Prace magisterskie i licencjackie

Profesjonalne pisanie prac magisterskich, licencjackich i innych

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

5/5 - (4 votes)

David McClelland proponował teorię „Trychotomii potrzeb”, według której motywacja człowieka może być podzielona na trzy kategorie: osiągnięcie, afiliację i moc.

  • Motywacja osiągnięcia odnosi się do potrzeby osiągania sukcesów i realizacji celów.
  • Motywacja afiliacji odnosi się do potrzeby tworzenia i utrzymywania relacji społecznych.
  • Motywacja mocy odnosi się do pragnienia wpływania i kontrolowania innych.

Według McClellanda, każdy indywidualnie ma unikalne połączenie tych potrzeb i one zmieniają się w czasie. Teoria ta została zastosowana w różnych dziedzinach, w tym zachowaniu organizacyjnym, edukacji i zarządzaniu.

David McClelland i jego współpracownicy w latach 50. rozpoczęli badania koncentrujące się na potrzebach wyższego rzędu określonych przez Maslowa.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech zakresach:

  • osiągnięcia: potrzeba wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji lub bycia mistrzem
  • afiliacja: potrzeba miłości, przynależności, połączenia
  • moc: kontrola

Według teorii McClellanda ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). On i jego współpracownicy użyli TAT (Thematic Apperception Test) do zbadania poziomu tych potrzeb. Osoba była proszona o napisanie krótkiej historii na temat każdego z serii obrazków. Opowiadania były oceniane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontroli, wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W sekcji OSIĄGNIĘCIA wyodrębniono 3 cechy osób o dużej potrzebie osiągnięć:

  • bardzo duża gotowość do wzięcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, korzystanie z pomocy kompetentnych osób tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne,
  • podejmowanie dobrze przemyślanego ryzyka przy jednoczesnym stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów
  • chęć poznania oceny swoich wyników, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej.

Takie osoby są bardzo uczciwe, otwarte i skoncentrowane na zadaniu.

AFILIACJA zidentyfikowała 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie przynależności:

  • silne pragnienie zdobycia akceptacji,
  • możliwość ulegania autorytetom lub osobom, na których uznaniu im zależy,
  • szczere zainteresowanie uczuciami innych osób.

Osoby z tej grupy, ze względu na swoje cechy charakteru, są idealne do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywni i zadowoleni. Nie spełniają się jednak w roli przywódcy.

W ramach LIBERTY zidentyfikowano 3 cechy charakterystyczne dla osób o dużej potrzebie władzy:

  • wpływanie na innych lub kierowanie nimi,
  • kontrolowanie innych,
  • utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-podwładny.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działanie).

Każda osoba może okazywać swoje potrzeby jawnie lub niejawnie.

Gick A., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Teoria oczekiwań jako metoda motywacji pracowników

5/5 - (4 votes)

praca licencjacka z zarządzania

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod wieloma różnymi szyldami. Zasadniczo teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników – jak silnie czegoś pragniemy i jakie jest oczekiwane prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tę teorię jest student, który zbliża się do końca studiów i rozgląda się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy o nazwie „Exxon”, która szuka nowego wiceprezesa z pensją początkową 350 000 dolarów rocznie. Nawet gdyby chciał tę pracę – nie będzie się o nią ubiegał, bo wie, że ma małe szanse na jej otrzymanie. Następne ogłoszenie, które przyciąga wzrok studenta, dotyczy osoby, która będzie skrobać gumę do żucia z siedzeń w teatrze, co może przynieść 4 dolary na godzinę na początek. Mimo że prawdopodobnie dostałby tę pracę, nie zgłasza się, bo nie jest to praca, której pragnie. W końcu znajduje ogłoszenie o stażu menedżerskim w dużej firmie z pensją początkową 25 000 dolarów rocznie. Prawdopodobnie będzie ubiegał się o to stanowisko, ponieważ nie tylko mu ono odpowiada, ale również uważa, że ma duże szanse na jego zdobycie  (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Zakłada się, że zachowanie jest determinowane przez kombinację sił tkwiących w jednostce i w środowisku. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania na podstawie swojej percepcji stopnia, w jakim dane zachowanie doprowadzi do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań, motywacja jest określana przez: intensywność pragnienia i ­oczekiwania co do ­możliwości jego spełnienia.

Teoria motywacji skoncentrowanej na oczekiwaniach to złożony, ale stosunkowo udany pogląd na działanie mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem menedżer musi zrozumieć, czego chcą pracownicy (np. wynagrodzenia, awansu lub statusu), aby wpłynąć na ich motywację. Chodzi o indywidualne oczekiwania, że wysiłek doprowadzi do lepszych wyników, że wyniki przyniosą rezultaty i że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwany stosunek osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo, że wysiłek przerodzi się w osiągnięcia. Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek po prostu prowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie dość wysokie (bliskie 1). Jeśli osoba jest przekonana, że nie ma żadnego związku między wysiłkiem a osiągnięciami, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo niskie (bliskie 0). Przekonanie, że istnieje związek pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami, ale nie jest on bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 a 1).

Współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć to postrzegane przez daną osobę prawdopodobieństwo uzyskania określonego wyniku na podstawie wyników. Na przykład, jeśli pracownik jest przekonany, że wysokie wyniki w pracy na pewno przyniosą mu podwyżkę wynagrodzenia, współczynnik oczekiwanych wyników do osiągnięć jest wysoki (bliski 1). Pracownik przekonany, że dobre wyniki w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań zakłada, że zachowanie jednostek skutkuje różnymi wynikami (konsekwencjami) w organizacji. Osoba osiągająca wysokie wyniki w pracy może otrzymywać większe podwyżki, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej jednak strony może być bardziej narażona na stres i niechęć ze strony współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana wartość lub walencja – wskaźnik odzwierciedlający, jak bardzo dana osoba ceni dany wynik. Jeśli osoba pragnie danego wyniku, jego walencja jest pozytywna, jeśli nie, jego walencja jest negatywna; wreszcie, jeśli osoba ma obojętny stosunek do danego wyniku, jego walencja będzie równa zeru.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrażać na różne sposoby. Dla pracownika z silną potrzebą osiągnięć i niską potrzebą przynależności podwyżka wynagrodzenia i awans, które właśnie otrzymał w wyniku wysokich wyników w pracy, mogą mieć walencję pozytywną, pochwały i urazy walencję zerową, a stres walencję negatywną. Dla pracownika o niskiej potrzebie osiągnięć i silnej potrzebie przynależności wyniki takie jak podwyżka wynagrodzenia, awans i pochwały mogą mieć walencję pozytywną, natomiast zarówno uraza, jak i stres mogą mieć walencję negatywną.

Aby wywołać zmotywowane zachowanie, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy niż zero (osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami). Ponadto stosunek oczekiwanych wyników do osiągnięć musi być większy od zera (osoba musi być przekonana, że jeśli osiągnie lepsze wyniki, to pojawią się pewne rezultaty). Suma wartości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub więcej wyników może mieć ujemną wartość, jeśli jest ona więcej niż zrównoważona przez dodatnią wartość innych wyników. Na przykład atrakcyjność podwyżki, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i pretensji ze strony kolegów. Teoria oczekiwań sugeruje, że jeśli tylko te warunki zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski z teorii oczekiwań wobec menedżerów i organizacji według Portera i Lawlera zostały przedstawione w poniższej tabeli.

Tabela 1.5: Wnioski z teorii oczekiwań

Aplikacje dla menedżerów Aplikacje dla organizacji
1. Zidentyfikuj nagrody cenione przez każdego podwładnego

2. ustalenie pożądanego poziomu wydajności i zapewnienie, że jest on osiągalny

3. powiązanie nagród z wynikami

4. przeanalizować czynniki, które mogą przeciwdziałać skuteczności nagrody

5. zapewnienie adekwatności nagrody.

 1. organizacje mają tendencję do otrzymywania tego, co nagradzają, a nie tego, czego chcą

2. możliwe jest, by praca merytoryczna przynosiła wewnętrzną satysfakcję

3.Bezpośredni przełożony odgrywa ważną rolę w procesie motywacji.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Management”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie, którzy chcą zwiększyć motywację swoich podwładnych, mogą podjąć dalsze kroki, wdrażając podstawowe założenia teorii oczekiwań. Muszą zacząć od ustalenia, jakich wyników (tj. nagród) życzyliby sobie poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i poziomy wyników przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Następnie trzeba się upewnić, że pożądany poziom osiągnięć jest osiągalny. Trzeba też upewnić się, że istnieje związek między pożądanym poziomem wyników (lub nagród) a pożądanymi osiągnięciami. Następnie należy przeanalizować całą sytuację pod kątem ewentualnych sprzecznych oczekiwań i upewnić się, że nagrody są w odpowiedniej wysokości. Na koniec trzeba się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P zastosowała teorię oczekiwań w swoich sklepach z dużym powodzeniem. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na obniżenie wynagrodzenia o 25%, ale dano im też możliwość uzyskania wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba zrobić, żeby dostać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż wcześniej, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą rentowność  (Griffin, 1998).

Jednak teoria ta ma też pewne ograniczenia. Chociaż została ogólnie potwierdzona w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Aby naprawdę w pełni wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi określić wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, ustalić wszystkie istotne oczekiwania, a następnie zrównoważyć to wszystko, aby zmaksymalizować motywację pracownika.

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Stoner J.A.F , Wankel Ch., Management, PWE, Warszawa 1996.

Zasady strategii wynagradzania

5/5 - (5 votes)

z pracy magisterskiej

Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Przyjęte przez organizację metody muszą być zgodne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób w pełni motywujący pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

Zasada sprawiedliwości

Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane są na podstawie jasno zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu jawnie komunikatywnych, wszystkich znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. wydajność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być różnie wynagradzani, jeśli jest to uzasadnione np. wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialność itp.

Firma działająca zgodnie z zasadą „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą podejmowanych decyzji, ich podważaniem oraz musi informować o nowych decyzjach zmieniających kryteria. Bardzo ważną rolę odgrywa tutaj komunikacja – między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o takiej wysokości wynagrodzenia dla pracownika.

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca zgodnie z tą zasadą musi podjąć kilka działań:

  • zachęcać pracowników do szukania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, nabywania nowych umiejętności,
  • dają praktyczne możliwości zdobywania wiedzy (np. darmowe weekendy dla studentów niestacjonarnych)
  • zapewnić szkolenie potrzebne do pracy,
  • wprowadzić wśród pracowników programy dzielenia się wiedzą,
  • nagradzać kompetencje i rozwój osobisty.

Wynagrodzenie w firmie stosującej tę zasadę będzie ściśle oparte na kompetencjach pracownika. Należy jednak zadbać o to, aby realizacja zadań nie stała się sprawą drugorzędną, a rozwój związany był z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Niezbędne jest zatem nagradzanie tych kompetencji, które są związane z wykonywanymi obecnie obowiązkami.

