Prace magisterskie i licencjackie – Strona 4 – Prace z zarządzania, prace dyplomowe z zarządzania

Rekrutacja jako element polityki personalnej

5/5 - (2 votes)

Jednym z głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim miejscu i czasie (Pocztowski, 1995).^[1]

Pozyskanie odpowiednich ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do aktywnego uczestnictwa w życiu firmy jest wielką sztuką (Rogowska, 1997). Jest to jeden z elementów zarządzania personelem (inne to organizacja, doskonalenie zawodowe, nadzór nad efektywnością pracy, budowa systemów wynagrodzeń, przepływ informacji, współpraca). Profesjonalne pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż „zaopatrywanie” firmy w personel; to także – a może przede wszystkim – marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego „produktu”, który umożliwia ludziom zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb. Jest to rodzaj gry, w której firmy chcą znaleźć najlepszych kandydatów do pracy, a kandydaci pragną znaleźć najlepsze firmy z punktu widzenia zaspokajania ich aspiracji zawodowych. I tak jak rosną umiejętności poszukujących pracy w zakresie prezentacji własnych silnych stron i ukrywania słabych, tak samo muszą rosnąć umiejętności menedżerów – nie tylko do spraw personalnych – z zakresie diagnozowanie słabych i nocnych stron kandydatów do pracy (Pocztowski, 1996, s.16).

Natomiast Michael Armstrong o celu rekrutacji pisze, że: Rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji (1996, s.164).

Jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej firmy może być wcześniej dostrzeżona potęga zasobów ludzkich.

Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów, którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników – lub inaczej mówiąc: personel – uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie. […] Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do pracy (Pocztowski, 1995, s.8).

Na proces rekrutacji składają się takie czynności jak (Kossowska, 1995):

przeprowadzanie wstępnej selekcji na podstawie dostarczonych dokumentów (podania i życiorysu)
przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej
testowanie
sprawdzanie wiarygodności informacji udzielonych przez kandydata
przeprowadzanie wywiadu szczegółowego
sprawdzenie badań lekarskich kandydata,
złożenie oferty pracy.

Wszystkie te działania zmierzają do stwierdzenia, czy kandydat nadaje się do pracy w firmie. Przyjęcie złożonych przez kandydata dokumentów i podjęcie na ich podstawie pierwszej decyzji o dopuszczeniu go do dalszych etapów selekcji jest momentem kluczowym, następnie następuje dokładne zapoznanie się z podaniem i życiorysem kandydata. Dokładnie przestudiowane dokumenty stanowią punkt wyjścia do poprowadzenia wyczerpującej rozmowy kwalifikacyjnej (Kossowska, 1995).

Według Mariana Kosteckiego (1995) selekcja przebiega w kolejnych etapach. Po pierwszej fazie selekcji, polegającej na przejrzeniu i porównaniu życiorysów, przystępujemy zwykle do rozmowy kwalifikacyjnej (interwiew), która jest najczęściej stosowanym, choć bardzo nieprecyzyjny, narzędziem selekcji kandydatów. Rozmowa kwalifikacyjna, niezależnie jak długa i dobrze przygotowana, nie jest w stanie dać nam wszystkich niezbędnych informacji o kandydacie. Dlatego też należy ją traktować jako jedno z wielu (obok dokumentacji dostarczonej przez kandydata, testów i referencji) narzędzi służących jego ocenie. Warto też rozważyć pewne zasady prowadzące do tego, aby z samej rozmowy wynikało jak najwięcej.

Cele i zasady: rozmowa kwalifikacyjna ma na celu:

wyrobienie sobie opinii, czy kandydat będzie zdolny wykonać pracę
stwierdzenie, czy kandydat pasuje do zespołu, z którym będzie współpracował
wyjaśnienie wszystkich braków i niejasnych kwestii, występujących w złożonej przez kandydata dokumentacji.

Według Mariana Kosteckiego (1995) podstawową zasadą prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej jest poświęcenie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby. Taki sposób prowadzenia rozmowy prowokuje bowiem gadatliwych ekstrawertyków. Zamiast więc rozmawiania o tym, co kandydat mógłby zrobić, należy pytać o to co kandydat zrobił w przeszłości. Należy skupiać się na tym, jakie działanie podjął w konkretnej sytuacji i jakie osiągnął efekty. Marian Kostecki (1995) zaleca stosowanie się do zasad prowadzenia rozmowy, które przedstawiam poniżej:

Przygotowanie – przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej obejmują: zgromadzenie niezbędnych dokumentów i dokonanie ich analizy, przygotowanie formularzy, na których zapisywane będą notatki z rozmowy oraz przygotowanie miejsca, w którym spotkanie będzie się odbywać. Powinno to być miejsce dające zarówno prowadzącemu rozmowę, jak i kandydatowi poczucie prywatności; powinno to być miejsce rozmów ze wszystkimi kandydatami (w ten sposób eliminujemy wpływ otoczenia na przebieg rozmowy). Należy pamiętać o ustawieniu krzeseł (jednakowa wysokość) tak, aby swobodnie móc obserwować kandydata; ponadto należy postawić przed sobą zegarek, ale w taki sposób, aby można było kontrolować dyskretnie czas. Nie należy sadzać kandydata naprzeciwko okna, przez które świeci słońce. To ma być rozmowa, a nie przesłuchanie. Należy usunąć wszystkie możliwe źródła zakłóceń. Jeśli rozmowa prowadzona będzie w biurze, należy poprosić sekretarkę, aby nie łączyła rozmów, a na zamkniętych drzwiach wywiesić kartkę z prośbą o nie przeszkadzanie. Należy zarezerwować sobie odpowiednio dużo czasu (do 60min) na niespieszne przeprowadzenie rozmowy. Wcześniej warto przygotować strategię rozmowy, w tym listę pytań które należy zadać w czasie jej trwania. W czasie samej rozmowy dobrze będzie zaoferować kandydatowi coś do picia. Jak zapewne pamiętamy przejawem stresu jest suchość w gardle.

