Prace magisterskie i licencjackie

Profesjonalne pisanie prac magisterskich, licencjackich i innych

Zasady strategii wynagradzania

5/5 - (5 votes)

z pracy magisterskiej

Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Przyjęte przez organizację metody muszą być zgodne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób w pełni motywujący pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

Zasada sprawiedliwości

Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane są na podstawie jasno zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu jawnie komunikatywnych, wszystkich znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. wydajność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być różnie wynagradzani, jeśli jest to uzasadnione np. wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialność itp.

Firma działająca zgodnie z zasadą „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą podejmowanych decyzji, ich podważaniem oraz musi informować o nowych decyzjach zmieniających kryteria. Bardzo ważną rolę odgrywa tutaj komunikacja – między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o takiej wysokości wynagrodzenia dla pracownika.

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca zgodnie z tą zasadą musi podjąć kilka działań:

  • zachęcać pracowników do szukania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, nabywania nowych umiejętności,
  • dają praktyczne możliwości zdobywania wiedzy (np. darmowe weekendy dla studentów niestacjonarnych)
  • zapewnić szkolenie potrzebne do pracy,
  • wprowadzić wśród pracowników programy dzielenia się wiedzą,
  • nagradzać kompetencje i rozwój osobisty.

Wynagrodzenie w firmie stosującej tę zasadę będzie ściśle oparte na kompetencjach pracownika. Należy jednak zadbać o to, aby realizacja zadań nie stała się sprawą drugorzędną, a rozwój związany był z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Niezbędne jest zatem nagradzanie tych kompetencji, które są związane z wykonywanymi obecnie obowiązkami.

Zasada troskliwego pracodawcy

Zakłady pracy przez wiele lat dbały o swoich pracowników, zapewniając im odpoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w zakładowych przychodniach zdrowia, czasem mieszkania służbowe. Dla pracowników były to formy oczywiste. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu firm przyszły ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Pracownicy musieli kupować mieszkania, aby w nich mieszkać, a za miejsce w ośrodku wypoczynkowym, jeśli firma w ogóle takie miejsce utrzymywała, pracownik musiał zapłacić.

Teraz więc została oceniona koncepcja „opiekuńczego pracodawcy”. Teraz pracodawca traktuje priorytetowo takie kwestie jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie ich środków do życia (np. kredyty mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak wysokiego bezrobocia dla pracownika ważniejsza może być stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na urlop.
Ważne jest, aby firma przyjmując zasadę „troskliwego pracodawcy” określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać, w jakim stopniu ta „opieka” jest rozumiana.

Zasada maksymalnego upodmiotowienia

Zasada ta polega na maksymalnym przeniesieniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe poziomy w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy mają swobodę dokonywania ulepszeń, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji. Daje to pracownikom możliwość działania. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą podejścia do wynagrodzeń, aby w pełni zmotywować pracownika, ważne staje się, aby stać się:

  • osiągnięcia – realizacja zadań ilościowych i jakościowych,
  • innowacyjność i pozytywne nastawienie do zmian,
  • podejmowanie rozważnego ryzyka,
  • konkretne wyniki, a nie lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
  • specjalne osiągnięcia poprzez przyznanie nagród specjalnych.

Wdrażając tę ​​zasadę, należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy również pamiętać, że mogą zostać popełnione błędy, które trzeba wybaczyć, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania możliwa. Z drugiej strony do lekkomyślnego podejmowania ryzyka należy podchodzić z ograniczoną pewnością (nawet jeśli „tym razem udało nam się osiągnąć cel”).

Elastyczność

W czasach silnej konkurencji rynkowej firma czasami musi być elastyczna, aby utrzymać się na rynku. Dążenie do większej elastyczności może oznaczać:

  • ustalanie liczby godzin pracy w ujęciu rocznym, miesięcznym lub tygodniowym,
  • tworzenie większych możliwości zarobkowych dla pracowników w związku ze zwiększoną produkcją lub rozwojem kompetencji,
  • ustalanie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z pracownikiem,
  • możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma charakter sezonowy.

Istnieje kilka typowych elementów związanych z zasadą elastyczności:

  • wynagrodzenie zasadnicze związane z wkładem pracy, przepracowanym czasem lub w określony sposób mierzoną wydajnością,
  • zmienne składniki wynagrodzenia związane z efektywnością,
  • ustalanie specjalnego, kafeteryjnego pakietu nagród.

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznego sposobu zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że pracodawca ma większe uprawnienia do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzenia tzw. Przypomniał, że robotnik ma większą zdolność podejmowania decyzji iw pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych, zmniejszając „zbiorową siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

Zasada nagradzania osiągnięć

Obecnie w dobie dynamicznego rozwoju wielu firm liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy coraz częściej liczy się nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci benefitów dla firmy. Dlatego wiele firm tworzy tzw. centra zysku, przed pracownikami i zespołami stawiane są ambitne zadania. To znaczy że:

  • zadania/oczekiwania są określone dla wszystkich stanowisk,
  • związek pomiędzy osiągnięciem celu a nagrodą jest jasno określony,
  • postęp jest monitorowany,
  • wypłata wynagrodzenia następuje w możliwie najkrótszym czasie po wykonaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca dla pracowników, ale tylko przy spełnieniu wszystkich wyżej wymienionych aspektów. Zadania muszą być ambitne, realistyczne dla pracowników i wyraźnie powiązane z celami firmy.

Plan zarządzania nieruchomością

Rate this post

Plan realizacji wskazanego wariantu z uwzględnieniem ewentualnych zagrożeń

Wskazany Wspólnocie Mieszkańców nieruchomości przy ul. Wójta Alberta nr 3,5,7 w Krakowie plan rozwojowy – Wariant II – będzie realizowany równocześnie z wykonywaniem wszystkich bieżących czynności eksploatacyjnych niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania nieruchomości. Wdrożenie do realizacji wskazanego wariantu powierzone zostanie Zarządowi Wspólnoty i administracji.

