Jedną z największych bolączek działów personalnych jest weryfikowanie, czy tematy szkoleń postulowane przez uczestników lub kierownictwo to zwykła „zachcianka szkoleniowa”, czy też rzeczywista, obiektywna potrzeba. Zgodnie z opinią wielu dyrektorów personalnych, do grupy „zachcianek” należą szkolenia z zakresu zarządzania czasem, które początkowo są traktowane jako panaceum na wszelkie kłopoty firmy, a w końcu widoczny jest powszechny zawód co do ich skuteczności. Dlaczego?
O co chodzi w zarządzaniu czasem?
Generalnie pomysł na tego typu szkolenia niemal zawsze wychodzi od zdesperowanych kierowników, których z równowagi wyprowadza fakt, że podwładni nie zdążają zrobić listy zadań na czas, zapominają o niektórych zleceniach albo po prostu za długo siedzą w pracy, udowadniając w ten sposób swoje rzekome niezorganizowanie. Faktem jest, że pojęcie zarządzania czasem jest modne nie tylko wśród kierowników, ale również wśród pracowników pierwszego szczebla.
Jakie umiejętności składają się na ogólnie sformułowaną umiejętność zarządzania czasem? Po pierwsze, pracownicy uczą się rozróżniać zadania wg kryterium pilności i ważności – okazuje się, że znacznie chętniej chwytamy się za zadania mało ważne, ale bardzo pilne, niż za zadania które są bardzo ważne, ale nie trzeba ich zrobić na „już”, w związku z czym odkładamy je na „świętego nigdy”. Podobnie dzieje się z dużymi projektami, które mniej wdzięcznie dają się „odhaczyć” w liście zadań na dany dzień, niż dziesięć „małych spraw” – a więc drugą umiejętnością, której uczą się pracownicy, jest zazwyczaj dzielenie „kobył” na mniejsze zadania. Po trzecie, za pomocą licznych ciekawych badań i eksperymentów uczestnicy mogą odczuć potrzebę planowania zamiast rzucania się w wir „wykonawstwa”. Czwartym elementem jest dzielenie celów strategicznych na zadania operacyjne (chociażby poprzez sprawdzenie listy zadań z ostatniego tygodnia i zaznaczenie tych, które w prostej linii wynikają z przełożenia strategii działu na zadania operacyjne danego pracownika). Okazuje się wówczas, że większość zadań wykonywanych przez nas na co dzień to administracja lub różnego rodzaju maile, telefony, raporty itp. sprawy, które niewiele mają wspólnego z realizacją strategii firmy lub działu. Piątym elementem tego typu szkoleń jest takie układanie dziennego planu pracy, aby uwzględniał typowy „rytm fizjologiczny” – wiadomo, że inaczej się nam pracuje o 11.00, a inaczej tuż po obiedzie. Wreszcie pracownicy poznają umiejętności pozwalające im na lepsze organizowanie czasu w kontekście relacji w firmie – kierownicy uczą się delegować odpowiedzialność i zlecać zadania, a pracownicy… asertywnie odmawiać, gdy są przywaleni robotą i już nic nowego nie są w stanie zrobić.
W czym problem?
Wydawałoby się, że powyższa lista umiejętności uwzględnia bardzo ważne kompetencje, które każdy pracownik powinien realizować. Jak to się dzieje, że skuteczność większości programów z zakresu zarządzania czasem pozostaje na bardzo niskim poziomie? Oto pięć najważniejszych syndromów, wyodrębnionych przez konsultantów Centrum Szkoleniowego JET:
1. Syndrom przerzucania brzemienia. Wysyłanie podwładnych na szkolenia z zakresu zarządzania czasem to rewelacyjna wymówka dla menedżerów, którzy w życiu nie przyznają się do własnej niekompetencji w zakresie organizowania pracy swoim podwładnym. Jak zauważył jeden z zaprzyjaźnionych dyrektorów generalnych, jeszcze z czasów, gdy był zastępcą kierownika oddziału pamięta, że techniki organizowania pracy własnej to 10 % sukcesu, a 90 % to motywacja pracowników oraz warunki stwarzane im przez menedżera i organizację. A więc gros problemów z zakresu zarządzania czasem wynika ze współpracy podwładnego z kierownikiem, stąd zamiast stawiać na sesje warsztatowe, w których załoga uczy się, jak sobie organizować czas, należałoby postawić raczej na sesje coachingowe (prowadzone w parach przez kierownika i pracownika), podczas których następuje planowanie czasu na najbliższy dzień, tydzień, miesiąc lub rok. A więc program z zarządzania czasem jest często lekarstwem „iluzorycznym”. Choć traktowany jest jako panaceum na nieustanny brak czasu, w najlepszym razie zapewnia leczenie objawowe, w najgorszym – tuszowanie prawdziwych źródeł problemów.