Zasada troskliwego pracodawcy

Zakłady pracy przez wiele lat dbały o swoich pracowników, zapewniając im odpoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w zakładowych przychodniach zdrowia, czasem mieszkania służbowe. Dla pracowników były to formy oczywiste. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu firm przyszły ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Pracownicy musieli kupować mieszkania, aby w nich mieszkać, a za miejsce w ośrodku wypoczynkowym, jeśli firma w ogóle takie miejsce utrzymywała, pracownik musiał zapłacić.

Teraz więc została oceniona koncepcja „opiekuńczego pracodawcy”. Teraz pracodawca traktuje priorytetowo takie kwestie jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie ich środków do życia (np. kredyty mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak wysokiego bezrobocia dla pracownika ważniejsza może być stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na urlop.
Ważne jest, aby firma przyjmując zasadę „troskliwego pracodawcy” określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać, w jakim stopniu ta „opieka” jest rozumiana.

Zasada maksymalnego upodmiotowienia

Zasada ta polega na maksymalnym przeniesieniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe poziomy w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy mają swobodę dokonywania ulepszeń, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji. Daje to pracownikom możliwość działania. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą podejścia do wynagrodzeń, aby w pełni zmotywować pracownika, ważne staje się, aby stać się:

  • osiągnięcia – realizacja zadań ilościowych i jakościowych,
  • innowacyjność i pozytywne nastawienie do zmian,
  • podejmowanie rozważnego ryzyka,
  • konkretne wyniki, a nie lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
  • specjalne osiągnięcia poprzez przyznanie nagród specjalnych.

Wdrażając tę ​​zasadę, należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy również pamiętać, że mogą zostać popełnione błędy, które trzeba wybaczyć, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania możliwa. Z drugiej strony do lekkomyślnego podejmowania ryzyka należy podchodzić z ograniczoną pewnością (nawet jeśli „tym razem udało nam się osiągnąć cel”).

Elastyczność

W czasach silnej konkurencji rynkowej firma czasami musi być elastyczna, aby utrzymać się na rynku. Dążenie do większej elastyczności może oznaczać:

  • ustalanie liczby godzin pracy w ujęciu rocznym, miesięcznym lub tygodniowym,
  • tworzenie większych możliwości zarobkowych dla pracowników w związku ze zwiększoną produkcją lub rozwojem kompetencji,
  • ustalanie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z pracownikiem,
  • możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma charakter sezonowy.

Istnieje kilka typowych elementów związanych z zasadą elastyczności:

  • wynagrodzenie zasadnicze związane z wkładem pracy, przepracowanym czasem lub w określony sposób mierzoną wydajnością,
  • zmienne składniki wynagrodzenia związane z efektywnością,
  • ustalanie specjalnego, kafeteryjnego pakietu nagród.

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznego sposobu zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że pracodawca ma większe uprawnienia do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzenia tzw. Przypomniał, że robotnik ma większą zdolność podejmowania decyzji iw pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych, zmniejszając „zbiorową siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

Zasada nagradzania osiągnięć

Obecnie w dobie dynamicznego rozwoju wielu firm liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy coraz częściej liczy się nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci benefitów dla firmy. Dlatego wiele firm tworzy tzw. centra zysku, przed pracownikami i zespołami stawiane są ambitne zadania. To znaczy że:

  • zadania/oczekiwania są określone dla wszystkich stanowisk,
  • związek pomiędzy osiągnięciem celu a nagrodą jest jasno określony,
  • postęp jest monitorowany,
  • wypłata wynagrodzenia następuje w możliwie najkrótszym czasie po wykonaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca dla pracowników, ale tylko przy spełnieniu wszystkich wyżej wymienionych aspektów. Zadania muszą być ambitne, realistyczne dla pracowników i wyraźnie powiązane z celami firmy.

Plan zarządzania nieruchomością

Rate this post

Plan realizacji wskazanego wariantu z uwzględnieniem ewentualnych zagrożeń

Wskazany Wspólnocie Mieszkańców nieruchomości przy ul. Wójta Alberta nr 3,5,7 w Krakowie plan rozwojowy – Wariant II – będzie realizowany równocześnie z wykonywaniem wszystkich bieżących czynności eksploatacyjnych niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania nieruchomości. Wdrożenie do realizacji wskazanego wariantu powierzone zostanie Zarządowi Wspólnoty i administracji.

Przed realizacją planu należy przedstawić wszystkim właścicielom propozycje zamieszczone w powyższym planie i uzyskać Uchwałę Wspólnoty zawierającą zgodę na wdrożenie Wariantu II do realizacji. Następne kroki to:

  • sporządzenie szczegółowej specyfikacji prac do wykonania
  • uzyskanie wszelkich niezbędnych zezwoleń /zmiana przeznaczenia pomieszczenia suszarni na lokal użytkowy/
  • rozpisanie ofert i zorganizowanie przetargów na wykonanie robót i dokonanie wyboru najkorzystniejszej oferty
  • zapewnienie nadzoru inwestorskiego nad realizacj ą prac
  • dokonanie rozliczania wydatkowanych środków

Prace należy wykonywać począwszy od przełożenia opaski wokół budynków /zabezpieczenie budynków przed niszczeniem/ oraz od adaptacji pomieszczenia na lokal użytkowy /prace wykończeniowe można prowadzić w sezonie jesienno-zimowym/ co pozwoli na wynajęcie lokalu i zasilenie funduszu remontowego. Kolejnym etapem będą prace przy elewacji budynków rozłożone na 2 lata, gdyż wykonywane mogą być bez użycia rusztowań /zlecenie ich alpinistom jest rozwiązaniem tańszym niż stawianie rusztowań/. Czwarty rok prac przeznaczy się na malowanie klatek schodowych wraz zamontowaniem poręczy oraz wykonanie miejsc parkingowych. Inwestycje zakończy instalacja systemu monitorowania budynków. Takie rozplanowanie robót w czasie zapewnia ich wykonanie ze środków, którymi dysponuje wspólnota z pozostawieniem marginesu bezpieczeństwa.