Przed realizacją planu należy przedstawić wszystkim właścicielom propozycje zamieszczone w powyższym planie i uzyskać Uchwałę Wspólnoty zawierającą zgodę na wdrożenie Wariantu II do realizacji. Następne kroki to:

  • sporządzenie szczegółowej specyfikacji prac do wykonania
  • uzyskanie wszelkich niezbędnych zezwoleń /zmiana przeznaczenia pomieszczenia suszarni na lokal użytkowy/
  • rozpisanie ofert i zorganizowanie przetargów na wykonanie robót i dokonanie wyboru najkorzystniejszej oferty
  • zapewnienie nadzoru inwestorskiego nad realizacj ą prac
  • dokonanie rozliczania wydatkowanych środków

Prace należy wykonywać począwszy od przełożenia opaski wokół budynków /zabezpieczenie budynków przed niszczeniem/ oraz od adaptacji pomieszczenia na lokal użytkowy /prace wykończeniowe można prowadzić w sezonie jesienno-zimowym/ co pozwoli na wynajęcie lokalu i zasilenie funduszu remontowego. Kolejnym etapem będą prace przy elewacji budynków rozłożone na 2 lata, gdyż wykonywane mogą być bez użycia rusztowań /zlecenie ich alpinistom jest rozwiązaniem tańszym niż stawianie rusztowań/. Czwarty rok prac przeznaczy się na malowanie klatek schodowych wraz zamontowaniem poręczy oraz wykonanie miejsc parkingowych. Inwestycje zakończy instalacja systemu monitorowania budynków. Takie rozplanowanie robót w czasie zapewnia ich wykonanie ze środków, którymi dysponuje wspólnota z pozostawieniem marginesu bezpieczeństwa.

Zagrożeniami do realizacji powyższego wariantu postępowania są:

  • brak zgody Wspólnoty na przyjęcie do realizacji wariantu rozwojowego
  • niedoszacowanie prac remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych, podwyżki cen materiałów i usług
  • wystąpienie i konieczność wykonania drogich dodatkowych robót remontowych /usuwanie skutków poważnej awarii/, które nie były brane pod uwagę przy konstruowaniu planu

Możliwe do podjęcia w takich sytuacjach działania naprawcze będą polegały na zweryfikowaniu planu remontów i inwestycji, a w szczególności:

  • przesunięciu terminu wykonania prac
  • zmiany zakresu prac /np. nie wykonanie poręczy/
  • usunięciu z harmonogramu danej pracy /np. rezygnacja z monitoringu/
  • prezentowaniu na zebraniach i spotkaniach korzyści płynących z wdrożenia wariantu II
  • podjęciu przez Wspólnotę Uchwały o czasowym zwiększeniu zaliczek na fundusz remontowy.

LeftHand Small Business

5/5 - (2 votes)

FIRMA:         LeftHand Sp. z o.o.

PROBLEM:   przykład oparcia biznesu na modelach pozycjonowania ryn­ku i dostawcy akcesoriów oraz strategii poszerzania rynku przy wykorzystaniu otwartych rozwiązań do rozprowadzania zamkniętych programów oraz przykład wywołania zjawiska samospełniającej się przepouńedni na rynku oprogramowania dla małych i średnich firm

Firma LeftHand zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla małych i średnich firm. Obecnie głównym jej projektem jest LeftHand Small Bu­siness. Jest to zestaw prostych, łatwych w instalacji i wieloplatformowych[1] programów do obsługi firm. Oprogramowanie rozprowadzane jest w dwóch na równi funkcjonalnych wersjach. Pierwsza z reklamami jest dostępna do ściągnięcia z Internetu za darmo. Druga wersja, bez reklam, jest rozpro­wadzana z pismem Programy dla Twojej Firmy. W obu przypadkach jest to oprogramowanie na zamkniętej licencji, rozprowadzane bez kodu źródło­wego. Jednak w związku ze zjawiskiem samospełniającej się przepouńedni, które z powodu dużej konkurencji na rynku oraz możliwości pojawienia się otwartych odpowiedników, utrudniałoby zarabiać bezpośrednio na pobiera­niu opłat licencyjnych, firma zdecydowała się zrezygnować z czerpania zysków z wartości sprzedażnej oprogramowania. W ramach modelu dostawcy akceso­riów, zarabia ona na sprzedaży czasopisma Programy dla Twojej Firmy, wraz z którym rozprowadzane jest oprogramowanie oraz na sprze­daży reklam zamieszczanych w tym piśmie, na stronie domowej WWW i w programie dostępnym do ściągnięcia z Internetu. W obu przypadkach darmo­we oprogramowanie wywołuje efekt sprzężenia zwrotnego w ramach modelu pozycjonowania rynku, prowadzący do zwiększenia popytu na usługi i pro­dukty firmy. Natomiast zastosowanie zamkniętego modelu licencjonowania, posłużyło do narzucenia pewnych ograniczeń na użytkowników,[2] pozwala­jących firmie zabezpieczyć źródła swojego zysku, jakim jest sprzedaż reklam i czasopism.11

W ramach strategii poszerzania rynku, firma oparła swój program na popularnych i otwartych rozwiązaniach oraz poprzez założenie wieloplatformowości, zrealizowała wersję dla systemu operacyjnego GNU/Linux.

Pierwszym z wykorzystanych otwartych rozwiązań jest baza danych Firebird.12 W związku tym, iż LeftHand Small Business nie wykorzystuje bezpo­średnio jej kodu źródłowego, to było możliwe zintegrowanie programu z bazą i zachowanie zamkniętej licencji [1]. Drugim wykorzystanym otwartym pro­jektem są biblioteki graficzne Qt13. W tym przypadku, podwójne licencjono­wanie bibliotek – GNU GPL dla projektów otwartych, zaś komercyjna licen­cja Qt do wykorzystania w zamkniętych przedsięwzięciach, pozwoliło zacho­wać firmie LeftHand zamknięty model licencjonowania. Jednocześnie dzięki zaletom bibliotek Qt, możliwa była efektywna realizacja założenia wieloplat- formowości. Pozwoliło to poszerzyć rynek klientów i zaproponować im wersję oprogramowania na platformę GNU/Linux, co umożliwia użytkownikom ko­rzystać z programu LeftHand Small Business bez konieczności ponoszenia opłat licencyjnych za system operacyjny.

