Opracowania naukowe

opracowania z zarządzania

Teoria firmy – model klasyczny

Rate this post

Budową modeli, które służą do analizy procesów decyzyjnych w firmach działających w różnych strukturach rynkowych, zajmuje się teoria firmy.

Dzięki modelowemu ujęciu niektórych zjawisk można porównać działania firm funkcjonujących w różnych warunkach, np. rynku o konkurencji doskonałej lub monopolistycznej, czy rynku zdominowanego przez monopole lub oligopole.

Tradycyjna, klasyczna teoria firmy zakłada, że firmy działają na rynku na którym panują warunki konkurencji doskonałej. Tworzy to warunki sprzyjające optymalnej alokacji zasobów, a głównym problemem analizy ekonomicznej stają się ceny towarów.

Założenia w modelu firmy w warunkach konkurencji niedoskonałej.

Warunki współczesnej gospodarki są jednak dalekie od stanu konkurencji doskonałej

Powszechne w niej monopole i związki oligopolistyczne, integracja państwa oraz nasilająca się internacjonalizacja i globalizacja działania sprawiają, że w budowie modeli ekonomicznych trzeba założyć:

  • funkcjonowanie firmy w warunkach niepewności (braku informacji o rynku i konkurentach)
  • wpływ polityki państwa na funkcjonowanie firmy
  • wpływ międzynarodowych powiązań państw i przedsiębiorstw

Cele działania przedsiębiorcy

W tradycyjnej teorii firmy pojmowano założenie, że celem zarówno firmy, jak i właściciela sprawującego nad nią całkowitą kontrolę jest maxymalizacja zysku.

Przyjęte w modelach tradycyjnej teorii firmy funkcje celu w postaci maxymalizacji zysku:

  • subiektywnych motywów przedsiębiorcy
  • obiektywnych warunków doskonałej konkurencji, w jakich firma funkcjonowała

Warunki działania w warunkach konkurencji niedoskonałej

Jeśli przyjmiemy, że firma działa w warunkach innej niż doskonała konkurencji to kierujący przedsiębiorstwem menedżerowie mogą zdecydować że cel ich działania będzie inny niż oczekują tego jego właściciele.

Maksymalizacja zysku może być tylko jednym z wielu i niekoniecznie głównym motywem działania, oprócz niego, a nawet czasami zamiast niego, mogą pojawiać się takie motywy jak:

  • wysoki dochody menedżerów,
  • ich status i prestiż, wynikające z wielkości i dynamiki rozwoju kierowanej przez nich korporacji lub przeciwnie
  • spokojne i bezpieczne życie przy umiarkowanych lecz stabilnych dochodach

Założenia modelu ekonomicznego małej firmy:

W konstruowaniu modelu małej firmy problem stwarza „personalizacja” , czyli utożsamianie celu firmy z celem przedsiębiorcy, co powoduje, że model staje się podobny do omawianego w ekonomii klasycznej gdzie przyjmuje się, że:

  • firma ma 1 cel, którym jest maxymalizacja zysku
  • cele firmy są utożsamiane z celem przedsiębiorcy
  • przedsiębiorca jest jednocześnie menedżerem firmy, co eliminuje konflikt między własnością a kontrolą

Takie założenia nie mogą być jednak w pełni odnoszone do współczesnych małych i średnich przedsiębiorstw, gdyż:

  • wiele małych i średnich przedsiębiorstw działa w formie różnego rodzaju spółek, niekiedy z dużą liczbą współwłaścicieli (maxymalizacja zwrotu kapitału)
  • często nie można jednocześnie przyjąć, że cel i styl działania przedsiębiorcy jest w pełni tożsamy z firmą. Właściciel małej firmy często deleguje część swoich uprawnień i zadań, a realizujący je menedżerowie stają się osiągnąć własne cele, nie zawsze zgodne z życzeniami i celami właściciela
  • dla wielu właścicieli małych firm zysk nie jest najważniejszym motywem działania. Ważniejsze może okazać się uzyskanie takiego poziomu dochodów, który pozwoli na utrzymanie własności i kontroli firmy oraz podnosi satysfakcję z posiadania firmy i kierowania ją.