[1] W rozdziale tym, z uwagi na kontynuację tematu, wykorzystuję obszernie materiały z pracy licencjackiej (Rogowska, 1997); materiał ten został poszerzony oraz wzbogacony o nową literaturę.

Struktura organizacji

4.5/5 - (2 votes)

Skupiając się na oddziale w Polsce, siedziba firmy znajduje się w Centrum Warszawy, przy ul.Ogrodowej 58, natomiast magazyny PUMA są niezmiennie od 1996 roku w Piasecznie.

W sumie punktów sprzedaży w Polsce PUMA posiada ok.260, w tym:

56 stoisk z meblami firmowymi PUMA,
20 sklepów monobrandowych
7 sklepów firmowych PUMA
4 sklepy fabryczne PUMA

PUMA Polska Sp. z o.o. zatrudnia 111 osób w całej Polsce, z czego 24 osoby pracują w siedzibie, 10 osób w magazynach i 77 osób w sklepach firmowych i fabrycznych.

W firmie PUMA Polska Sp. z o.o. (w siedzibie) średnia wieku to 28lat., najstarsza osoba ma 37lat, natomiast najmłodsza 20lat., mimo to wszyscy mówią do siebie po imieniu, włącznie z Dyrektorem Naczelnym.

Prosty schemat, jaki przedstawiono poniżej oczywiście nie odzwierciedla do końca relacji pomiędzy pracownikami. Wszyscy działają na zasadzie partnerstwa i pomagają sobie wzajemnie w miarę możliwości.

Dwa do trzech razy w roku firma organizuje wspólne wyjazdy integracyjne, niestety tylko dla pracowników biura. Natomiast na rok 2005 są zawarte w budżecie 4 integracje dla pracowników sklepów:

dla Wrocławia, Sosnowca i Karkowa
dla Warszawy (3 sklepy)
dla Warszawy (2 sklepy)
dla Trójmiasta i Szczecina

PUMA otwiera swoje sklepy w większych aglomeracjach kraju. Na dzień dzisiejszy są dwa sklepy w Gdańsku, trzy w Krakowie, pięć w Warszawie i sklep fabryczny w Sosnowcu. Natomiast w roku 2005 PUMA Polska Sp. z o.o. planuje otworzyć sklepy w Szczecinie i we Wrocławiu.

Strukturę organizacyjną PUMA przedstawiono na schemacie 2, zawartym w aneksie i poniżej w pracy.

Schemat 2. Struktura organizacyjna firmy „Puma”

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy

Cechy społeczno – demograficzne badanej grupy

5/5 - (1 vote)

W ankiecie wzięło udział 77 osób – pracowników wszystkich grup zaszeregowania w firmie PUMA Polska Sp. z o.o..

Pierwsze nasuwające się wnioski po przeanalizowaniu zestawienia danych z metryczek (tabela 9. – aneks do niniejszej pracy) przedstawiają się następująco:

znaczną większość wśród pracowników stanowią kobiety (62% zatrudnionych),
z przebadanych respondentów 87% jest w wieku 18 – 30 lat, a 13% w wieku 31 – 40 lat. Spowodowane jest to faktem, iż branża, w której się specjalizuje firma wymaga nie tylko wiedzy i umiejętności, które nabywa się przez klika lat, ale i (w przypadku pracowników fizycznych) sprawności,
co do stażu zatrudnienia w firmie, to 46% pracowników waha się między 1 rokiem, a 3 latami, natomiast 22% pracuje kilka miesięcy. Sytuacja taka ma miejsce w wyniku aktywnej polityki rekrutacyjnej firmy, kadra pracująca ponad 5 lat stanowi tylko 9%,
pracownicy legitymujący się wyższym wykształceniem, to 26%. Spowodowane jest to faktem, iż z reguły wyższe wykształcenie jest tzw. „twardym” kryterium podczas rekrutacji kandydatów na stanowiska kierownicze i biurowe. Wykształcenie średnie posiada 71% zatrudnionych, natomiast zawodowe 3%,
zatrudnieni pracownicy fizyczni, to 63% (z reguły sprzedawcy i pracownicy magazynu), 13% to pracownicy biurowi, z kolei 24% to kierownicy.

Tabela 9. Cechy społeczno – demograficzne badanych

Kryteria grupowania badanych pracowników	Liczba udzielonych odpowiedzi	Odsetek pracowników (w%)
Płeć:
Kobieta	48	62%
Mężczyzna	29	38%
Wiek:
18 – 30 lat	67	87%
31 – 40 lat	10	13%
Wykształcenie:
Wyższe	20	26%
Średnie	55	71%
Zawodowe	2	3%
Zajmowane stanowisko:
Kierownicze	18	24%
Pracownik biurowy	10	13%
Pracownik fizyczny	49	63%
Staż pracy w firmie:
Do kilku miesięcy	17	22%
Od roku do 3 lat	36	46%
Od 3 do 5 lat	18	23%
Powyżej 5 lat	6	9%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych

Analiza makrootoczenia metodą PEST

5/5 - (1 vote)

Analiza PEST jest bardzo często wykorzystywana przez firmy do oceny środowiska makroekonomicznego. Dotyczy kraju, w którym firma prowadzi sprzedaż swoich produktów/usług.