Poprzez wykorzystanie otwartych rozwiązań, firma LeftHand tworzy ry­nek dla swoich usług i produktów. Jednocześnie doprowadza do powstania zjawiska samospełniającej się przepowiedni w sektorze oprogramowania dla małych i średnich firm. Bez stosowania otwartych modeli i strategi bizneso­wych, konkurowanie na tym rynku może nie być już możliwe.

Katalogi innych firm działających na polu Otwartego Oprogramowania można znaleźć na stronach linux.com.pl

11 Konsekwencją tego jest odebranie użytkownikom autonomii.

12 Relacyjna baza danych dostępna z otwartymi źródłami, będąca następcą popularnej bazy Interbase.

[1] Obecnie dostępne są wersje dla systemów Windows i Linux.

[2] Nie jest możliwe usunięcie reklam z wersji, która jest w nie wyposażona oraz ograni­czono maksymalną ilość stanowisk, na których można zainstalować oprogramowanie po­chodzące z jednego pisma lub ściągnięte z Internetu.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Ocena i rekomendacja wariantu postępowania

Skutki wdrożenia poszczególnych wariantów

Wariant I – zachowawczy zakładający wykonanie prac wskazanych protokołem pięcioletniego przeglądu budowlanego /przełożenie opaski wokół bloków/ oraz malowania balkonów i siatek wraz z obręczami wyjść na dachy, a w następnym etapie odświeżenia klatek schodowych, jest typowym wariantem mającym na celu zapobieżeniu degradacji estetycznej budynków. Pozwala on zabezpieczyć nieruchomość przed ponoszeniem większych nakładów finansowych w przyszłości, gdyż ażurowa konstrukcja nośna balkonów będzie zabezpieczona przed rdzą, zmniejszone zostanie również zagrożenie zwilgoceniem ocieplenia budynków. Jednakże przyjęcie tego wariantu postępowania niestety nie prowadzi do wzrostu wartości nieruchomości poprzez zwiększenie jej atrakcyjności estetycznej, a przede wszystkim, użytkowej. Proponowane prace nie są pracami kompleksowymi i środki na nie wydatkowane, mogą nie przynieść w pełni zadawalaj ących efektów. Nie będzie również możliwe w dalszej perspektywie obniżenie zaliczek wpłacanych przez właścicieli na fundusz remontowy.

Na realizację zasługuje w pełni Wariant II – rozwojowy. Obejmuje on, oprócz prac rekomendowanych w wariancie I, malowanie całej elewacji budynków, a więc kompleksowe podejście do zewnętrznej szaty nieruchomości jak również wykonanie poręczy na klatkach schodowych, wykańczających elementy, na których zaoszczędził inwestor. Wykonanie dodatkowych miejsc parkingowych obok budynków wydaje się być olbrzymim udogodnieniem dla mieszkańców i ich gości, zwłaszcza w perspektywie planów zabudowywania okolicznych działek budynkami mieszkalnymi. Przyjęcie do realizacji tego wariantu umożliwia również Wspólnocie osiąganie wyższego przychodu z wynajmowanych lokali. Adaptacja suszarni na lokal użytkowy będzie dodatkowym źródłem zasilającym konto funduszu remontowego, zabezpieczającym utrzymanie zaliczek wpłacanych przez właścicieli lokali na niewysokim pułapie. Zainstalowanie monitoringu budynków i parkingu zwiększy bezpieczeństwo mieszkań i samochodów /zdarzały się włamania do aut i kradzieże paneli radiowych/. Monitoring będzie stanowił również atut przy sprzedaży lub wynajmie lokalu mieszkalnego przez jego właściciela – mieszkania dozorowane cieszą się większym powodzeniem na rynku nieruchomości. Niemały stan środków finansowych zgromadzonych przez ostatnie lata przez wspólnotę daje możliwości zrealizowania powyższego wariantu z dużym marginesem bezpieczeństwa i bez posiłkowania się do kredytami.

Analiza porównawcza wariantów Zestawienie wyników dla wariantów w ostatnim roku analizy

Wariant I II
WGB 75 353,09 14 603,00
DCF 59 039,15 11 441,45
Suma zdyskontowanych przepływów gotówkowych 242 001,04 103 419,76
Wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego 0

średni 0,07

 0,4788

średni 0,4673
Wskaźnik płynności 0,43 (ogólny 0,5) 0,82 (ogólny 0,76)

Analiza porównawcza wyników dla przedstawionych powyżej wariantów wskazuje, że korzystniejsze wyniki osiąga Wariant II i dlatego ten wariant rekomenduje się do realizacji. Wprawdzie Wynik Gotówkowy Brutto, zdyskontowane przepływy gotówkowe (DCF) i ich suma są wyższe w wariancie I, ale efekt ten daje wprowadzenie do analizy wysokich kwot funduszu remontowego z lat ubiegłych. Nieruchomość w Wariancie II generuje dodatnie strumienie gotówkowe, które pokrywają nie tylko zaplanowane prace remontowe i modernizacyjno- inwestycyjne, ale zapewniaj ą również dodatkowe wpływy gotówkowe. W obu wariantach pozostaje spory margines bezpieczeństwa (zapewnienie środków na awarie i czynności nie ujęte w planie), aczkolwiek wydaje się, iż w wariancie I ta tolerancja jest zbyt wielka i może skłaniać właścicieli do działań zachowawczych, włącznie z obniżeniem zaliczek wpłacanych na fundusz remontowy. Również wskaźnik wykorzystania funduszu remontowego jest korzystniejszy /bliższy jedności/ w Wariancie II i świadczy o prawidłowym prowadzeniu gospodarki remontowej i dodatkowo wzmacnia opcję przyjęcia tego Wariantu. Wskaźniki płynności dla obydwu wariantów obejmujące cały okres analizy są mniejsze od 1 i świadczą o tym, że pozyskiwane środki odpowiadają zaplanowanym wydatkom, a tym samym nie zachodzi obawa utraty płynności finansowej przez Wspólnotę.

