praca magisterska z zarządzania

Zarządzanie strategiczne jak każde zarządzanie powinno spełniać określone funkcje, które da się ująć wg. Gullick’a [152 s. 479] w praktycznej i racjonalnej kolejności, oznaczonych mnemotechnicznym skrótem – POSDCORB:

• Planning – planowanie, wypracowanie ogólnej koncepcji kierunku i metod zamierzonego działania;
• Organizing – organizowanie, utworzenie formalnej struktury władzy, podział na jednostki organizacyjne współdziałające dla osiągnięcia określonego celu;
• Staffing – personel, rozmieszczenie i doskonalenie personelu;
• Directing – rozkazywanie, podejmowanie decyzji i wydawanie poleceń;
• COordinating – koordynowanie, wiązanie w całość poszczególnych części wspólnego działania;
• Reporting – podleganie, zdawanie sprawy, informowanie się i informowanie przełożonych o przebiegu wykonania planu;
• Budgeting – budżetowanie, planowanie finansowe, ewidencja i kontrola rachunkowa.

W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż jak wcześniej wspomniano permanentnym zmianom ulega otoczenie (m.in. popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo (pracownicy, wyposażenie, organizacja).

Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku formalnego procesu planowania (jak w niniejszej pracy) lub w sposób nieformalny – strategie wyłaniające się (por. szkoła ewolucyjna). W praktyce najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli.

W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące tezy [8]:

1. Modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstw w celu ich dalszego rozwoju, a w konsekwencji uzyskanie określonych zadań.
2. Jak zabezpieczyć własne interesy spełniając jednocześnie potrzeby klientów na rynku (w otoczeniu)?
3. Określenie konkretnych długofalowych celów strategicznych, sposobów ich realizacji, środków niezbędnych do realizacji (strategia realizacyjna, model działania firmy).

Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde przedsiębiorstwo są więc niezwykle złożone. Podstawowe ogólne i praktyczne pytania strategiczne można sformułować następująco [109 s. 73]:

1. Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię firmy, czy też tylko ją modyfikować?
2. Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych?
3. Jaka ma być baza (podstawa), na której przedsiębiorstwo będzie konkurować?

Odnośnie problemu przedstawionego w punkcie A, wyróżnia się dwie kategorie: (1)strategie przełomowe, wprowadzające radykalne zmiany w przedsiębiorstwie (głównie w okresie zagrożenia upadkiem, czy też w okresie kryzysu w otoczeniu zewnętrznym – fundamentalnych zmian w nim), oraz (2)strategie wprowadzające stopniowe, ewolucyjne zmiany w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo po wyborze danej strategii działa pewien czas zgodnie z przyjętym planem (zwykle 3-5 lat). Najczęściej organizacje zmieniają się stopniowo, wprowadzając strategię małymi krokami, poddając jej rezultaty ciągłemu testowaniu dostosowania do otoczenia i modyfikując strategię. Tak więc w praktyce, na ogół, strategia powstaje w działaniu. Ciągłe testowanie strategii i stopniowanie realizacji stanowią podstawowe cechy procesu formułowania i wdrażania strategii. Logiczne, stopniowe posuwanie się naprzód – z godnie z wyznaczonym kierunkiem – oznacza osiąganie wizji (misji) przedsiębiorstwa w sposób ewolucyjny.

Problemy strategiczne sformułowane w punkcie B i C można rozpisać na wiele konkretnych pytań. Podstawowe z nich są następujące: dla strategii centrali:

1. Czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty), zmodyfikować (udoskonalić) istniejący produkt czy wprowadzić nowy (nowe), jakie, w jakiej proporcji?
2. Czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobywać nowe, jakie i jakimi metodami?
3. Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą, gdzie, jaką?
4. Czy tworzyć joint-ventures; jeżeli tak, to gdzie, jakie i z kim?
5. Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem; jeżeli tak, to z jakim i na jakich warunkach?
6. Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim?
7. Czy wchodzić w alianse strategiczne; jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie i na jakich zasadach?
8. Czy nabywać przedsiębiorstwa; jeżeli tak, to jakie i gdzie?
9. Czy pozbywać się nierentownych jednostek, czy restrukturyzować; jeżeli tak, to w jaki sposób?
10. Czy wystarczy kontrolować, czy też należy mocno ingerować w samodzielne jednostki; jeżeli tak, to co robić? dla strategii Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (strategie konkurencji i strategie funkcjonalne):

11. Czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej przedsiębiorstwa?
12. Jakie wdrożyć strategie rozwoju kadr?
13. Czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię, zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową, jaką?
14. Czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie (segmentach)?

15. Czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowolić się pozycją podrzędną?
16. Jakie wprowadzić zmiany w formach organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania?

17. Na czym bazować w walce konkurencyjnej: na przykład: na przywództwie kosztowym, dyferencjacji, pozycji lidera, kooperacji, przewadze czasowej?
18. Jakie przyjąć strategie produktu, cen, promocji oraz kanałów dystrybucji?
19. Jakie przyjąć strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych?
20. Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej?

Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii rozwoju firmy i powinny być rozpatrywane łącznie.

Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje trzy możliwości działania:

• wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty) w niezmienionej postaci, •zmodyfikować dotychczasowy produkt (produkty),
• wprowadzić nowy produkt.

W ostatnim przypadku, w przypadku określenia nowych wyrobów wymaga to oceny popytu na nie (dynamika, skala) oraz oceny szans przedsiębiorstwa na utrzymanie się na nowym rynku i osiągnięcie zadowalających zysków. Zatem wybór nowych wyrobów wiąże się z wyborem nowych rynków zbytu (pytanie 2), analizą dostępnych technologii (pytanie 13) oraz innymi problemami związanymi z metodami produkcji, a więc określeniem kierunku i stopnia integracji (pytanie 11), określeniem kierunku i zakresu współdziałania przedsiębiorstwa (pytania 4,5,6,7). Ponadto wybór produktu (produktów), które będą wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jest dokonywany w powiązaniu z określeniem bazy, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować (pytanie 16). Problem określenia struktury produkcji firmy polega na decyzji, czy przedsiębiorstwo stawia na specjalizację czy dywersyfikację. Zagadnienie to jest powiązane ze wszystkimi problemami strategicznymi firmy i w związku z tym ma dla niej fundamentalne znaczenie. Wybór technologii determinuje jakość produktu oraz koszty wytwarzania i jest silnie związany z koncepcją wzrostu firmy oraz bazą konkurowania. Firma nastawiona na zaspokajanie potrzeb masowych stosuje standardowe technologie. Firma, która swoje perspektywy widzi w zaspokajaniu specyficznych potrzeb określonego segmentu rynku musi opierać się na specjalnych technologiach. Przywództwo kosztowe wymaga zastosowania technologii zapewniających najniższe koszty w branży. Pozyskanie takiej technologii może przesądzać o możliwości osiągnięcia pozycji lidera kosztowego. Również strategia dyferencjacji wiąże się z wyborem odpowiedniej technologii. Z problemem wyboru technologii silnie związany jest problem określenia kierunku i zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa (pytanie 11). Sposób pozyskania technologii (z zewnątrz czy opracowany w zakładzie) może być podstawą konkurowania.

Jednym z najważniejszych zagadnień strategicznych jest określenie rynku (rynków), na których firma ma operować. Są dwie możliwości:

1. pozostać na dotychczasowym rynku (segmencie rynku),
2. wchodzić na nowy (nowe) rynek (segment rynku).

Problem rozpatrywany jest jednocześnie z planowaniem produktu (produktów) (pytanie 1) wyborem technologii (pytanie 13) oraz określeniem podstawy konkurowania (pytanie 16). Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek (rynki), wymagająca pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju firmy. Występuje na ogół w sytuacji rynku wzrostowego, a podejmowana jest przez firmy będące w dobrej sytuacji finansowej i mogące zaoferować atrakcyjny produkt.

Przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa kierunki integracji pionowej tj. w tył, w kierunku źródeł zaopatrzenia, oraz w przód, w kierunku rynku zbytu. Problem wyboru kierunku oraz głębokości integracji jest uwarunkowany charakterem produkcji (pytanie 1) oraz technologią (pytanie 13). Integracja może być realizowana poprzez inwestycje własne lub przez zakup przedsiębiorstw-dostawców czy przedsiębiorstw handlowych – połączenia firm (pytanie 5). Z drugiej strony integracja pionowa może stanowić podstawę strategii przywództwa kosztowego (pytanie 17).

Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i wzrostu firm. Określenie modelu połączenia (pionowy, poziomy, konglomeratowy), wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią bardzo złożone problemy, które wiążą się m.in. z problemami integracji, dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji firmy na rynku (pytania 1, 11, 15).

Obecnie przedsiębiorstwa stosują bardzo często strategie kooperacyjne. Polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu stowarzyszeń, zawieraniu aliansów strategicznych oraz na tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniach firm. Wybór partnerów, zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań strategicznych każdej firmy (pytania 4,5,6,7).

Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe, dyferencjacja, specjalizacja, koncentracja, dywersyfikacja, pozycja lidera na rynku, przewaga czasowa i inne. Określenie podstawy konkurowania stanowi jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy.

Pochodną strategii rozwoju i wzrostu firmy jest jej struktura organizacyjna, która powinna być dostosowywana do wymagań przedsiębiorstwa. Nowe strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem zmian w otoczeniu, wywołują konieczność wprowadzenia zmian w formach organizacyjno- prawnych przedsiębiorstwa oraz zmian w strukturach zarządzania. Z kolei nowe formy organizacyjne tworzą nowe możliwości strategiczne oraz nowe metody kreowania i wdrażania strategii. Opracowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przyjętej strategii.

W celu precyzyjnego formułowania strategii należy stosować precyzyjne pojęcia i określenia. Rynek – z ekonomicznego punktu widzenia – jest zwięzłą nazwą procesu prowadzącego do tego, że decyzje gospodarstw domowych (konsumentów) dotyczące konsumpcji alternatywnych dóbr, decyzje przedsiębiorstw o tym, co jak wytwarzać oraz decyzje pracowników dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować, zostają wzajemnie uzgodnione dzięki odpowiednim dostosowaniem cen [6 s. 41]. Z wąskiego punktu widzenia firmy, rynek stanowią potrzeby konsumentów. Granice tego rynku są wyznaczone przez możliwości konsumentów zastępowania jednego wyrobu innym. Jednocześnie rynki wyznaczają granice działalności firmy. Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji, a granice branży są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa sektora. Podstawą wyboru tych rynków powinna być maksymalizacja przewagi strategicznej firmy, a kluczem do niej jest sama istota wyróżniającej zdolności (i czasami zasobów strategicznych firmy). Grupy strategiczne są wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Może więc istnieć sektor globalny (produkcja odbywa się w skali międzynarodowej), ale w którym można wyróżnić wiele rozmaitych rynków lokalnych i kilka grup strategicznych. Czynniki popytu określają rynek, a czynniki podaży sektor.

Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków – zarówno ze względu na wyrób, jak i jego geograficzne położenie – a przynależność do określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną.

Wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne prowadzą do przewagi strategicznej, tylko wtedy jeżeli są zastosowane na odpowiednim rynku.

Podsumowując, trzeba podkreślić, że działalność przedsiębiorstwa sprowadza się do (działalność można scharakteryzować za pomocą) zagadnień: rynku – potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, sektora – grupy producentów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami dystrybucji lub grupy strategicznej – firm, które przedsiębiorstwo uznaje za swoich bezpośrednich konkurentów.

Wybór strategii jest uwarunkowany typem organizacji możliwością uzyskania informacji z otoczenia. W nauce organizacji i zarządzaniu istnieją dwie przeciwstawne koncepcje na ten temat: koncepcja deterministyczna – organizational ecology (wybór strategii w całości zależy od otoczenia, a inercja organizacji jest tak duża, że zdolność do przeprowadzania zmian jest bardzo ograniczona), koncepcja swobody strategicznego wyboru – strategic choice (zakłada ona słabą korelację organizacji z otoczeniem i możliwość swobodnego oddziaływania organizacji na otoczenie przez wybór i realizację strategii). Obydwie te koncepcje ścierają się w procesie budowy strategii.

Jak widać, współczesne zarządzanie strategiczne organizacją jest ogromnym wyzwaniem dla ludzi stojących na jej czele, którzy wzięli na siebie obowiązek utrzymania (rozwoju) firmy na wymaganym przez właścicieli poziomie.