Nazwa PEST pochodzi od pierwszych liter angielskiego opisu czterech aspektów analizy:

P (Political Environment) – oznacza analizę środowiska politycznego,
E (Economic Environment) – oznacza analizę środowiska ekonomicznego,
S (Sociocultural Environment) – oznacza analizę środowiska społeczno-kulturowego,
T (Technological Environment) – oznacza analizę środowiska technologicznego.

Dokładne dane zawiera tabela 2. w aneksie niniejszej pracy, natomiast wnioski z analizy czynników politycznych i prawnych przedstawiono poniżej w tekście pracy.

Generalnie czynniki polityczne i prawne maja pozytywny wpływ na działanie firmy, dając jej nowe szanse i perspektywy na rozwój.

Dzięki integracji Polski z Unią Europejską ujednolicone zostaną stawki celne dla całego obszaru UE (między innymi dla państw z Europy wschodniej, wchodzących do Unii). Pozwoli to na poszerzenie działalności o rynki wschodnie przy stosunkowo niskich kosztach logistycznych, np. poprzez poszerzenie własnej sieci sklepów detalicznych lub nowych odbiorców hurtowych, którzy byliby dystrybutorami marki w swoich krajach.

PUMA Polska Sp. z o.o. bierze udział w wielu przetargach na sponsorowanie techniczne klubów sportowych, uczelni lub innych placówek budżetowych. W chwili obecnej ma podpisane kontrakty dla Reprezentacji Polski w piłce nożnej kobiet, mężczyzn oraz kadry młodzieżowej do lat 16 i 21, a także z I ligową AMICĄ Wronki. Ponadto ma umowy z kilkoma klubami I ligi siatkarzy i siatkarek. Ważną kwestią są również indywidualne kontrakty na dostarczanie obuwia i sprzętu sportowego dla znanych jednostek sportowych czy osób medialnych. Świadczy to o wysokiej konkurencyjności i dobrej jakości jej produktów.

Czynniki ekonomiczne przedstawia tabela 3. w aneksie, natomiast w tekście pracy są zawarte tylko wnioski. To samo dotyczy wszystkich pozostałych czynników analizy PEST.

Czynniki ekonomiczne w przeważającej części sprzyjają rozwojowi firmy. Spółka prowadzi proces konsolidacji rynku w Polsce przejmując placówki handlowe od mniej doświadczonych małych firm, nie dających sobie rady w dobie panującej recesji. Fakt, iż firma jest oddziałem międzynarodowej Spółki Akcyjnej z kapitałem zagranicznym, pozwala na zaciągnięcie korzystnych kredytów w bankach, co daje możliwość inwestowania marketingowo w własne punkty handlowe.

Firma doskonale dostosowuje się do zmieniających się warunków ekonomicznych w naszym kraju, choćby poprzez różnego rodzaju promocje na produkty w odpowiednim czasie i o odpowiedniej porze roku (sezonowanie).

Tabela 4. zawarta w aneksie przedstawia czynniki społeczne analizowanego przedsiębiorstwa.

Tabela 4. Czynniki społeczne

Czynnik	Oddziaływanie na sektor	Reakcja firmy
Moda – sportowy tryb życia – sportowo, ale modnie	Czynnik pozytywny Wzrost popytu na produkty sportowe Wciąż nienasycenie produktem sportowym, ale modnym do użytku codziennego	Zwiększenie nakładów na badania zapotrzebowania rynku na produkty stricte sportowe oraz na popyt towarów modnie sportowych Wyjście z nowymi produktami, których nie oferuje konkurencja
Lokalne rynki pracy	Czynnik pozytywny Niższe koszty pracy, niższe wymagania płacowe pracowników	Otwieranie specyficznych punktów handlowych, tzw. sklepów fabrycznych z towarami z minionych kolekcji po obniżonych cenach, jak np. Sosnowiec – oraz zatrudnienie pracowników na korzystnych warunkach dla firmy
Lokalizacja	Czynnik bardzo istotny Może zmniejszyć koszty funkcjonowania firmy ze względu na rynki zbytu, logistykę, cenę najmu powierzchni handlowych	Lokalizacja placówek handlowych, zarówno własnych jak i klientów hurtowych w dużych aglomeracjach, przy wynegocjowaniu niskich kosztów najmu lokali oraz czynszów
Zmiana stylu życia oraz poprawa jego standardu	Czynnik pozytywny Sportowy tryb życia zwiększa zapotrzebowanie na produkty sportowe wszelkiego rodzaju o wysokiej jakości i różnorodności	Rozwój sieci sprzedaży, umowy z nowymi klientami hurtowymi oraz otwieranie nowych własnych placówek handlowych. Stałe unowocześnianie oferty, nacisk na innowacje produktu i sposób jego zastosowania/użytkowania
Bogacenie się i pauperyzacja społeczeństwa	Rozwarstwienie społeczeństwa powoduje wzrost popytu na produkty najdroższe i najtańsze	Staranne dopasowanie produktu do potrzeb klienta poprzez odpowiednie zróżnicowanie cenowe. Produkty ekskluzywnie sportowe (najnowsze i wysokiej jakości różnego rodzaju systemy oraz materiały) oraz proste stricte sportowe obuwie treningowe z niższej półki cenowej
Jakość obsługi	Oddziaływanie na odbiorców	Dbanie o jakość obsługi w punktach sprzedaży

Źródło: opracowanie własne

Czynniki społeczne w większości pozytywne, mają olbrzymi wpływ na wizerunek i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Reakcja firmy daje pozytywne efekty.

Natomiast tabela 5. zawarta w aneksie przedstawia czynniki technologiczne analizy PEST przedsiębiorstwa.