Wskazanie wariantu optymalnego

Zdecydowanie korzystniejszym z punktu widzenia analizowanej nieruchomości jest wariant II – rozwojowy – dynamiczny, a zarazem bezpieczny z punktu zaangażowania środków finansowych Wspólnoty. Realizacja przyj ętych w wariancie założeń spowoduje zwiększenie komfortu korzystania z nieruchomości dla właścicieli lokali mieszkających na stałe, a zarazem zwiększy atrakcyjność, a co za idzie, konkurencyjność mieszkań oferowanych do wynajęcia. Zapewni większe bezpieczeństwo właścicielom i użytkownikom lokali i podniesie standard świadczonych usług. Po zrealizowaniu kompleksowych prac remontowych, stan zewnętrzny budynków ulegnie zdecydowanej poprawie. Środki w nią zainwestowane będą miały bezpośrednie przełożenie na wzrost wartości nieruchomości na lokalnym rynku nieruchomości. W kontekście planowanej zabudowy najbliższej okolicy analizowanej nieruchomości, budynki mają szansę „wtopienia się” w nowe inwestycje i skorzystania na reklamie przyszłej zabudowy. I tę szansę należy bezwzględnie wykorzystać. Wpływy z wynajmu kolejnego lokalu zasilą fundusz remontowy i pozwolą na utrzymanie jego stawek na dotychczasowym poziomie, co przy nieustannym wzroście kosztów mediów, spowoduje mniejszy proporcjonalnie wzrost kosztów utrzymania lokali mieszkalnych. Dodatkowo nieruchomość zadbana i racjonalnie gospodarowania daje poczucie satysfakcji właścicielom, stanowi magnes dla chętnych do kupna bądź wynajęcia mieszkania, co w efekcie stanowi najlepszą gwarancję zabezpieczenia zainwestowanego w nią kapitału.

Etapy informatyzacji przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Wdrażany system informatyczny odzwierciedla procesy biznesowe firmy. Dlatego też, przeprowadzając informatyzację konieczne jest na początku roz­poznanie i zdefiniowanie tych procesów. Należy z bliska przyjrzeć się jak działa firma i odnaleźć wszystkie nieefektywne mechanizmy, które wyma­gają usprawnienia. Jest to zadanie dla osoby znającej zasady funkcjonowa­nia przedsiębiorstw, potrafiącej spojrzeć na firmę z szerokiej perspektywy i właściwie zdefiniować istniejące problemy. Prowadzenie konsultacji ze spe­cjalistami z dziedziny informatyki jest tu nieodzownie, jednak decyzje nie powinny być podejmowane tylko i wyłącznie na podstawie ich wiedzy [25]. Wymagane jest tu połączenie spojrzenia menadżera i informatyka. Tylko wtedy można otrzymać efektywne rozwiązanie. System informatyczny musi być dopasowany do firmy, a nie odwrotnie.

  • Założenia

Tu następuje szczegółowa charakterystyka przedsiębiorstwa, rozpoznanie procesów biznesowych, zdefiniowanie problemów i propozycje dotyczące za­kresów i miejsc zastosowania systemu informatycznego. Kluczowym czynni­kiem decydującym o tym jak długo będzie trwała analiza i wdrażanie sys­temu jest dojrzałość procesów biznesowych w firmie [29]. Dojrzały proces biznesowy spełnia co najmniej dwa warunki: jest dobrze zdefiniowany oraz w wyniku wielokrotnego wykonywania został udoskonalony tak, by był jak najbardziej efektywny. Często zdarzają się firmy, w których procesy bizneso­wych nie uzyskały jeszcze dojrzałości.[1] Projektowanie i wdrażanie systemu informatycznego w takich przedsiębiorstwach jest trudne i może trwać długo. Według generalnej zasady, że to system informatyczny musi się dostosować do firmy, a nie odwrotnie, w takich przypadkach założenia, projekt, a na­wet już wdrożone rozwiązania często ulegają zmianom dopóki nie nastąpi stabilizacja tych procesów.

  • Inicjowanie projektu

Na tym etapie następuje przygotowanie planu określającego to jak będzie przebiegała realizacja poszczególnych zadań.

Definiowany jest także zakres projektu dotyczący tego jakie funkcje bę­dzie realizować system informatyczny. Jest to ściśle związane z przyjętymi wcześniej założeniami. Na tej podstawie następuje pozyskiwanie wymagań i określana jest specyfikacja systemu informatycznego. Jest to jeden z waż­niejszych i trudniejszych etapów. Pozyskanie wymagań i stopień zrozumienia systemu zależy od stopnia zrozumienia procesów biznesowych w firmie i za­leżności występujących pomiędzy jej poszczególnymi elementami.

Tu następuje także wstępne zatwierdzenie budżetu i określenie zasobów, które muszą być dostarczane przez klienta w trakcie realizacji projektu.

  • Struktura systemu

Na podstawie specyfikacji określane są poszczególne elementy i rozwiąza­nia z jakich będzie składał się system informatyczny. Wybierany jest sprzęt komputerowy, system operacyjny, oprogramowanie i narzędzia projektowe. Następuje określenie interfejsu i sposobu komunikacji systemu z użytkowni­kiem.

Zanim rozpoczęta zostanie budowa systemu informatycznego od podstaw, należy najpierw zbadać czy na rynku nie istnieją już gotowe rozwiązania. Takie, które odpowiadają stawianym wymaganiom lub będą odpowiadać po drobnych modyfikacjach oraz czy dokonanie tych modyfikacji jest możliwe[2].

Procesy biznesowe większych, dojrzałych przedsiębiorstw, o zbliżonych strukturach organizacyjnych i działających w tych samych sektorach rynku, są w dużym stopniu ujednolicone. W związku z tym można tu zastosować już istniejące rozwiązania, które będą odpowiadać stawianym wymaganiom. W innej sytuacji są małe firmy, które nie mają tak ujednoliconych mecha­nizmów funkcjonowania. Nie potrzebują i nie stać je na tak rozbudowane i drogie rozwiązania. Tu zazwyczaj od podstaw tworzy się małe aplikacje dopasowane do przedsiębiorstwa albo wykorzystuje i modyfikuje te już ist­niejące, zbliżone swoją funkcjonalnością do stawianych wymagań.

Wybór odpowiedniego sprzętu, oprogramowania i rozwiązań jest tu nie­zwykle ważny. Będzie to miało w przyszłości wpływ na wiele kluczowych dla firmy zagadnień. Takich jak koszty utrzymania i konserwacji systemu, sto­pień kontroli nad systemem, a także nawet na bezpieczeństwo i autonomię firmy.