2. Problemy kulturowe. Przed chwilą wspomnieliśmy, że jedną z przyczyn problemów związanych z organizowaniem czasu jest przyjęty przez firmę faktyczny (nie deklarowany) styl działania. Innymi słowy, ważne jest, czy nacisk jest położony na planowanie, czy też może występuje tendencja do zaskakiwania pracowników nagłymi zleceniami. A że ryba psuje się przeważnie od głowy, w najgorszej sytuacji są te firmy, w których nagle pojawia się potrzeba zgromadzenia danych „na już”, przez co praca wszystkich kierowników i wszystkich pracowników pierwszej linii zostaje sparaliżowana. Pamiętam sytuację, gdy kiedyś zostałem zaproszony przez dyrektora sprzedaży jednego z francuskich koncernów. Gdy przybyłem na miejsce, okazało się, że nie może się spotkać, bo… 20 minut wcześniej niespodziewanie zjawił się „desant” z Francji i dosłownie „wciągnął” go do pokoju, przez co nie miał głowy ani czasu, żeby zadzwonić i uprzedzić, co się dzieje. Co gorsza, tego typu zachowania są zaraźliwe i pomimo podirytowania większości personelu okazuje się, że po chwili pół firmy działa na tej samej zasadzie.
3. Syndrom pracownika – maszyny. Od czego zależy efektywność pracownika? Po pierwsze, na pewno od możliwości stwarzanych mu przez organizację i bezpośredniego przełożonego. Po drugie, od umiejętności i wiedzy, które posiada. Po trzecie, zależy również od indywidualnej motywacji. A więc możemy mieć do czynienia z pracownikiem, który posiada doskonałe kompetencje oraz ma nad sobą menedżera doskonale organizującego czas, a mimo to nie wykorzystuje swojego czasu do końca efektywnie. Nie każdy dąży w życiu do tego, żeby każdą sekundę wykorzystać jak najefektywniej. Trudną prawdą dla większości firm jest zaakceptowanie faktu, że „obijanie się” też może być bardzo przyjemne. A niemal każdy z nas odczuł coś, co można nazwać zjawiskiem „wypuszczenia pary” po bardzo dużym wysiłku. Towarzyszy temu bezładne błąkanie się i dochodzenie do wewnętrznej równowagi po domknięciu dużego projektu lub po prostu po dużym stresie. Organizacje często zapominają, że ich pracownicy są ludźmi, a nie tylko „zasobem pracy”, w którym wystarczy zmienić olej, żeby zwiększyć jego wydajność o 6 % i wydłużyć czas eksploatacji.
4. Jedyna stała rzecz to zmiana. Zarządzanie czasem stoi w pewnej sprzeczności wobec gotowości na nieustanne zmiany – każdy lubi dokończyć, to co zaczął. Podobnie, gdy ktoś już misternie zaprojektuje sobie tygodniowy plan zadań, z wielkim bólem przyjmuje wszelkie zjawiska, które powodują konieczność nanoszenia istotnych poprawek. Tymczasem w większości firm ma miejsce coś w rodzaju „ciągłej rewolucji”, która nakazuje zmieniać plany zajęć (a to budzi frustrację) lub porzucać już rozpoczęte projekty (co budzi jeszcze większą frustrację).
5. Walka z czasem. Każdy z nas spędza w pracy przynajmniej połowę swojej doby na jawie w pracy. Wynika stąd prosty wniosek: mamy dwa wyjścia. Pierwsze to zmagania z codziennymi zadaniami aż do emerytury, gdy w wieku 65 lat powiemy sobie: no, teraz wreszcie mogę odpocząć. Drugie polega na tym, że już teraz nauczymy się cieszyć pracą i zrozumiemy, że skoro większą część życia poświęcamy pracy, niż sobie i rodzinie, musimy zrobić wszystko, aby z pracy czerpać ogromną satysfakcję. Bardzo często ludzie ze wschodu nie mogą się nadziwić spiętym twarzom pracujących Europejczyków i Amerykanów, konstatując, że o ile w kulturach wschodnich czas jest traktowany jako sprzymierzeniec człowieka, to w zachodnich – jako wróg. Jak zauważył pisarz i aktor irlandzki Dion Boucicault, „ludzie mówią o zabijaniu czasu, a to czas ich po cichu zabija”.
Pamiętaj…
Aby uniknąć powyższych syndromów, warto pamiętać, że zarządzać nie należy czasem, tylko… zawsze. Innymi słowy, problem przeważnie nie tkwi w technikach organizowania czasu, lecz w stylu i technikach zarządzania realizowanych w firmie. Po drugie, warto pamiętać, że efektywność jest często wrogiem perfekcjonizmu. Prawo Parkinsona mówi o tym, że „Im więcej mamy czasu na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera”, a jedno z praw Murphy’ego głosi, że „Efektywność posiedzenia komisji jest odwrotnie proporcjonalna do liczby uczestników i czasu poświęconego na naradę”. Po trzecie, aby czas przestał być wrogiem, zamiast mówić o zarządzaniu czasem, powinniśmy mówić o zarządzaniu sobą w czasie. Innymi słowy, zarządzanie czasem musi stać w zgodzie z własnymi celami życiowymi. Nie można zaczynać sztuki zarządzania sobą w czasie od celów organizacji; aby lepiej wykorzystywać każdą chwilę dnia, pracownik musi sobie uświadomić własne cele życiowe. Problem pojawia się wówczas, gdy cele te okazują się zupełnie nie pokrywać z tym, co uzyskuje w kontrakcie z organizacją. Lecz wówczas nie ma się co dziwić, że niektórzy pracownicy tak niechętnie zwiększają swoją efektywność pracy – jaki mają interes w tym, żeby każdą drogocenną minutę swego życia przeznaczać na generowanie zysku dla tak abstrakcyjnego tworu, jakim jednak jest organizacja?
Szymon Kudła
Bardzo jasne i zrozumiałe. Podziwiam i gratuluje.