji ustalonych zadań, należy do najważniejszych obowiązków kierow­nictwa. Każdy współczesny menedżer musi przewidywać kanały informacyjne, definiować węzły informacyjne, wynajdować metody, aby z mnogości danych wyławiać istotne informacje i przekazy­wać je w odpowiednio przygotowanej formie konkretnym odbior­com. Musi też stosować nowoczesne instrumenty gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji, jak np. monitory teksto­we, banki danych, specjalistyczne systemy komputerowe prze­twarzania tekstów i informacji. Musi więc opanować nowoczesny sposób myślenia wieku informatyki. Bez tych umiejętności wkrót­ce stanie się organizacyjnie dysfunkcjonalny, a nawet bezużyte­czny jako decydent.

 Właściwe informacje – i właściwy ich przepływ w fir­mie – wywierają duży wpływ na zachowanie się kie­rownictwa i pracowników, a także na jakość podejmo­wanych decyzji. Umożliwiają one uchwycenie zacho­dzących zmian, formułowanie właściwych założeń, opracowanie alternatyw w celu wykorzystania przy­szłych możliwości oraz dobór najbardziej prawdopo­dobnych działań w przyszłości, nade wszystko jednak ułatwiają integrację produkcji i marketingu, która jest warunkiem i podstawi rozwoju każdej nowocześnie zarządzanej firmy.

Kierownictwo powinno przeto uczynić zarządzanie procesem przekształcania informacji w działanie, zaś same informacje z czynnika kosztu przekształcić w czynnik dochodu. Musi ono zdawać sobie sprawę z faktu, że w obecnych czasach możliwie obiektywna i godna zaufania informacja to katalizator zarządza­nia, który scala wszystkie jego funkcje, i że nie da się już dzisiaj mówić o skutecznym zarządzaniu, pomijając jego aspekty infor­macyjne.

[za miesiąc ostatnia część tej pracy magisterskiej]

Operatywny system informacji

Rate this post

Operatywny system informacji służy do bezpośredniego za­rządzania potencjałem firmy (kadrowym, produkcyjnym, technicznym, finansowym itp.) zgodnie z potrzebami wynikającymi ze współpracy z otoczeniem jej działania. Zawiera on odpo­wiednie informacje, które mają wpływ na efektywność jej funkcjo­nowania jako całości, a więc na wszystkie jej dziedziny i wystę­pujące między nimi powiązania.

Informacje te, zwane wewnętrznymi (zakładowymi), dotyczą celów przedsiębiorstwa, jego rozwoju, struktury organizacyjnej, podziału pracy, danych technicznych, zużycia materiałów, logistyki ich przepływu, komunikacji wewnętrznej i wielu innych szczegó­łowych procesów i zjawisk. Właściwe ich sprecyzowanie i wyko­rzystanie należy do najważniejszych zadań zarządzania. Jest to szczególnie ważne w firmach, które mają kilka współpracujących ze sobą systemów zarządzania, wobec czego potrzebna jest or­ganizacja ich współdziałania. Niedokładne informacje w jednym systemie mogą spowodować poważne skutki w działaniu całego zintegrowanego systemu. Dlatego też kierownictwo firmy powinno dokładnie zaprojektować system sterowania podstawową działal­nością firmy i kanały przepływu informacji. Stanowi to zasadniczy warunek niezawodności jej funkcjonowania, rozumianej jako względnie trwała zdolność do wykonywania wyznaczonych funkcji i zadań.

Każde przedsiębiorstwo składa się z dwóch podsystemów ­sterującego i sterowanego – wzajemnie związanych informacją. Informacja jest tworzona przez podsystem sterujący (kierownic­two) i realizujący proces zarządzania, a następnie przekazywana w postaci decyzji do wykonania podsystemowi sterowanemu.

Oczywiście, informacje są także generowane przez system wykonawczy, ale nie mają one mocy obowiązującej i mogą (po­winny) spełniać jedynie rolę inspirującą w procesie przygotowania decyzji. Dobra decyzja powinna naturalnie te informacje uwzględ­niać i być ich pochodną.

Informacje wewnętrzne nie mają jednorodnego charakteru, co sprawia. że trudno je uczynić obszarem specjalizacji eksperta względnie systemu. Systemy informacyjne wrastają bowiem w procesy, struktury i sposoby działania każdej organizacji, a złożona technika informacyjna staje się coraz bardziej narzę­dziem optymalnego kształtowania wszelkich procesów (wytwarza­nia. planowania, kontrolowania itp.), struktur (organizacyjnych) i funkcji. Zarówno kierownictwo, jak i poszczególne komórki organizacyjne mają swoje potrzeby informacyjne, często wyspe­cjalizowane. Wiele zadań informacyjnych menedżerów przejmują bazy danych i sieci informacyjne, zapewniające dane wielostron­ne i szczegółowe, służące do wielu celów i przydatne na róż­nych stanowiskach i szczeblach zarządzania. Utrudnia to przypi­sywanie konkretnym stanowiskom konkretnych informacji i skła­nia do budowy systemu informacji bardziej uniwersalnego o bo­gatszym zasobie informacji, z którego menedżerowie sami doko­nują wyboru informacji przy uwzględnieniu ich rangi dla decyzji.

Stosowanie nowoczesnej techniki informacyjnej (infor­matyki) znakomicie poprawia jakość operatywnego sy­stemu informacji. Następuje skrócenie dróg przepływu informacji, rośnie szybkość ich przetwarzania, zwiększa się możliwość rozwiązywania kompleksowych (zalgorytmizowanych) zadań o dużej pracochłonności, co znakomicie ułatwia wymianę informacji, wewnętrzne komunikowanie się i przebieg pracy, a także sterowa­nie wszystkimi rodzajami działalności firmy i ich koor­dynację wewnętrzną.

Nie oznacza to jednak, że zinformatyzowany system informacji zapewnia również właściwy ich przepływ między kierownictwem a pracownikami. Przeciwnie, najczęściej ten proces zubaża, de­personifikuje i utrudnia tworzenie partnerskich stosunków w przedsiębiorstwie, gdyż kontakt z przełożonym jest często za­stępowany przez kontakt z komputerem czy innym środkiem ko­munikacji (np. fax, tablica informacyjna, biuletyn).

Dla tworzenia partnerskich stosunków w przedsiębiorstwie i klimatu wzajemnego zaufania oraz poszanowania, a także zro­zumienia dla podejmowanych przedsięwzięć konieczne są także bezpośrednie kontakty menedżerów z pracownikami, bezpośred­nia wymiana informacji i stworzenie informacyjnego sprzężenia zwrotnego między nimi. Oznacza to, że potrzebne są różne for­my przekazywania informacji, zarówno za pomocą środków no­woczesnej techniki, jak i w sposób otwarty, prosty, bez pośred­nictwa komputera.

[za miesiąc przedostatnia część tej pracy magisterskiej]