Ważny jest też komfort użytkowania. Łatwy i naturalny w obsłudze inter­fejs użytkownika skraca czas i koszty szkolenia pracowników. Wykorzystując ich wcześniej nabyte doświadczenie i nawyki można szybko uzyskać maksy­malną wydajność pracy.

Rynek często wymusza dokonywanie zmian w oprogramowaniu. Powodem mogą być zmiany w przepisach prawnych, rozwój firmy lub inne czynniki.

Dlatego ważne jest dla firmy by nie była zależna tylko od jednego dostawcy oferującego usługi związane z zastosowanym rozwiązaniem. Aby możliwy był wybór najbardziej konkurencyjnej oferty dotyczącej konserwacji i dalszej mo­dernizacji systemu. Pierwotny dostawca może wypaść z rynku lub korzystając z posiadanej wyłączności może nieadekwatnie podnosić ceny swoich usług lub obniżać ich jakość. Należy się przed tym bezwzględnie zabezpieczyć.

Ważna jest też zgodność z powszechnymi, ogólno dostępnymi standar­dami oraz skalowalność[3] systemu. Firma rozwija się, zaś jej otoczenie ule­ga dynamicznym zmianom. Posiadanie dojrzałych procesów biznesowych nie oznacza ich stałości. Zastosowanie systemu informatycznego powoduje dal­szą zmianę już wcześniej ustalonych mechanizmów działania oraz pojawienie się nowych. Uwzględnienie tych zmian w systemie nie powinno nastręczać dużych trudności.

  • Studia wykonywalności

Tu określana jest techniczna wykonywalność projektu. Jakie środki i za­soby są niezbędne do jego realizacji. Jakie istnieją opcje wykonania systemu. Szacowany jest koszt wytworzenia i okres zwrotu kosztów z inwestycji. Okre­ślany jest najkrótszy czas potrzebny na realizację projektu.

Na tym etapie rozważane jest także zapotrzebowanie rynku na planowany system. Czy będzie to jednorazowa implementacja, czy też wręcz przeciwnie, będzie wykorzystywana w wielu przedsiębiorstwach. W przypadku szerszego zapotrzebowania możliwa jest współpraca zainteresowanych firm przy two­rzeniu rozwiązania i wspólne uczestniczenie w kosztach. Daje to nie tylko bieżące korzyści, ale także pozwala w przyszłości znacznie obniżyć nakłady na modernizację i utrzymanie systemu.

  • Otoczenie projektu

Na tym etapie następuje scharakteryzowanie i ścisłe zdefiniowanie otocze­nia w jakim będzie tworzony system informatyczny. Ważne jest by poszcze­gólne elementy tego otoczenia mogły bezproblemowo współpracować i koeg- zystować ze sobą.

Otoczenie projektu:

  1. Narzędzia informatyczne

Narzędzia do tworzenia aplikacji. Dobór powinien być uzależniony od charakteru projektu oraz od specjalistów, którzy są do dyspozycji.

  1. Środowisko techniczne

Na ile sprzęt już funkcjonujący w danej organizacji może być dalej wykorzystany.

  1. Środowisko wytwórcze

Jeżeli system jest tworzony wewnątrz firmy należy określić wpływ śro­dowiska wytwórczego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i tak zorga­nizować prace by oba środowiska nie zakłócały się wzajemnie.

Jeżeli system jest tworzony na zewnątrz firmy to nie ma problemu, gdyż nie będzie to miało żadnego wpływu na jej działanie.

  1. Środowisko projektu

Jest to środowisko wytwórcze oraz pracownicy firmy dostarczający da­nych niezbędnych w procesie tworzenia i wdrażania systemu.

  1. Środowisko biznesowe

Kierownictwo firmy. Dyrektorzy i menadżerowie. Inicjatorzy prac wdro­żeniowych w przedsiębiorstwie. Główne organy decyzyjne.

  1. Środowisko zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne firmy. Jej kontrahenci i klienci.

  • Zespół projektowy

Tu następuje ostateczne sformowanie zespołu projektowego, który będzie dalej realizował proces informatyzacji.

Skład zespołu:

  • Kierownik

Powinien posiadać umiejętność projektowania koncepcyjnego i tworze­nia rozwiązań strategicznych elementów systemu. Powinien doskonale znać ostateczny cel do którego dąży projekt. Jednak nie musi się znać na szczegółach.

  • Organizator

Potrafi przekładać koncepcje kierownika na konkretne rozwiązania.

  • Koordynator

Powinien posiadać dobre kontakty z członkami zespołu. Jego zadaniem jest podział pracy i pilnowanie terminów.

  • Członkowie zespołu

Osoby znające się na szczegółach i potrafiące współpracować w zespole. Dobrane tak by praca mogła przebiegać bez żadnych konfliktów perso­nalnych.

W przypadku małego projektu pierwsze trzy funkcje może pełnić jed­na lub dwie osoby. Ważne jest jednak, aby one występowały i były dobrze zarysowane.

  • Kontrakt

Na tym etapie zostaje zawarty kontrakt, który ma zwięźle, lecz jasno i jednoznacznie określać zakres systemu. Powinien on być wynikiem przepro­wadzonych wcześniej szczegółowych analiz. Pozwoli to uniknąć w przyszłości ewentualnych problemów związanych z rozszerzeniem zakresu prac.

Istotną cechą kontraktu powinna być symetria zobowiązań. Wykonawca powinien oddawać poszczególne części projektu w określonych umową termi­nach, zaś klient powinien je na bieżąco weryfikować i odbierać. Ważne jest by możliwe było jednoznaczne rostrzygnięcie, czy dostarczony produkt jest po­prawny i czy powinien być zatwierdzony przez klienta. Kontrakt powinien też określać sankcje jakie będzie powodować nie wywiązanie się z uzgodnionych zadań. Wszelkie niedomówienia mogą prowadzić do poważnych problemów i być wykorzystywane przez nierzetelnych kontrahentów.

  • Wdrażanie

Tu zostaje określony scenariusz postępowania przy wdrażaniu systemu w firmie i następuje realizacja tego scenariusza.