Zagrożeniami do realizacji powyższego wariantu postępowania są:

  • brak zgody Wspólnoty na przyjęcie do realizacji wariantu rozwojowego
  • niedoszacowanie prac remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych, podwyżki cen materiałów i usług
  • wystąpienie i konieczność wykonania drogich dodatkowych robót remontowych /usuwanie skutków poważnej awarii/, które nie były brane pod uwagę przy konstruowaniu planu

Możliwe do podjęcia w takich sytuacjach działania naprawcze będą polegały na zweryfikowaniu planu remontów i inwestycji, a w szczególności:

  • przesunięciu terminu wykonania prac
  • zmiany zakresu prac /np. nie wykonanie poręczy/
  • usunięciu z harmonogramu danej pracy /np. rezygnacja z monitoringu/
  • prezentowaniu na zebraniach i spotkaniach korzyści płynących z wdrożenia wariantu II
  • podjęciu przez Wspólnotę Uchwały o czasowym zwiększeniu zaliczek na fundusz remontowy.

LeftHand Small Business

5/5 - (2 votes)

FIRMA:         LeftHand Sp. z o.o.

PROBLEM:   przykład oparcia biznesu na modelach pozycjonowania ryn­ku i dostawcy akcesoriów oraz strategii poszerzania rynku przy wykorzystaniu otwartych rozwiązań do rozprowadzania zamkniętych programów oraz przykład wywołania zjawiska samospełniającej się przepouńedni na rynku oprogramowania dla małych i średnich firm

Firma LeftHand zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla małych i średnich firm. Obecnie głównym jej projektem jest LeftHand Small Bu­siness. Jest to zestaw prostych, łatwych w instalacji i wieloplatformowych[1] programów do obsługi firm. Oprogramowanie rozprowadzane jest w dwóch na równi funkcjonalnych wersjach. Pierwsza z reklamami jest dostępna do ściągnięcia z Internetu za darmo. Druga wersja, bez reklam, jest rozpro­wadzana z pismem Programy dla Twojej Firmy. W obu przypadkach jest to oprogramowanie na zamkniętej licencji, rozprowadzane bez kodu źródło­wego. Jednak w związku ze zjawiskiem samospełniającej się przepouńedni, które z powodu dużej konkurencji na rynku oraz możliwości pojawienia się otwartych odpowiedników, utrudniałoby zarabiać bezpośrednio na pobiera­niu opłat licencyjnych, firma zdecydowała się zrezygnować z czerpania zysków z wartości sprzedażnej oprogramowania. W ramach modelu dostawcy akceso­riów, zarabia ona na sprzedaży czasopisma Programy dla Twojej Firmy, wraz z którym rozprowadzane jest oprogramowanie oraz na sprze­daży reklam zamieszczanych w tym piśmie, na stronie domowej WWW i w programie dostępnym do ściągnięcia z Internetu. W obu przypadkach darmo­we oprogramowanie wywołuje efekt sprzężenia zwrotnego w ramach modelu pozycjonowania rynku, prowadzący do zwiększenia popytu na usługi i pro­dukty firmy. Natomiast zastosowanie zamkniętego modelu licencjonowania, posłużyło do narzucenia pewnych ograniczeń na użytkowników,[2] pozwala­jących firmie zabezpieczyć źródła swojego zysku, jakim jest sprzedaż reklam i czasopism.11

W ramach strategii poszerzania rynku, firma oparła swój program na popularnych i otwartych rozwiązaniach oraz poprzez założenie wieloplatformowości, zrealizowała wersję dla systemu operacyjnego GNU/Linux.

Pierwszym z wykorzystanych otwartych rozwiązań jest baza danych Firebird.12 W związku tym, iż LeftHand Small Business nie wykorzystuje bezpo­średnio jej kodu źródłowego, to było możliwe zintegrowanie programu z bazą i zachowanie zamkniętej licencji [1]. Drugim wykorzystanym otwartym pro­jektem są biblioteki graficzne Qt13. W tym przypadku, podwójne licencjono­wanie bibliotek – GNU GPL dla projektów otwartych, zaś komercyjna licen­cja Qt do wykorzystania w zamkniętych przedsięwzięciach, pozwoliło zacho­wać firmie LeftHand zamknięty model licencjonowania. Jednocześnie dzięki zaletom bibliotek Qt, możliwa była efektywna realizacja założenia wieloplat- formowości. Pozwoliło to poszerzyć rynek klientów i zaproponować im wersję oprogramowania na platformę GNU/Linux, co umożliwia użytkownikom ko­rzystać z programu LeftHand Small Business bez konieczności ponoszenia opłat licencyjnych za system operacyjny.

Poprzez wykorzystanie otwartych rozwiązań, firma LeftHand tworzy ry­nek dla swoich usług i produktów. Jednocześnie doprowadza do powstania zjawiska samospełniającej się przepowiedni w sektorze oprogramowania dla małych i średnich firm. Bez stosowania otwartych modeli i strategi bizneso­wych, konkurowanie na tym rynku może nie być już możliwe.