Tabela 5. Czynniki technologiczne

Czynnik	Oddziaływanie na sektor	Reakcja firmy
Nowe technologie – systemy – materiały – wzornictwo	Bardzo sprzyjające Duży wpływ na konkurencyjność, zwiększa przewagę konkurencyjną	Intensywna praca nad nowymi, lepszymi technologicznie i wizualnie produktami, patenty systemowe, nowe, niespotykane wzornictwo przy zachowaniu funkcji sportowych itp.
Systemy obiegu informacji, komputeryzacja	Czynnik pozytywny Sprawniejsze działanie firm, trafniejsze podejmowanie decyzji, obniżenie dzięki temu kosztów Sprawniejsza obsługa klienta, ogólna poprawa sprawności działania firm	System komputerowy w placówkach handlowych własnych, jednak niestety wśród klientów hurtowych często zupełnie inne programy lub ich brak.
Systemy i metody dystrybucji	Czynnik pozytywny Umożliwia istotne zwiększenie zasięgu i udziału w rynku	Tymczasem dystrybucja tylko w Polsce, kontrola zapasów towarowych u klientów słaba poprzez niekompatybilny system komputerowy lub jego brak

Źródło: opracowanie własne

Czynniki technologiczne sprzyjają rozwojowi firmy przy założeniu, że stać ją na pokrycie kosztów finansowych i czasowych aż do uzyskania odpowiednich efektów. Jedynie najsłabiej funkcjonującym punktem w firmie jest system obiegu informacji i komputeryzacja.

Generalnie jednak firma PUMA Polska Sp. z o.o. wykorzystuje stawiane założenia pozytywnie.

W związku z powyższą analizą uważam, iż najistotniejszym problemem w firmie PUMA Polska jest niedopracowany system obiegu informacji, słabo rozwinięta komputeryzacja lub jej brak. Powoduje to niewłaściwą współpracę z klientami hurtowymi, posiadającymi własne placówki handlowe w różnych regionach kraju oraz współprace i kontrole pomiędzy placówkami własnymi firmy, a Centralą w Warszawie.

Tabela 6. PEST – porównująca czynniki omawianej firmy do modelu organizacji idealnej, przedstawiona jest w poniżej w pracy.

Tabela 6. PEST – porównanie wszystkich czynników

Zmienna

Organizacja idealna

PUMA Polska Sp. z o.o.

STRUKTURA

Niewielki sztab o prostej strukturze:

– utrzymanie niewielkich zespołów kierowniczych o prostej strukturze

– elastyczność osiągana poprzez prostą strukturę i autonomiczne oddziały

– płaska hierarchia i nie rozbudowana administracja

– możliwość podejmowania samodzielnych decyzji odpowiednio dla danego szczebla hierarchii stosun- kowo płaskiej

– duża elastyczność w działach o prostej strukturze

– mocno rozbudowana administracja

STRATEGIA

Bliski i bezpośredni kontakt z klientem:

– całkowite nastawienie na klienta

– ciągłe dążenie do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi

– dbałość o klienta na wszystkich szczeblach firmy

– możliwość wpływania na ilość i jakość produktu lub usługi przez klienta

– podział na klienta detalicznego i hurtowego (partnera handlowego)

– starania w dążeniu do maksymalizacji zadowolenia klienta – niestety brak szkoleń pracowników

– częściowa możliwość wpływu na ilość produktów przez klienta hurtowego

SYSTEMY

Obsesja działania:

– szybkie analizowanie pojawiających się problemów, rozwiązywanie ich i wdrażanie wybranych rozwiązań

– brak sformalizowanych i skom- plikowanych procedur decyzyjnych, a w zamian za to, operatywne, niewielkie zespoły zadaniowe, odpowiadające za wypracowanie rozwiązania, wdrożenie i rezultaty

– trudności z rozwiązywaniem problemów technicznych spowodowane brakiem szybkiej reakcji Centrali (sklepy oddalone o wiele km od Centrali)

Brak dobrego systemu przepływu informacji (odpowiedniego programu komputerowego)

– niewielkie zespoły zadaniowe odpowiadające za rozwiązania problemów dla poszczególnych działów

WSPÓLNE PRZEKONANIA

Koncentracja na wartościach i trzymanie się sedna sprawy:

– ściśle określone wartości obowiązujące na wszystkich szczeblach

– istotne, aby wszyscy pracownicy realizowali ideały, misje i cele firmy

– koncentracja na sprawach najważniejszych, wytyczonych w strategii firmy

– nacisk na rozwój wewnętrzny, a nie na ekspansję na zewnątrz i dywersyfikację

– określone wartości firmy przedstawione na szczeblach kierowniczych średniego i wyższego szczebla, którzy zobowiązani są przekazać je swoim podwładnym

– realizacja misji i celów firmy na wszystkich szczeblach hierarchii

– dobra koncentracja na sprawach ważnych dla firmy przez wszystkich pracowników, nawet na szczeblu najniższym

SPRAWNOŚĆ (kwalifikacje, zdolności)

Autonomia i przedsiębiorczość:

– utrzymanie cech współtworzących osiągnięty już sukces firmy, poprzez stworzenie jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy, warunków do samodzielnego działania

– hołubienie, promowanie i podtrzymywanie działań ludzi przedsiębiorczych

– dobre warunki dla jednostek i zespołów na samodzielne działania, w różnym stopniu na każ – dym szczeblu hierarchii

– duże możliwości rozwoju dla jednostek przedsiębiorczych i kreatywnych

STYLE

Wydajność i efektywność dzięki ludziom:

– osiągnięcie wydajności i jakości poprzez traktowanie pracowników jako najważniejszy element w organizacji

– wyzwanie, to: jak zachęcić ludzi, aby zależało im na wytworzeniu dobrego produktu?