Ważne jest by oddawać poszczególne etapy projektu na bieżąco. Należy wdrażanie systemu i zapoznawanie z nim użytkownika rozpocząć możliwie jak najwcześniej. Oceny i sugestie przyszłych użytkowników pozwalają na bieżąco wprowadzać zmiany i ulepszenia. Wprowadzanie takich poprawek później może być trudniejsze i kosztowniejsze, zaś klienci mogą nie być zadowoleni i ocena systemu będzie niższa.

  • Walidacja

Na tym etapie następuje odpowiedź na pytanie na ile wymagania posta­wione na początku przez klienta zostały spełnione. Jeżeli projekt był pro­wadzony prawidłowo i proces wdrażania był dokonywany na bieżąco, to nie powinno być tu żadnych rozbieżności. Jeśli natomiast takie się pojawiły, ko­nieczne jest albo wprowadzenie zmian do umowy, albo usunięcie niedocią­gnięć. Koszty tego ponosi strona, z winy której doszło do takiej sytuacji.

W przypadku pozytywnej walidacji, a jednoczesnego zgłoszenia przez klienta zapotrzebowania na nową funkcjonalność, konieczna jest renegocja­cja kontraktu lub rozpoczęcie nowego projektu. Prawidłowo skonstruowany system powinien umożliwić bezproblemową rozbudowę, jednak koszty wpro­wadzania dodatkowego elementu będą większe niż gdyby został on uwzględ­niony od samego początku trwania projektu.

  • Ocena efektywności

Ostatnim etapem jest ocena efektywności wdrożonego systemu informa­tycznego. Należy rozważać efektywność zarówno ekonomiczną jak i technolo­giczną. Wynikiem oceny powinno być określenie wielkości potencjału jakiego przysporzyła firmie informatyzacja. Powinny to być wymierne i zauważal­ne korzyści polegające na usprawnieniu procesów zachodzących w przedsię­biorstwie i zwiększeniu możliwości zarobkowych. Ważne jest też otrzymanie odpowiedzi na pytanie, czy realizacja jest najlepszą z możliwych.

Ocena ma posłużyć do stworzenia strategii związanych z kierunkiem dal­szego rozwoju systemu informatycznego oraz z doskonaleniem procesów biz­nesowych w firmie, na które system ma wpływ. Podstawowym kryterium jest tu rozwój firmy i jej pozycja na rynku.

Podsumowanie pracy

Przedstawiony proces informatyzacji powinien być punktem widzenia za­równo jego twórców jak i odbiorców. Zadowolenie klienta i przysporzenie po­tencjału jego biznesowi jest niezbędnym czynnikiem decydującym o sukcesie rynkowym firmy dostarczającej takich usług. Duży wpływ mają na to modele i strategie biznesowe przyjęte przez firmę projektową. Wybranie niewłaści­wych metod i brak znajomości mechanizmów działających na rynku oraz kierunków w jakich on podąża, może doprowadzić firmę do upadku, zaś jej klientów do dużych strat związanych z inwestycjami w system informatyczny, który nie będzie dalej rozwijany i nagle utracił swoją przyszłość. W kolej­nych rozdziałach ukazano wpływ zjawiska Otwartego Oprogramowania na rozwój modeli i strategii biznesowych oraz na powstanie nowych narzędzi pozwalających lepiej konkurować na rynku. Zjawisko to trwale zmieniło ob­licze przemysłu informatycznego i każda firma, która chce odnieść sukces na tym polu, powinna je rozumieć i uwzględniać.

[1]Przykładem mogą być młode firmy, które powstały niedawno i nie mają jeszcze usta­lonych mechanizmów działania.

[2]Oprogramowanie na zamkniętych licencjach nie może być modyfikowane bez udziału jego twórcy.

[3]Łatwość rozbudowy i modyfikacji.

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (2 votes)

Charakterystyka wariantów postępowania

Biorąc pod uwagę charakter opisanej powyżej nieruchomości, stan techniczny budynków, sytuację finansową /w tym ilość środków na funduszu remontowym/, możliwości dokonania zmian adaptacyjnych, oraz przede wszystkim oczekiwania właścicieli, przyjęto dwa warianty postępowania.

Wariant I zachowawczy, mający na celu utrzymanie nieruchomości w stanie nie pogorszonym.

W wariancie tym przyjmuje się przeprowadzenie tylko niezbędnych prac remontowych – takich, które należy wykonać, aby stan budynków nie uległ pogorszeniu.

Wariant I – Plan remontów i szacunkowy koszt ich wykonania.

L.p. Wyszczególnienie prac remontowych Szacunkowy koszt wykonania w zł
1. Przełożenie opaski z płyt chodnikowych wokół budynków 1400
2. Malowanie klatek schodowych z balustradami 7000
3. Malowanie balkonów 11000
4. Malowanie siatek i obręczy wyjść na dach 2200
Razem: 21600

Powyższe prace należy rozpocząć w 2005 roku od wykonania prac określonych w punkcie 1.

W dalszej kolejności można prowadzić prace opisane w punktach 3 i 4, odkładając malowanie klatek schodowych na koniec zakładanego okresu. Koszt wykonania w/w prac został określony przez firmy wykonawcze na podstawie przedstawionych ofert i wynosi 21 600zł.

Założenia przyjęte do Wariantu I:

o źródło finansowania – środki własne o analizowany okres – lata 2005 do 2009 o stopa dyskonta – 5%

o koszty administracji wzrastają o 4% w stosunku rocznym o koszty księgowości wzrastają o 4% stosunku rocznym

o koszty eksploatacji budynków i przeglądów obowiązkowych wzrastają o 5% w stosunku rocznym

o koszty obsługi i eksploatacji kotłowni wzrastają o 5% w stosunku rocznym o koszty energii elektrycznej w częściach wspólnych wzrastają o 6% o koszty utrzymania czystości wzrastają o 3% w stosunku rocznym o koszty wywozu nieczystości stałych pozostają na tym samym poziomie o straty – 0%

o wartość bieżąca nieruchomości – 6 344 000,00zł

o w roku 2004 zaliczki na koszty zarządu nieruchomością wspólną wynosiły 0,384 zł/udział, zaliczki na fundusz remontowy kształtowały się na poziomie 0,07zł/udział czynsz najmu za lokal użytkowy wynajmowany przez Wspólnotę wynosił 330,00zł o w kolejnych latach analizy zaliczka na fundusz remontowy pozostaje bez zmian