Katalogi innych firm działających na polu Otwartego Oprogramowania można znaleźć na stronach linux.com.pl

11 Konsekwencją tego jest odebranie użytkownikom autonomii.

12 Relacyjna baza danych dostępna z otwartymi źródłami, będąca następcą popularnej bazy Interbase.

[1] Obecnie dostępne są wersje dla systemów Windows i Linux.

[2] Nie jest możliwe usunięcie reklam z wersji, która jest w nie wyposażona oraz ograni­czono maksymalną ilość stanowisk, na których można zainstalować oprogramowanie po­chodzące z jednego pisma lub ściągnięte z Internetu.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Ocena i rekomendacja wariantu postępowania

Skutki wdrożenia poszczególnych wariantów

Wariant I – zachowawczy zakładający wykonanie prac wskazanych protokołem pięcioletniego przeglądu budowlanego /przełożenie opaski wokół bloków/ oraz malowania balkonów i siatek wraz z obręczami wyjść na dachy, a w następnym etapie odświeżenia klatek schodowych, jest typowym wariantem mającym na celu zapobieżeniu degradacji estetycznej budynków. Pozwala on zabezpieczyć nieruchomość przed ponoszeniem większych nakładów finansowych w przyszłości, gdyż ażurowa konstrukcja nośna balkonów będzie zabezpieczona przed rdzą, zmniejszone zostanie również zagrożenie zwilgoceniem ocieplenia budynków. Jednakże przyjęcie tego wariantu postępowania niestety nie prowadzi do wzrostu wartości nieruchomości poprzez zwiększenie jej atrakcyjności estetycznej, a przede wszystkim, użytkowej. Proponowane prace nie są pracami kompleksowymi i środki na nie wydatkowane, mogą nie przynieść w pełni zadawalaj ących efektów. Nie będzie również możliwe w dalszej perspektywie obniżenie zaliczek wpłacanych przez właścicieli na fundusz remontowy.

Na realizację zasługuje w pełni Wariant II – rozwojowy. Obejmuje on, oprócz prac rekomendowanych w wariancie I, malowanie całej elewacji budynków, a więc kompleksowe podejście do zewnętrznej szaty nieruchomości jak również wykonanie poręczy na klatkach schodowych, wykańczających elementy, na których zaoszczędził inwestor. Wykonanie dodatkowych miejsc parkingowych obok budynków wydaje się być olbrzymim udogodnieniem dla mieszkańców i ich gości, zwłaszcza w perspektywie planów zabudowywania okolicznych działek budynkami mieszkalnymi. Przyjęcie do realizacji tego wariantu umożliwia również Wspólnocie osiąganie wyższego przychodu z wynajmowanych lokali. Adaptacja suszarni na lokal użytkowy będzie dodatkowym źródłem zasilającym konto funduszu remontowego, zabezpieczającym utrzymanie zaliczek wpłacanych przez właścicieli lokali na niewysokim pułapie. Zainstalowanie monitoringu budynków i parkingu zwiększy bezpieczeństwo mieszkań i samochodów /zdarzały się włamania do aut i kradzieże paneli radiowych/. Monitoring będzie stanowił również atut przy sprzedaży lub wynajmie lokalu mieszkalnego przez jego właściciela – mieszkania dozorowane cieszą się większym powodzeniem na rynku nieruchomości. Niemały stan środków finansowych zgromadzonych przez ostatnie lata przez wspólnotę daje możliwości zrealizowania powyższego wariantu z dużym marginesem bezpieczeństwa i bez posiłkowania się do kredytami.

Analiza porównawcza wariantów Zestawienie wyników dla wariantów w ostatnim roku analizy

Wariant I II
WGB 75 353,09 14 603,00
DCF 59 039,15 11 441,45
Suma zdyskontowanych przepływów gotówkowych 242 001,04 103 419,76
Wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego 0

średni 0,07

 0,4788

średni 0,4673
Wskaźnik płynności 0,43 (ogólny 0,5) 0,82 (ogólny 0,76)

Analiza porównawcza wyników dla przedstawionych powyżej wariantów wskazuje, że korzystniejsze wyniki osiąga Wariant II i dlatego ten wariant rekomenduje się do realizacji. Wprawdzie Wynik Gotówkowy Brutto, zdyskontowane przepływy gotówkowe (DCF) i ich suma są wyższe w wariancie I, ale efekt ten daje wprowadzenie do analizy wysokich kwot funduszu remontowego z lat ubiegłych. Nieruchomość w Wariancie II generuje dodatnie strumienie gotówkowe, które pokrywają nie tylko zaplanowane prace remontowe i modernizacyjno- inwestycyjne, ale zapewniaj ą również dodatkowe wpływy gotówkowe. W obu wariantach pozostaje spory margines bezpieczeństwa (zapewnienie środków na awarie i czynności nie ujęte w planie), aczkolwiek wydaje się, iż w wariancie I ta tolerancja jest zbyt wielka i może skłaniać właścicieli do działań zachowawczych, włącznie z obniżeniem zaliczek wpłacanych na fundusz remontowy. Również wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego jest korzystniejszy /bliższy jedności/ w Wariancie II i świadczy o prawidłowym prowadzeniu gospodarki remontowej i dodatkowo wzmacnia opcję przyjęcia tego Wariantu. Wskaźniki płynności dla obydwu wariantów obejmujące cały okres analizy są mniejsze od 1 i świadczą o tym, że pozyskiwane środki odpowiadają zaplanowanym wydatkom, a tym samym nie zachodzi obawa utraty płynności finansowej przez Wspólnotę.