– wydajność i jakość osiągana dzięki wkładowi i zaangażowaniu w pracę wszystkich jednostek za odpowiednią motywacją

– lekkie uśpienie, jeśli chodzi o innowacje w dalszym motywowaniu pracowników

SPOŁECZNOŚĆ PRACOWNICZA

Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych:

– realizowane określone wartości w firmie podlegającej ciągłej ewolucji

– ścisła kontrola przy jednoczesnym zachęcaniu do innowacyjności, niezależności i przedsiębiorczości w drodze rozwoju kultury firmy

– firma podlega ciągłej ewolucji, tzn. wciąż się rozwija i rozrasta, co powoduje duże szanse awansu dla lojalnych i oddanych pracowników

– zachęcanie do innowacyjności, samodzielności i kreatywności, jednak przy słabej kontroli systemowej

Źródło: opracowanie własne

Porównanie opiera się na współzależnych siedmiu zmiennych (Zasada 7S) wg Thomasa Petersa i Roberta Watermana, przedstawicieli tzw. nowej fali w zarządzaniu[1].

[1] Źródło: podręcznik WSZ-POU „Zarządzanie Zmianami”, s.79

Proces zarządzania strategicznego

5/5 - (1 vote)

praca magisterska z zarządzania

Zarządzanie strategiczne jak każde zarządzanie powinno spełniać określone funkcje, które da się ująć wg. Gullick’a [152 s. 479] w praktycznej i racjonalnej kolejności, oznaczonych mnemotechnicznym skrótem – POSDCORB:

Planning – planowanie, wypracowanie ogólnej koncepcji kierunku i metod zamierzonego działania;
Organizing – organizowanie, utworzenie formalnej struktury władzy, podział na jednostki organizacyjne współdziałające dla osiągnięcia określonego celu;
Staffing – personel, rozmieszczenie i doskonalenie personelu;
Directing – rozkazywanie, podejmowanie decyzji i wydawanie poleceń;
COordinating – koordynowanie, wiązanie w całość poszczególnych części wspólnego działania;
Reporting – podleganie, zdawanie sprawy, informowanie się i informowanie przełożonych o przebiegu wykonania planu;
Budgeting – budżetowanie, planowanie finansowe, ewidencja i kontrola rachunkowa.

W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż jak wcześniej wspomniano permanentnym zmianom ulega otoczenie (m.in. popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo (pracownicy, wyposażenie, organizacja).

Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku formalnego procesu planowania (jak w niniejszej pracy) lub w sposób nieformalny – strategie wyłaniające się (por. szkoła ewolucyjna). W praktyce najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli.

W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące tezy [8]:

Modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstw w celu ich dalszego rozwoju, a w konsekwencji uzyskanie określonych zadań.
Jak zabezpieczyć własne interesy spełniając jednocześnie potrzeby klientów na rynku (w otoczeniu)?
Określenie konkretnych długofalowych celów strategicznych, sposobów ich realizacji, środków niezbędnych do realizacji (strategia realizacyjna, model działania firmy).

Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde przedsiębiorstwo są więc niezwykle złożone. Podstawowe ogólne i praktyczne pytania strategiczne można sformułować następująco [109 s. 73]:

Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię firmy, czy też tylko ją modyfikować?
Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych?
Jaka ma być baza (podstawa), na której przedsiębiorstwo będzie konkurować?

Odnośnie problemu przedstawionego w punkcie A, wyróżnia się dwie kategorie: (1)strategie przełomowe, wprowadzające radykalne zmiany w przedsiębiorstwie (głównie w okresie zagrożenia upadkiem, czy też w okresie kryzysu w otoczeniu zewnętrznym – fundamentalnych zmian w nim), oraz (2)strategie wprowadzające stopniowe, ewolucyjne zmiany w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo po wyborze danej strategii działa pewien czas zgodnie z przyjętym planem (zwykle 3-5 lat). Najczęściej organizacje zmieniają się stopniowo, wprowadzając strategię małymi krokami, poddając jej rezultaty ciągłemu testowaniu dostosowania do otoczenia i modyfikując strategię. Tak więc w praktyce, na ogół, strategia powstaje w działaniu. Ciągłe testowanie strategii i stopniowanie realizacji stanowią podstawowe cechy procesu formułowania i wdrażania strategii. Logiczne, stopniowe posuwanie się naprzód – z godnie z wyznaczonym kierunkiem – oznacza osiąganie wizji (misji) przedsiębiorstwa w sposób ewolucyjny.

Problemy strategiczne sformułowane w punkcie B i C można rozpisać na wiele konkretnych pytań. Podstawowe z nich są następujące: dla strategii centrali:

Czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty), zmodyfikować (udoskonalić) istniejący produkt czy wprowadzić nowy (nowe), jakie, w jakiej proporcji?
Czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobywać nowe, jakie i jakimi metodami?
Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą, gdzie, jaką?
Czy tworzyć joint-ventures; jeżeli tak, to gdzie, jakie i z kim?
Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem; jeżeli tak, to z jakim i na jakich warunkach?
Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim?
Czy wchodzić w alianse strategiczne; jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie i na jakich zasadach?
Czy nabywać przedsiębiorstwa; jeżeli tak, to jakie i gdzie?
Czy pozbywać się nierentownych jednostek, czy restrukturyzować; jeżeli tak, to w jaki sposób?
Czy wystarczy kontrolować, czy też należy mocno ingerować w samodzielne jednostki; jeżeli tak, to co robić? dla strategii Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (strategie konkurencji i strategie funkcjonalne):

Czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej przedsiębiorstwa?
Jakie wdrożyć strategie rozwoju kadr?
Czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię, zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową, jaką?
Czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie (segmentach)?

Czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowolić się pozycją podrzędną?
Jakie wprowadzić zmiany w formach organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania?