Rok 2005 2006 2007 2008 2009
Przychody (Wpływy) zł/udział zł/udział zł/udział zł/udział zł/udział
Fundusz remontowy 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07
wpłaty właścicieli 8400 8400 8400 8400 8400
przychód z wynajmu 3960 3960 3960 3960 3960
Odsetki 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48
Razem wpływy w danym roku: 12480,48 12480,48 12480,48 12480,48 12480,48
Fun. rem. z lat poprzednich: 33009,23 44089,8 43370,28 55850,76 61331,24
Razem: 45489,71 56570,28 55850,76 68331,24 73811,72
Koszty (Wydatki)
przełożenie opaski wokół budynków 1400
malowanie balkonów 11000
malowanie siatek i obręczy 2200
malowanie klatek schodowych 7000
Razem koszty: 1400 13200 7000
Saldo funduszu remontowego: 44089,71 43370,28 55850,76 61331,24 73811,72

Budżet operacyjny – Wariant I

Rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Składniki budżetu indeksacja
WPŁYWY: 46099,66 1,045 48174,14 50341,98 52607,37 54974,70 57448,56
zaliczki na koszty zarządu 0,384zł/udz.
KOSZTY:
Administracja 10180,44 1,04 10587,66 11011,16 11451,61 11909,67 12386,06
Księgowość 2800 1,04 2912,00 3028,48 3149,62 3275,60 3406,63
eksploatacja, przeglądy 9735,46 1,05 10222,23 10733,34 11270,01 11833,51 12425,19
Kotłownia 2437,84 1,05 2559,73 2687,72 2822,10 2963,21 3111,37
energia elektryczna w częściach wspólnych 8298,45 1,06 8796,36 9324,14 9883,59 10476,60 11105,20
utrzymanie czystości 6300 1,03 6489,00 6683,67 6884,18 7090,71 7303,43
wywóz nieczystości 6169,32 0 6169,32 6169,32 6169,32 6169,32 6169,32
Razem KO: 45921,51 47736,30 49637,84 51630,43 53718,63 55907,19
DOCHÓD

OPERACYJNY:

wpływy-koszty operacyjne

 178,15 437,85 704,15 976,94 1256,07 1541,37
Wyszczególnienie / Rok 2005 2006 2007 2008 2009
PWO 48174,14 50341,98 52607,37 54974,70 57448,56
Straty 0 0 0 0 0
EWO 48174,14 50341,98 52607,37 54974,70 57448,56
KO 47736,30 49637,84 51630,43 53718,63 55907,19
DON (EWO – KO) 437,84 704,14 976,94 1256,07 1541,37
Wpływy na fundusz remontowy (razem z BO) 45489,71 56570,28 55850,76 68331,24 73811,72
Remonty 1400,00 13200,00 0,00 7000,00 0,00
WGB 44527,55 44074,42 56827,70 62587,31 75353,09
Współczynnik dyskonta r = 5% 0,95 0,91 0,86 0,82 0,78
Zdyskontowany przepływ gotówkowy DCF 42408,04 39975,50 49087,77 51490,58 59039,15
Suma zdyskontowanych przepływów DCF x x x x 242001,04
WWfr

(wyd. rem./ wpływy na f.rem. + BO)

 0,0308 0,2333 0 0,1024 0
Wskaźnik płynności (wyd+rem)/(EWO+wpł .f.rem) 0,52 0,59 0,48 0,49 0,43
Wskaźnik dla całego okresu analizy 0,5

Wariant II – rozwojowy zakładający osiągnięcie dodatkowych wpływów z nieruchomości wspólnej poprzez adaptację pomieszczenie wspólnego na lokal użytkowy oraz podniesienie atrakcyjności nieruchomości poprzez wykonanie malowania elewacji, zamontowanie drewnianych poręcz na klatkach schodowych, wykonanie dodatkowych miejsc parkingowych i założenie kamer monitoruj ących obiekt.

L.p. Wyszczególnienie prac remontowych Szacunkowy koszt wykonania w zł
1. Przełożenie opaski z płyt chodnikowych wokół budynków 1 400
2. Malowanie klatek schodowych z balustradami 7 000
3. Malowanie balkonów 11 000
4. Malowanie siatek i obręczy wyjść na dach 2 200
5. Malowane elewacji budynków 52 000
6. Zamontowanie poręczy na klatkach schodowych 2 400
7. Wykonanie dodatkowych miejsc parkingowych 3 800
8. Założenie kamer monitorujących obiekt 12 000
9. Adaptacja suszarni na lokal użytkowy 4 300
Razem: 96 100

Koszt wykonania w/w prac został określony przez firmy wykonawcze i wynosi 96 100,00zł.

Powyższe prace są możliwe do wykonania nawet przy założeniu nie podwyższania zaliczek na fundusz remontowy Wspólnoty biorąc pod uwagę, iż na koniec roku 2004 na funduszu remontowym znajdowała się kwota 33 009,23zł.

Do opracowania Wariantu II przyjmuje się następujące założenia: o źródło finansowania – środki własne o analizowany okres – lata 2005 do 2009 o stopa dyskonta – 5%

o koszty administracji wzrastają o 4% w stosunku rocznym o koszty księgowości wzrastają o 4% stosunku rocznym

o koszty eksploatacji budynków i przeglądów obowiązkowych wzrastają o 5% w stosunku rocznym

o koszty obsługi i eksploatacji kotłowni wzrastają o 5% w stosunku rocznym o koszty energii elektrycznej w częściach wspólnych wzrastają o 6% o koszty utrzymania czystości wzrastają o 3% w stosunku rocznym o koszty wywozu nieczystości stałych pozostają na tym samym poziomie o straty – 0%

o wartość bieżąca nieruchomości – 6 344 000,00zł

o w roku 2004 zaliczki na koszty zarządu nieruchomością wspólną wynosiły 0,384 zł/udział, zaliczki na fundusz remontowy kształtowały się na poziomie 0,07zł/udział czynsz najmu za lokal użytkowy wynajmowany przez Wspólnotę wynosił 330,00zł o w kolejnych latach analizy zaliczka na fundusz remontowy pozostaje bez zmian o dodatkowym źródłem wpływów będzie wynajęcie od IV 2006 roku lokalu użytkowego Wspólnoty powstałego z adaptacji suszarni za kwotę 350,00zł/m-c