Wskazanie wariantu optymalnego

Zdecydowanie korzystniejszym z punktu widzenia analizowanej nieruchomości jest wariant II – rozwojowy – dynamiczny, a zarazem bezpieczny z punktu zaangażowania środków finansowych Wspólnoty. Realizacja przyj ętych w wariancie założeń spowoduje zwiększenie komfortu korzystania z nieruchomości dla właścicieli lokali mieszkających na stałe, a zarazem zwiększy atrakcyjność, a co za idzie, konkurencyjność mieszkań oferowanych do wynajęcia. Zapewni większe bezpieczeństwo właścicielom i użytkownikom lokali i podniesie standard świadczonych usług. Po zrealizowaniu kompleksowych prac remontowych, stan zewnętrzny budynków ulegnie zdecydowanej poprawie. Środki w nią zainwestowane będą miały bezpośrednie przełożenie na wzrost wartości nieruchomości na lokalnym rynku nieruchomości. W kontekście planowanej zabudowy najbliższej okolicy analizowanej nieruchomości, budynki mają szansę „wtopienia się” w nowe inwestycje i skorzystania na reklamie przyszłej zabudowy. I tę szansę należy bezwzględnie wykorzystać. Wpływy z wynajmu kolejnego lokalu zasilą fundusz remontowy i pozwolą na utrzymanie jego stawek na dotychczasowym poziomie, co przy nieustannym wzroście kosztów mediów, spowoduje mniejszy proporcjonalnie wzrost kosztów utrzymania lokali mieszkalnych. Dodatkowo nieruchomość zadbana i racjonalnie gospodarowania daje poczucie satysfakcji właścicielom, stanowi magnes dla chętnych do kupna bądź wynajęcia mieszkania, co w efekcie stanowi najlepszą gwarancję zabezpieczenia zainwestowanego w nią kapitału.

Etapy informatyzacji przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Wdrażany system informatyczny odzwierciedla procesy biznesowe firmy. Dlatego też, przeprowadzając informatyzację konieczne jest na początku roz­poznanie i zdefiniowanie tych procesów. Należy z bliska przyjrzeć się jak działa firma i odnaleźć wszystkie nieefektywne mechanizmy, które wyma­gają usprawnienia. Jest to zadanie dla osoby znającej zasady funkcjonowa­nia przedsiębiorstw, potrafiącej spojrzeć na firmę z szerokiej perspektywy i właściwie zdefiniować istniejące problemy. Prowadzenie konsultacji ze spe­cjalistami z dziedziny informatyki jest tu nieodzownie, jednak decyzje nie powinny być podejmowane tylko i wyłącznie na podstawie ich wiedzy [25]. Wymagane jest tu połączenie spojrzenia menadżera i informatyka. Tylko wtedy można otrzymać efektywne rozwiązanie. System informatyczny musi być dopasowany do firmy, a nie odwrotnie.

  • Założenia

Tu następuje szczegółowa charakterystyka przedsiębiorstwa, rozpoznanie procesów biznesowych, zdefiniowanie problemów i propozycje dotyczące za­kresów i miejsc zastosowania systemu informatycznego. Kluczowym czynni­kiem decydującym o tym jak długo będzie trwała analiza i wdrażanie sys­temu jest dojrzałość procesów biznesowych w firmie [29]. Dojrzały proces biznesowy spełnia co najmniej dwa warunki: jest dobrze zdefiniowany oraz w wyniku wielokrotnego wykonywania został udoskonalony tak, by był jak najbardziej efektywny. Często zdarzają się firmy, w których procesy bizneso­wych nie uzyskały jeszcze dojrzałości.[1] Projektowanie i wdrażanie systemu informatycznego w takich przedsiębiorstwach jest trudne i może trwać długo. Według generalnej zasady, że to system informatyczny musi się dostosować do firmy, a nie odwrotnie, w takich przypadkach założenia, projekt, a na­wet już wdrożone rozwiązania często ulegają zmianom dopóki nie nastąpi stabilizacja tych procesów.

  • Inicjowanie projektu

Na tym etapie następuje przygotowanie planu określającego to jak będzie przebiegała realizacja poszczególnych zadań.

Definiowany jest także zakres projektu dotyczący tego jakie funkcje bę­dzie realizować system informatyczny. Jest to ściśle związane z przyjętymi wcześniej założeniami. Na tej podstawie następuje pozyskiwanie wymagań i określana jest specyfikacja systemu informatycznego. Jest to jeden z waż­niejszych i trudniejszych etapów. Pozyskanie wymagań i stopień zrozumienia systemu zależy od stopnia zrozumienia procesów biznesowych w firmie i za­leżności występujących pomiędzy jej poszczególnymi elementami.

Tu następuje także wstępne zatwierdzenie budżetu i określenie zasobów, które muszą być dostarczane przez klienta w trakcie realizacji projektu.

  • Struktura systemu

Na podstawie specyfikacji określane są poszczególne elementy i rozwiąza­nia z jakich będzie składał się system informatyczny. Wybierany jest sprzęt komputerowy, system operacyjny, oprogramowanie i narzędzia projektowe. Następuje określenie interfejsu i sposobu komunikacji systemu z użytkowni­kiem.

Zanim rozpoczęta zostanie budowa systemu informatycznego od podstaw, należy najpierw zbadać czy na rynku nie istnieją już gotowe rozwiązania. Takie, które odpowiadają stawianym wymaganiom lub będą odpowiadać po drobnych modyfikacjach oraz czy dokonanie tych modyfikacji jest możliwe[2].