Na czym bazować w walce konkurencyjnej: na przykład: na przywództwie kosztowym, dyferencjacji, pozycji lidera, kooperacji, przewadze czasowej?
Jakie przyjąć strategie produktu, cen, promocji oraz kanałów dystrybucji?
Jakie przyjąć strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych?
Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej?

Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii rozwoju firmy i powinny być rozpatrywane łącznie.

Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje trzy możliwości działania:

wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty) w niezmienionej postaci, •zmodyfikować dotychczasowy produkt (produkty),
wprowadzić nowy produkt.

W ostatnim przypadku, w przypadku określenia nowych wyrobów wymaga to oceny popytu na nie (dynamika, skala) oraz oceny szans przedsiębiorstwa na utrzymanie się na nowym rynku i osiągnięcie zadowalających zysków. Zatem wybór nowych wyrobów wiąże się z wyborem nowych rynków zbytu (pytanie 2), analizą dostępnych technologii (pytanie 13) oraz innymi problemami związanymi z metodami produkcji, a więc określeniem kierunku i stopnia integracji (pytanie 11), określeniem kierunku i zakresu współdziałania przedsiębiorstwa (pytania 4,5,6,7). Ponadto wybór produktu (produktów), które będą wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jest dokonywany w powiązaniu z określeniem bazy, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować (pytanie 16). Problem określenia struktury produkcji firmy polega na decyzji, czy przedsiębiorstwo stawia na specjalizację czy dywersyfikację. Zagadnienie to jest powiązane ze wszystkimi problemami strategicznymi firmy i w związku z tym ma dla niej fundamentalne znaczenie. Wybór technologii determinuje jakość produktu oraz koszty wytwarzania i jest silnie związany z koncepcją wzrostu firmy oraz bazą konkurowania. Firma nastawiona na zaspokajanie potrzeb masowych stosuje standardowe technologie. Firma, która swoje perspektywy widzi w zaspokajaniu specyficznych potrzeb określonego segmentu rynku musi opierać się na specjalnych technologiach. Przywództwo kosztowe wymaga zastosowania technologii zapewniających najniższe koszty w branży. Pozyskanie takiej technologii może przesądzać o możliwości osiągnięcia pozycji lidera kosztowego. Również strategia dyferencjacji wiąże się z wyborem odpowiedniej technologii. Z problemem wyboru technologii silnie związany jest problem określenia kierunku i zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa (pytanie 11). Sposób pozyskania technologii (z zewnątrz czy opracowany w zakładzie) może być podstawą konkurowania.

Jednym z najważniejszych zagadnień strategicznych jest określenie rynku (rynków), na których firma ma operować. Są dwie możliwości:

pozostać na dotychczasowym rynku (segmencie rynku),
wchodzić na nowy (nowe) rynek (segment rynku).

Problem rozpatrywany jest jednocześnie z planowaniem produktu (produktów) (pytanie 1) wyborem technologii (pytanie 13) oraz określeniem podstawy konkurowania (pytanie 16). Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek (rynki), wymagająca pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju firmy. Występuje na ogół w sytuacji rynku wzrostowego, a podejmowana jest przez firmy będące w dobrej sytuacji finansowej i mogące zaoferować atrakcyjny produkt.

Przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa kierunki integracji pionowej tj. w tył, w kierunku źródeł zaopatrzenia, oraz w przód, w kierunku rynku zbytu. Problem wyboru kierunku oraz głębokości integracji jest uwarunkowany charakterem produkcji (pytanie 1) oraz technologią (pytanie 13). Integracja może być realizowana poprzez inwestycje własne lub przez zakup przedsiębiorstw-dostawców czy przedsiębiorstw handlowych – połączenia firm (pytanie 5). Z drugiej strony integracja pionowa może stanowić podstawę strategii przywództwa kosztowego (pytanie 17).

Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i wzrostu firm. Określenie modelu połączenia (pionowy, poziomy, konglomeratowy), wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią bardzo złożone problemy, które wiążą się m.in. z problemami integracji, dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji firmy na rynku (pytania 1, 11, 15).

Obecnie przedsiębiorstwa stosują bardzo często strategie kooperacyjne. Polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu stowarzyszeń, zawieraniu aliansów strategicznych oraz na tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniach firm. Wybór partnerów, zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań strategicznych każdej firmy (pytania 4,5,6,7).

Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe, dyferencjacja, specjalizacja, koncentracja, dywersyfikacja, pozycja lidera na rynku, przewaga czasowa i inne. Określenie podstawy konkurowania stanowi jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy.

Pochodną strategii rozwoju i wzrostu firmy jest jej struktura organizacyjna, która powinna być dostosowywana do wymagań przedsiębiorstwa. Nowe strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem zmian w otoczeniu, wywołują konieczność wprowadzenia zmian w formach organizacyjno- prawnych przedsiębiorstwa oraz zmian w strukturach zarządzania. Z kolei nowe formy organizacyjne tworzą nowe możliwości strategiczne oraz nowe metody kreowania i wdrażania strategii. Opracowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przyjętej strategii.

W celu precyzyjnego formułowania strategii należy stosować precyzyjne pojęcia i określenia. Rynek – z ekonomicznego punktu widzenia – jest zwięzłą nazwą procesu prowadzącego do tego, że decyzje gospodarstw domowych (konsumentów) dotyczące konsumpcji alternatywnych dóbr, decyzje przedsiębiorstw o tym, co jak wytwarzać oraz decyzje pracowników dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować, zostają wzajemnie uzgodnione dzięki odpowiednim dostosowaniem cen [6 s. 41]. Z wąskiego punktu widzenia firmy, rynek stanowią potrzeby konsumentów. Granice tego rynku są wyznaczone przez możliwości konsumentów zastępowania jednego wyrobu innym. Jednocześnie rynki wyznaczają granice działalności firmy. Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji, a granice branży są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa sektora. Podstawą wyboru tych rynków powinna być maksymalizacja przewagi strategicznej firmy, a kluczem do niej jest sama istota wyróżniającej zdolności (i czasami zasobów strategicznych firmy). Grupy strategiczne są wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Może więc istnieć sektor globalny (produkcja odbywa się w skali międzynarodowej), ale w którym można wyróżnić wiele rozmaitych rynków lokalnych i kilka grup strategicznych. Czynniki popytu określają rynek, a czynniki podaży sektor.

Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków – zarówno ze względu na wyrób, jak i jego geograficzne położenie – a przynależność do określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną.

Wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne prowadzą do przewagi strategicznej, tylko wtedy jeżeli są zastosowane na odpowiednim rynku.

Podsumowując, trzeba podkreślić, że działalność przedsiębiorstwa sprowadza się do (działalność można scharakteryzować za pomocą) zagadnień: rynku – potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, sektora – grupy producentów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami dystrybucji lub grupy strategicznej – firm, które przedsiębiorstwo uznaje za swoich bezpośrednich konkurentów.

Wybór strategii jest uwarunkowany typem organizacji możliwością uzyskania informacji z otoczenia. W nauce organizacji i zarządzaniu istnieją dwie przeciwstawne koncepcje na ten temat: koncepcja deterministyczna – organizational ecology (wybór strategii w całości zależy od otoczenia, a inercja organizacji jest tak duża, że zdolność do przeprowadzania zmian jest bardzo ograniczona), koncepcja swobody strategicznego wyboru – strategic choice (zakłada ona słabą korelację organizacji z otoczeniem i możliwość swobodnego oddziaływania organizacji na otoczenie przez wybór i realizację strategii). Obydwie te koncepcje ścierają się w procesie budowy strategii.

Jak widać, współczesne zarządzanie strategiczne organizacją jest ogromnym wyzwaniem dla ludzi stojących na jej czele, którzy wzięli na siebie obowiązek utrzymania (rozwoju) firmy na wymaganym przez właścicieli poziomie.

System informacji rynkowej

Rate this post

[dzisiaj ostatnia już część pracy magisterskiej o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem]

System informacji rynkowej winien dostarczać informacji jakie są żądania odbiorców i użytkowników dotyczące:

wyrobów
ich wyposażenia
formy opakowania
przydatności i konkurencyjności
kompletności oferty,
cen,
rabatów i warunków płatności,
terminów dostawy,
możliwych sposobów zbytu,
przydatności różnych środków reklamy,
targów,
optymalizacji środków sprzedaży,
organizacji wewnętrznej,
ofert firm konkurencyjnych,
obrotów konkurentów,
ich działalności handlowej i reklamowej,
istniejących możliwości zbytu,
liczby klientów,
potencjalnych odbiorców,
liczby i rodzaju pośredników zbytu na terenie kraju,
statusie agencji reklamowych,
kosztach sprzedaży,
stanie zapasów na rynku.

Przedsiębiorstwo powinno wykorzystać różne informacje o rynku. Źródła tych informacji można podzielić na dwa rodzaje:

źródła pierwotne, tj. takie, które ujmują informacje zebrane pod kątem określonych potrzeb marketingowych, uzyskiwane najczęściej w drodze badań ankietowych i obserwacji rynku;
źródła wtórne, tj. takie, z których można czerpać informacje już wcześniej zebrane i opracowane dla innych celów (np. publikacje statystyczne, opracowania instytutów badawczych, informatory branżowe itp.)

Wszystkie informacje o rynku tworzą dwa podsystemy w systemie informacji rynkowej, a mianowicie: podsystem informacji operatywnej i podsystem informacji specjalnej.

Podsystem informacji operatywnej zawiera statystykę wyrobów zróżnicowaną według ilości, wartości i udziału rynkowego, dane dotyczące struktury wyrobów i klientów potrzebne do selekcji rynków i analizy rejonów według ilości, wartości i udziału rynkowego, a także do badania odchyleń negatywnych. Podsystem ten informuje o tym, jaka jest całkowita sprzedaż w danym momencie, jakie rynki są dla przedsiębiorstwa interesujące (objętość rynku), jaki jest udział poszczególnych segmentów w ogólnym rynku, jakie są trudności w sprzedaży i możliwości jej zwiększenia. Dostarcza on więc danych do podejmowania decyzji, które dotyczą w zasadzie zjawisk powtarzalnych, stosunkowo łatwych do identyfikacji i oceny przez pracowników marketingu dobrze znających rynek. Toteż jest on narzędziem realizacji bieżących zadań przedsiębiorstwa i rutynowych zachowań wobec klientów i odbiorców..

Podsystem informacji specjalnej dostarcza danych do rozwiązywania problemów o charakterze strategicznym, a także dokonywania ocen specjalnych. jak np. oceny „dojrzałości” wyrobu, rentowności jego produkcji, celowości wydatków na reklamę, sprzedaż i promocję, aby utrzymać udziały w rynku. celowość wychodzenia z rynku (harvesting) itp. Informacje zasilające ten podsystem pochodzą najczęściej z badań bezpośrednich.

Rolą tego systemu jest przede wszystkim dostarczanie informacji pozwalających na sporządzanie właściwych diagnoz i prognoz podejmowanie odpowiednich środków zaradczych i wytyczanie przyszłych kierunków rozwoju firmy.