Rok 2005 2006 2007 2008 2009
Przychody (Wplywy) zł/udział zł/udział zł/udział zł/udział zł/udział
Fundusz remontowy 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07
wpłaty właścicieli 8400 8400 8400 8400 8400
przychód z wynajmu 3960 7110 8160 8160 8160
Odsetki 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48
Razem wpływy w danym roku: 12480,48 15630,48 16680,48 16680,48 16680,48
Fun. rem. z lat poprzednich: 33009,23 39789,71 42220,19 6900,67 10381,15
Razem: 45489,71 55420,19 58900,67 23581,15 27061,63
Koszty (Wydatki)
przełożenie opaski wokół budynków 1400
malowanie balkonów 11000
malowanie siatek i obręczy 2200
malowanie klatek schodowych 7000
malowanie elewacji 52000
wykonanie miejsc parkingowych 3800
zainstalowanie monitoringu 12000
adaptacja suszarni na lokal 4300
zamontowanie poręczy na klatkach 2400
Razem koszty: 5700 13200 52000 13200 12000
Saldo funduszu remontowego: 39789,71 42220,19 6900,67 10381,15 15061,63

Budżet operacyjny – Wariant II

Rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Składniki budżetu indeksacja
WPŁYWY: 46099,66 1,045 48174,14 50341,98 52607,37 54974,70 57448,56
zaliczki na koszty zarządu 0,384zł/udz.
KOSZTY:
administracja 10180,44 1,04 10587,66 11011,16 11451,61 11909,67 12386,06
księgowość 2800 1,04 2912,00 3028,48 3149,62 3275,60 3406,63
eksploatacja, przeglądy 9735,46 1,05 10222,23 10733,34 11270,01 11833,51 12425,19
Kotłownia 2437,84 1,05 2559,73 2687,72 2822,10 2963,21 3111,37
energia elektryczna w częściach wspólnych 8298,45 1,06 8796,36 9324,14 9883,59 10476,60 11105,20
utrzymanie czystości 6300 1,03 6489,00 6683,67 6884,18 7090,71 7303,43
wywóz nieczystości 6169,32 0 6169,32 6169,32 6169,32 6169,32 6169,32
Razem KO: 45921,51 47736,30 49637,84 51630,43 53718,63 55907,19
DOCHÓD

OPERACYJNY:

(wpływy – koszty operacyjne)

 178,15 437,85 704,15 976,94 1256,07 1541,37
Wyszczególnienie / Rok 2005 2006 2007 2008 2009
PWO 48174,14 50341,98 52607,37 54974,70 57448,56
Straty 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
EWO 48174,14 50341,98 52607,37 54974,70 57448,56
KO 47736,30 49637,84 51630,43 53718,63 55907,19
DON (EWO – KO) 437,84 704,14 976,94 1256,07 1541,37
Wpływy na fundusz remontowy (+ BO) 45489,71 55420,19 58900,67 21581,15 25061,63
Remonty 5700,00 13200,00 52000,00 13200,00 12000,00
WGB 40227,55 42924,33 7877,61 9637,22 14603,00
Współczynnik dyskonta r = 5% 0,95 0,91 0,86 0,82 0,78
Zdyskontowany przepływ gotówkowy DCF 38312,72 38932,37 6804,68 7928,54 11441,45
Suma zdyskontowanych przepływów DCF x x x x 103419,76
WWfr

(wyd. rem./ wpływy na f.rem. + BO)

 0,1253 0,2382 0,8828 0,6116 0,4788
Wskaźnik płynności

(wyd+rem)/(EWO+wpł .f.rem)

 0,57 0,59 0,93 0,87 0,82
Wskaźnik dla całego okresu analizy 0,76

Źródło: opracowanie własne

Plan zarządzania nieruchomością

5/5 - (1 vote)

Analiza strategiczna

Mocne i słabe strony nieruchomości

Analiza strategiczna nieruchomości skupia się na zestawieniu i ocenie czynników wewnętrznych – immanentnych wobec opisywanej nieruchomości oraz czynników dla niej zewnętrznych – uwarunkowań niezależnych od nieruchomości i sposobu nią zarządzania. Będą to szanse, które należy bezwzględnie wykorzystywać i zagrożenia, jakich częstokroć nie można uniknąć, a których skutki oddziaływania trzeba minimalizować, a nawet usiłować przekształcać w atuty. Prawidłowe zdiagnozowanie mocnych i słabych stron nieruchomości ma kapitalne znaczenie w wyznaczaniu długofalowych celów zarządzania. Poniższa analiza jest adekwatna do dnia dzisiejszego, lecz trzeba mieć świadomość, iż czynniki zewnętrzne i wewnętrzne podlegają dynamice, co w konsekwencji wymusza elastyczność zarządzania nieruchomością.

Podstawowymi czynnikami uwzględnionymi w poniższej analizie są: lokalizacja, otoczenie, stan techniczny budynków, finansowanie, zarządzanie.

Mocne strony nieruchomości Słabe strony nieruchomości
t położenie w atrakcyjnej dzielnicy t dogodne połączenia komunikacyjne t bliskość obiektów handlowych i usługowych t usytuowanie przy cichej uliczce t kameralność budynków t zadbane otoczenie t dobry stan techniczny budynków t terminowe wpłaty zaliczek t brak obciążeń kredytowych t dobra płynność finansowa t uregulowany stan prawny | położenie przy bocznej uliczce – wpływ na niższe stawki wynajmu lokali | wąskie drogi dojazdowe | mała ilość miejsc parkingowych | bierna postawa części właścicieli wynikająca z niezrozumienia istoty i możliwości wspólnoty
Szanse Zagrożenia
t bardzo dobra lokalizacja t powstanie w najbliższym rejonie nowego mieszkaniowego /świetna reklama/ t adaptacja pomieszczenia wspólnoty na lokal użytkowy

t wykonanie dodatkowego parkingu t brak degradacji budynków t korzystanie z profesjonalnej obsługi w zakresie zarządzania nieruchomością

 | zbytnie dogęszczenie budownictwem | wzrost natężenia ruchu kołowego | niedostateczna ilość dróg | utrata kameralności i ciszy | zmieniająca się i niepewna polityka państwa