Procesy biznesowe większych, dojrzałych przedsiębiorstw, o zbliżonych strukturach organizacyjnych i działających w tych samych sektorach rynku, są w dużym stopniu ujednolicone. W związku z tym można tu zastosować już istniejące rozwiązania, które będą odpowiadać stawianym wymaganiom. W innej sytuacji są małe firmy, które nie mają tak ujednoliconych mecha­nizmów funkcjonowania. Nie potrzebują i nie stać je na tak rozbudowane i drogie rozwiązania. Tu zazwyczaj od podstaw tworzy się małe aplikacje dopasowane do przedsiębiorstwa albo wykorzystuje i modyfikuje te już ist­niejące, zbliżone swoją funkcjonalnością do stawianych wymagań.

Wybór odpowiedniego sprzętu, oprogramowania i rozwiązań jest tu nie­zwykle ważny. Będzie to miało w przyszłości wpływ na wiele kluczowych dla firmy zagadnień. Takich jak koszty utrzymania i konserwacji systemu, sto­pień kontroli nad systemem, a także nawet na bezpieczeństwo i autonomię firmy.

Ważny jest też komfort użytkowania. Łatwy i naturalny w obsłudze inter­fejs użytkownika skraca czas i koszty szkolenia pracowników. Wykorzystując ich wcześniej nabyte doświadczenie i nawyki można szybko uzyskać maksy­malną wydajność pracy.

Rynek często wymusza dokonywanie zmian w oprogramowaniu. Powodem mogą być zmiany w przepisach prawnych, rozwój firmy lub inne czynniki.

Dlatego ważne jest dla firmy by nie była zależna tylko od jednego dostawcy oferującego usługi związane z zastosowanym rozwiązaniem. Aby możliwy był wybór najbardziej konkurencyjnej oferty dotyczącej konserwacji i dalszej mo­dernizacji systemu. Pierwotny dostawca może wypaść z rynku lub korzystając z posiadanej wyłączności może nieadekwatnie podnosić ceny swoich usług lub obniżać ich jakość. Należy się przed tym bezwzględnie zabezpieczyć.

Ważna jest też zgodność z powszechnymi, ogólno dostępnymi standar­dami oraz skalowalność[3] systemu. Firma rozwija się, zaś jej otoczenie ule­ga dynamicznym zmianom. Posiadanie dojrzałych procesów biznesowych nie oznacza ich stałości. Zastosowanie systemu informatycznego powoduje dal­szą zmianę już wcześniej ustalonych mechanizmów działania oraz pojawienie się nowych. Uwzględnienie tych zmian w systemie nie powinno nastręczać dużych trudności.

  • Studia wykonywalności

Tu określana jest techniczna wykonywalność projektu. Jakie środki i za­soby są niezbędne do jego realizacji. Jakie istnieją opcje wykonania systemu. Szacowany jest koszt wytworzenia i okres zwrotu kosztów z inwestycji. Okre­ślany jest najkrótszy czas potrzebny na realizację projektu.

Na tym etapie rozważane jest także zapotrzebowanie rynku na planowany system. Czy będzie to jednorazowa implementacja, czy też wręcz przeciwnie, będzie wykorzystywana w wielu przedsiębiorstwach. W przypadku szerszego zapotrzebowania możliwa jest współpraca zainteresowanych firm przy two­rzeniu rozwiązania i wspólne uczestniczenie w kosztach. Daje to nie tylko bieżące korzyści, ale także pozwala w przyszłości znacznie obniżyć nakłady na modernizację i utrzymanie systemu.

  • Otoczenie projektu

Na tym etapie następuje scharakteryzowanie i ścisłe zdefiniowanie otocze­nia w jakim będzie tworzony system informatyczny. Ważne jest by poszcze­gólne elementy tego otoczenia mogły bezproblemowo współpracować i koeg- zystować ze sobą.

Otoczenie projektu:

  1. Narzędzia informatyczne

Narzędzia do tworzenia aplikacji. Dobór powinien być uzależniony od charakteru projektu oraz od specjalistów, którzy są do dyspozycji.

  1. Środowisko techniczne

Na ile sprzęt już funkcjonujący w danej organizacji może być dalej wykorzystany.

  1. Środowisko wytwórcze

Jeżeli system jest tworzony wewnątrz firmy należy określić wpływ śro­dowiska wytwórczego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i tak zorga­nizować prace by oba środowiska nie zakłócały się wzajemnie.

Jeżeli system jest tworzony na zewnątrz firmy to nie ma problemu, gdyż nie będzie to miało żadnego wpływu na jej działanie.

  1. Środowisko projektu

Jest to środowisko wytwórcze oraz pracownicy firmy dostarczający da­nych niezbędnych w procesie tworzenia i wdrażania systemu.

  1. Środowisko biznesowe

Kierownictwo firmy. Dyrektorzy i menadżerowie. Inicjatorzy prac wdro­żeniowych w przedsiębiorstwie. Główne organy decyzyjne.

  1. Środowisko zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne firmy. Jej kontrahenci i klienci.

  • Zespół projektowy

Tu następuje ostateczne sformowanie zespołu projektowego, który będzie dalej realizował proces informatyzacji.

Skład zespołu:

  • Kierownik

Powinien posiadać umiejętność projektowania koncepcyjnego i tworze­nia rozwiązań strategicznych elementów systemu. Powinien doskonale znać ostateczny cel do którego dąży projekt. Jednak nie musi się znać na szczegółach.