Modele firmy odpowiednie dla małych i średnich przedsiębiorstw

W przypadku małych firm przydatne do analizy ich funkcjonalne wydają się modele:

  • koncepcja przedsiębiorstw menedżerskich
  • koncepcja behawioralna

Koncepcja przedsiębiorstw menedżerskich opiera się na 3 założeniach:

  • teza o rozdziale interesów własności i kontroli
  • menedżerowie mają prawną swobodę w realizacji swoich celów
  • twierdzenie o rozbieżności interesów między właścicielami z jednej strony a menedżerami nie będącymi właścicielami kontrolującymi firmę z drugiej strony.

Teza ta wynika z czynników ograniczających swobodę menedżerów, co wynika z faktu, że produkcja musi uzyskać przynajmniej poziom zysku, który umożliwi wypłatę dywidendy.

Koncepcja behawioralna

Punktem wyjścia w takich modelach jest analiza procesu decyzyjnego w wieloproduktowych, działających w warunkach niepewności korporacjach. Firma realizuje wówczas wiele celów, gdyż składa się ………….

Przedsiębiorca w teorii firmy

Miejsce przedsiębiorcy w teorii firmy jest definiowane przez liczbę osób podejmujących ważne dla firmy decyzje oraz poprzez przyjętą funkcję celu firmy.

Modele ekonomiczne firmy

Cele działalności firmy Liczba osób decydujących
Jedna osoba Wiele osób
Maxymalizacja zysku Typ firmy (1) Typ firmy (2)
Zaspokojenie innych potrzeb Typ firmy (3) Typ firmy (4)

W trybie (1) decydentem jest jedna osoba, a celem firmy jest maksymalizacja zysku. Może istnieć w warunkach konkurencji doskonałej i niedoskonałej.

W trybie (2) decydentem jest wiele osób.

Firma i jej otoczenie

Firma – otoczenie – właściciele, dostawcy, odbiorcy, pracownicy, banki

Otoczenie przedsiębiorstwa

Każde nowo powstające przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonym otoczeniu na które składają się cztery jego sfery:

  • środowisko naturalne
  • środowisko społeczne
  • środowisko technologiczne
  • środowisko ekonomiczne

1) Środowisko naturalne

Na środowisko naturalne składa się system ekologiczny z jego ograniczonymi zasobami.

Efektem działalności firmy jest mniej lub bardziej intensywne wykorzystanie zasobów i ciągła emisja zanieczyszczeń. Stwarza to zagrożenie dla równowagi systemu ekologicznego i stawia przed firmą problemy z zakresu ochrony środowiska, gdyż:

  • większość zasobów naturalnych jest nieodnawialna
  • ilość zasobów wolnych ulega ciągłej redukcji
  • rozwój gospodarczy powoduje rosnące zużycie i zmiany materialnych surowców, fauny i flory
  • firma ma do czynienia z coraz większą liczbą uregulowań prawnych w zakresie ochrony środowiska

2) Środowisko społeczne

Na środowisko społeczne składa się kompleksowy system mający – poprzez system polityczny i prawny, kulturę, wyznanie i rodzinę – istotne znaczenie dla procesów założycielskich i funkcjonowania firmy.

System polityczny i prawny stanowią określony porządek:

  • po pierwsze gwarantujący swobodne prowadzenie działalności gospodarczej
  • po drugie tworzący podstawy do tego aby reguły i konsekwencje obrotu gospodarczego były przewidywane czyli możliwe do wkalkulowania w ryzyko działalności gospodarczej

3) Środowisko technologiczne

Jest tworzone przez rozwijającą się technikę i technologię. Zmiany w technice inspirują zmiany ekonomiczne. Postęp techniczno-technologiczny stanowi jeden z warunków rozwoju kraju,  a powstające sprzężenie zwrotne związane z tworzeniem nowych przedsiębiorstw powoduje:

  • zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe,
  • zwiększone ryzyko prac badawczo-rozwojowych,
  • zmniejszającą się skuteczność ochrony swoich wyników przez przedsiębiorstwa,
  • skrócenie cyklu życia produktu.

Skrócenie cyklu życia produktu, czasu powstawania nowego produktu oraz jego szybkie „starzenie się”  zwiększa intensywność procesów konkurencyjnych napędzanych przez mechanizm transferu (innowacji).