Informacje o kliencie powinny one w każdym przypadku umożliwiać analizę szans marketingowych firmy, a więc dawać odpowiedź na następujące pytania:

czym jest nasz rynek i kto go tworzy,
co kupują konsumenci,
kiedy, dlaczego i jak dokonują zakupów,
co cenią najwyżej,
jak wykorzystują to, co kupują,
jakie są możliwości pozyskania nowych klientów,
czego najbardziej klienci pragną,
czy produkują to dla nich firmy konkurencyjne i jakie mamy szansę pozyskać ich dla naszych produktów lub usług dzięki stosownym środkom promocji?

Skuteczne wykorzystanie informacji

Rate this post

Przedsiębiorstwa uzyskują dostęp do olbrzymich zbiorów informacji na skalę uprzednio nie znaną. Ale im szerszym i bogatszym zakresem informacji dysponuje kierownictwo, tym łatwiej może kontrolować rzeczywiste codzienne potrzeby i możliwości zarządzania i tym pewniej kształtować jego przyszłość i stosunki z otoczeniem. Informacje dla potrzeb zarządzania, które w nowoczesnym przedsiębiorstwie powinno stanowić sztukę mobilizowania i pobudzania energii oraz inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jego zadań, nie mają jednorodnego charakteru i nie mogą też być jednakowo stosowane według przyjętych schematów. Inaczej wykorzystuje się informacje dotyczące podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś o znaczeniu strategicznym, inaczej informacje decydujące o strukturze komunikacji między ludźmi. W podejmowaniu decyzji słuszne i pożądane jest wprowadzanie technologii komputerowej i trzeba się też liczyć ze wzrostem jej znaczenia i wzmożoną ekspansją. Nie jest natomiast wskazane stosowanie takiej techniki przy komunikowaniu, gdyż powoduje ono u pracowników poczucie odosobnienia i samotności. Nie czują się oni współodpowiedzialnymi członkami firmy, lecz raczej pomocnikami w anonimowej organizacji pracy, która kontakt osobisty z przełożonym zastępuje kontaktem z informacją. Często przytłacza ich kompleksowość zadań, mała przejrzystość spraw organizacji, niejasność podejmowanych decyzji, które muszą realizować itp. Pracownicy pragną być w pełni poinformowani o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi, ale także i z przyszłą działalnością przedsiębiorstwa. Chcą oni mieć orientację „w przyszłość” przedsiębiorstwa, przy czym dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zapewniają urzeczywistnienie ich aspiracji.

Wszelkie informacje dotyczące spraw przedsiębiorstwa powinny być przekazywane przez bezpośrednich zwierzchników. Tak przekazywane informacje cieszą się największym zaufaniem pracowników, zwłaszcza jeśli zwierzchnicy okazują zdecydowanie, wysokie umiejętności techniczne, otwartość, rzetelność, stanowczość i zdolność do utrzymania dyscypliny.

Informacje dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa (przewidywanych zmian strukturalnych, technicznych i organizacyjnych, przeżywanych trudności, przyjętych dróg wyjścia itp.) powinny być przekazywane otwarcie przez dyrekcję, a nie przez związki zawodowe. Dyrekcja powinna też często sama komunikować się z pracownikami, prowadzić z nimi konsultacje i zbierać ich opinie przed wprowadzaniem jakichkolwiek zmian, które wpływają na ich życie. Świadomość, że dyrekcja jest z pracownikami i przyjmuje do wiadomości ich problemy i stara się im pomóc, stwarza klimat zaufania i otwartości nie tylko do informacji od niej przechodzących, ale i do podejmowanych przez nią decyzji. Im większe są „wartości” komunikatywne przekazywanych informacji. tym lepsza jest atmosfera w pracy, a dobra atmosfera w firmie i dobre wzajemne kontakty oparte na zaufaniu to lepsza motywacja i wyższa efektywność organizacji, zapewniająca lepsze współdziałanie i wyższą produktywność przedsiębiorstwa.

Stałe pozyskiwanie potrzebnych informacji, dostarczanie podwładnym na czas tych z nich, które są niezbędne dla realizacji ustalonych zadań, należy do najważniejszych obowiązków kierownictwa. Każdy współczesny menedżer musi przewidywać kanały informacyjne, definiować węzły informacyjne, wynajdować metody, aby z mnogości danych wyławiać istotne informacje i przekazywać je w odpowiednio przygotowanej formie konkretnym odbiorcom. Musi też stosować nowoczesne instrumenty gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji, jak np. monitory tekstowe, banki danych, specjalistyczne systemy komputerowe przetwarzania tekstów i informacji. Musi więc opanować nowoczesny sposób myślenia wieku informatyki. Bez tych umiejętności wkrótce stanie się organizacyjnie dysfunkcjonalny, a nawet bezużyteczny jako decydent.

Właściwe informacje – i właściwy ich przepływ w firmie – wywierają duży wpływ na zachowanie się kierownictwa i pracowników, a także na jakość podejmowanych decyzji. Umożliwiają one uchwycenie zachodzących zmian, formułowanie właściwych założeń, opracowanie alternatyw w celu wykorzystania przyszłych możliwości oraz dobór najbardziej prawdopodobnych działań w przyszłości, nade wszystko jednak ułatwiają integrację produkcji i marketingu, która jest warunkiem i podstawi rozwoju każdej nowocześnie zarządzanej firmy.

Kierownictwo powinno przeto uczynić zarządzanie procesem przekształcania informacji w działanie, zaś same informacje z czynnika kosztu przekształcić w czynnik dochodu. Musi ono zdawać sobie sprawę z faktu, że w obecnych czasach możliwie obiektywna i godna zaufania informacja to katalizator zarządzania, który scala wszystkie jego funkcje, i że nie da się już dzisiaj mówić o skutecznym zarządzaniu, pomijając jego aspekty informacyjne.

[za miesiąc ostatnia część tej pracy magisterskiej]