  • Organizator

Potrafi przekładać koncepcje kierownika na konkretne rozwiązania.

  • Koordynator

Powinien posiadać dobre kontakty z członkami zespołu. Jego zadaniem jest podział pracy i pilnowanie terminów.

  • Członkowie zespołu

Osoby znające się na szczegółach i potrafiące współpracować w zespole. Dobrane tak by praca mogła przebiegać bez żadnych konfliktów perso­nalnych.

W przypadku małego projektu pierwsze trzy funkcje może pełnić jed­na lub dwie osoby. Ważne jest jednak, aby one występowały i były dobrze zarysowane.

  • Kontrakt

Na tym etapie zostaje zawarty kontrakt, który ma zwięźle, lecz jasno i jednoznacznie określać zakres systemu. Powinien on być wynikiem przepro­wadzonych wcześniej szczegółowych analiz. Pozwoli to uniknąć w przyszłości ewentualnych problemów związanych z rozszerzeniem zakresu prac.

Istotną cechą kontraktu powinna być symetria zobowiązań. Wykonawca powinien oddawać poszczególne części projektu w określonych umową termi­nach, zaś klient powinien je na bieżąco weryfikować i odbierać. Ważne jest by możliwe było jednoznaczne rostrzygnięcie, czy dostarczony produkt jest po­prawny i czy powinien być zatwierdzony przez klienta. Kontrakt powinien też określać sankcje jakie będzie powodować nie wywiązanie się z uzgodnionych zadań. Wszelkie niedomówienia mogą prowadzić do poważnych problemów i być wykorzystywane przez nierzetelnych kontrahentów.

  • Wdrażanie

Tu zostaje określony scenariusz postępowania przy wdrażaniu systemu w firmie i następuje realizacja tego scenariusza.

Ważne jest by oddawać poszczególne etapy projektu na bieżąco. Należy wdrażanie systemu i zapoznawanie z nim użytkownika rozpocząć możliwie jak najwcześniej. Oceny i sugestie przyszłych użytkowników pozwalają na bieżąco wprowadzać zmiany i ulepszenia. Wprowadzanie takich poprawek później może być trudniejsze i kosztowniejsze, zaś klienci mogą nie być zadowoleni i ocena systemu będzie niższa.

  • Walidacja

Na tym etapie następuje odpowiedź na pytanie na ile wymagania posta­wione na początku przez klienta zostały spełnione. Jeżeli projekt był pro­wadzony prawidłowo i proces wdrażania był dokonywany na bieżąco, to nie powinno być tu żadnych rozbieżności. Jeśli natomiast takie się pojawiły, ko­nieczne jest albo wprowadzenie zmian do umowy, albo usunięcie niedocią­gnięć. Koszty tego ponosi strona, z winy której doszło do takiej sytuacji.

W przypadku pozytywnej walidacji, a jednoczesnego zgłoszenia przez klienta zapotrzebowania na nową funkcjonalność, konieczna jest renegocja­cja kontraktu lub rozpoczęcie nowego projektu. Prawidłowo skonstruowany system powinien umożliwić bezproblemową rozbudowę, jednak koszty wpro­wadzania dodatkowego elementu będą większe niż gdyby został on uwzględ­niony od samego początku trwania projektu.

  • Ocena efektywności

Ostatnim etapem jest ocena efektywności wdrożonego systemu informa­tycznego. Należy rozważać efektywność zarówno ekonomiczną jak i technolo­giczną. Wynikiem oceny powinno być określenie wielkości potencjału jakiego przysporzyła firmie informatyzacja. Powinny to być wymierne i zauważal­ne korzyści polegające na usprawnieniu procesów zachodzących w przedsię­biorstwie i zwiększeniu możliwości zarobkowych. Ważne jest też otrzymanie odpowiedzi na pytanie, czy realizacja jest najlepszą z możliwych.

Ocena ma posłużyć do stworzenia strategii związanych z kierunkiem dal­szego rozwoju systemu informatycznego oraz z doskonaleniem procesów biz­nesowych w firmie, na które system ma wpływ. Podstawowym kryterium jest tu rozwój firmy i jej pozycja na rynku.

Podsumowanie pracy

Przedstawiony proces informatyzacji powinien być punktem widzenia za­równo jego twórców jak i odbiorców. Zadowolenie klienta i przysporzenie po­tencjału jego biznesowi jest niezbędnym czynnikiem decydującym o sukcesie rynkowym firmy dostarczającej takich usług. Duży wpływ mają na to modele i strategie biznesowe przyjęte przez firmę projektową. Wybranie niewłaści­wych metod i brak znajomości mechanizmów działających na rynku oraz kierunków w jakich on podąża, może doprowadzić firmę do upadku, zaś jej klientów do dużych strat związanych z inwestycjami w system informatyczny, który nie będzie dalej rozwijany i nagle utracił swoją przyszłość. W kolej­nych rozdziałach ukazano wpływ zjawiska Otwartego Oprogramowania na rozwój modeli i strategii biznesowych oraz na powstanie nowych narzędzi pozwalających lepiej konkurować na rynku. Zjawisko to trwale zmieniło ob­licze przemysłu informatycznego i każda firma, która chce odnieść sukces na tym polu, powinna je rozumieć i uwzględniać.

[1]Przykładem mogą być młode firmy, które powstały niedawno i nie mają jeszcze usta­lonych mechanizmów działania.

[2]Oprogramowanie na zamkniętych licencjach nie może być modyfikowane bez udziału jego twórcy.

[3]Łatwość rozbudowy i modyfikacji.