Mechanizm transferu – polega na tym, że przedsiębiorstwa bardziej konkurencyjne rozwijają się kosztem mniej konkurencyjnych.

Mechanizm innowacji –w przedsiębiorstwie powstają pomysły, których wdrożenie wzmacnia ich pozycję konkurencyjną i zwiększa efektywność.

4) Środowisko ekonomiczne

Pojedyncza firma jest tylko jednym z trybów krajowego lub międzynarodowego systemu gospodarczego. W takim przypadku najważniejszym elementem ekonomicznego otoczenia firmy jest sektor w którym ona funkcjonuje.

Każda nowo pojawiająca się na określonym rynku firma zwiększa konkurencję, co oznacza podwyższenie ryzyka.

Ograniczenia alokacji zasobów

Warunek:

 ∑ qi  *  pi  → max

qi – ilość i-tego produktu

pi  – cena i-tego produktu

 Ograniczenie:

∑ qi  * ai j  <  cj

aij   – współczynnik pokazujący zużycie j-tego produktu na jednostkę i-tej produkcji

cj   –  ogólny zasób j-tego nakładu

Z punktu widzenia realizacji celu zgodnie z równaniem nie jest wymagane, a czasami jest celowo niewykorzystywanie, pełne wykorzystanie zasobów czynników produkcji.

Giętkość (elastyczność) zasobów – możliwość różnorodnego wykorzystania

Stres, zmiana i reakcje pracowników

Rate this post

Zarządzanie zmianą, wprowadzanie ciągłych ulepszeń procesów, jest jednym z ważniejszych wartości w nowoczesnych organizacjach. Z drugiej strony, każda zmiana pociąga za sobą stres – ogólny strach przed nieznanym. Wtedy jest postrzegana jako zmiana na gorsze. Jak temu zapobiec?

Wywiad z dr Valerie Stewart

Nigdy nie będziemy w stanie wyeliminować poczucia stresu z procesu zarządzania zmianą. Jednak wciąż zapominamy, że zarządzanie organizacją, w której nic nie ulega zmianom może być dla menedżera równie stresujące. Są jednak pewne wskazówki, do których warto się zastosować.

– Próbuj opisać zmianę jako naturalną część procesu w życiu każdej organizacji, a nie jako coś, co zostało narzucone jako efekt panującej mody. Odsłoń ludziom tyle z wprowadzanej „mapy zmian” ile to możliwe, nawet jeśli nie jesteś w stanie opisać tego w sposób dokładny.

– Wyznaczaj kroki milowe na „mapie zmian” i uczcij każdy osiągany przez organizację etap.

– Bądź dobrym przykładem dla pracowników. Jeśli doświadczona kadra menedżerska dla własnej wygody zleca innym całą pracę, zmiana się nie powiedzie. Z drugiej strony, pracownicy widząc, że ich liderzy ciężko pracują i sami podejmują ryzyko, są bardziej skłonni postępować podobnie.

– Często menedżerowie (i konsultanci) mówiąc o zmianie używają barwnych metamorfoz i planują “wielki przełom”. Umiejętności planowania i realizowania są bardzo rzadkie i często nie docenione w dostateczny sposób. Niezbędna jest natomiast dokładność i koncentrowanie się na małych ale mierzalnych kroczkach będących w zasięgu ręki każdego.

– Warto znać i kontrolować obiegowe pogłoski. Bądź czujny na negatywne plotki i próbuj rozpowszechniać dobre wiadomości. Jeśli znasz przykłady dobrego działania, spróbuj włączyć je do powszechnego obiegu.

– Miej szacunek dla przeszłości firmy. Organizacja znalazła się na obecnym etapie dlatego, że Twoi poprzednicy dokładali wszelkich starań w codziennej pracy. Jeśli zasada “dokładania wszelkich starań” musi się zmienić, nie zapomnij szanować tych, którzy doprowadzili firmę do aktualnego stanu. Nie próbuj dać się nabrać na proste rozwiązania typu “Zwolnić wszystkich po czterdziestce”.

– Klient jest twoim sprzymierzeńcem. Jeśli wczesne zmiany mają pozytywny wpływ na klientów, to będą o tym mówić w pozytywny sposób. Co ważniejsze, pracownicy twojego działu obsługi klienta będą bardziej zadowoleni, ponieważ nikt nie chodzi do pracy z zamiarem złego traktowania klientów.

– Zmiany w strukturze firmy nie rozwiązują praktycznych problemów. Nie myśl, że przeprojektowanie struktury organizacji pomoże jeśli to jedyne co zrobisz.

– Warto odszukać w firmie ludzi, którzy już posiadają umiejętności niezbędne do zrealizowania procesu zmian, ale od lat nie mogli sprawdzić ich w pracy.

– Nie można kupić rozwiązania. To ty musisz być rozwiązaniem.

2. Jak ludzie reagują na długotrwałą stresującą sytuację?

Bądźmy szczerzy i przyznajmy, iż niekończący się stan niepewności jest gwarantowanym powodem do stresu. (To jeden z powodów, dla których ważne jest ustanawianie kamieni milowych). Generalnie, ludzie reagują na stres eksponując najpierw swoje mocne strony – oczywiście różne dla różnych osób. Jeśli stres trwa za długo, dawna siła zmienia się w słabość. Przykładowo, u osoby, której siłą jest umiejętność doradzania innym, można zaobserwować nagłą przemianę w dyktatora; lub ktoś kto posiada umiejętności w ocenie ryzyka, nagle trzyma się kurczowo tylko jednego możliwego scenariusza. Ważne jest to, iż dzieje się to „nagle”, ponieważ zazwyczaj przejście z silnej do słabej strony dla otoczenia stanowi spore zaskoczenie. Ponadto, w tym stadium ludzie tracą zdolność do monitorowania swojego własnego zachowania. Taki rodzaj zmiany jest na prawdę niebezpieczną oznaką.

3. Czy można zauważyć przejawy negatywnych emocjonalnych reakcji na zmiany zanim doprowadzą one do wyraźnych negatywnych skutków w rachunku wyników przedsiębiorstwa i jego ekonomicznych wskaźnikach?

Część odpowiedzi na to pytanie zawarta jest w komentarzu powyżej. Przejawem negatywnych emocjonalnych reakcji jest właśnie huśtawka emocjonalna. Inną częstą wczesną oznaką jest to, że menedżerowie są zbyt zajęci wewnętrznym funkcjonowaniem organizacji i nie potrafią zwrócić uwagi na jej otoczenie zewnętrzne. Zauważyłam, iż ludzie poproszeni o zrobienie analizy SWOT firmy (podanie silnych, słabych stron, szans i zagrożeń) zbytnio koncentrują uwagę na jej środowisku wewnętrznym. Inne zauważalne oznaki negatywnych reakcji emocjonalnych to:

– zmiana postawy względem podejmowania ryzyka – zazwyczaj ludzie reagują wzmożoną niechęcią do ryzyka, ale czasem zdarza się odmienne zachowanie

– wzmożona konfliktowość, używanie informacji jako władzy, zrzucanie winy na innych

– niechętne wysłuchiwanie złych wiadomości – np. zdarza się zwłaszcza wśród przywódców przejście na styl komunikowania się poprzez wysyłanie notatek służbowych zamiast fizycznego kontaktu.

– postawa “organizacja jest mi to winna” charakteryzująca się zwiększonym poziomem drobnych kradzieży lub nieobecności w firmie itd.

– cynizm i brak zaufania – np. jeśli istnieje system oceny wyników, którego przeznaczeniem jest identyfikowanie potrzeb rozwoju pracowników, ludzie mogą go odbierać jako narzędzie do zbierania o nich negatywnych informacji.

4. Czy istnieje „katalizator procesów zmian” eliminujący opór społeczny, umożliwiający sprawne jego przeprowadzenie w firmie?

Niestety nie ma. Nigdy nie uda się całkowicie wyeliminować oporu społecznego. Nie można również kupić magicznej różdżki, za której dotknięciem wszystko się zmieni na lepsze. Żeby efektywnie zarządzać zmianą należy zaadoptować podejście, w którym jest zgodność pomiędzy wizją, jej implementacją, systemami zarządzania i kontrolą, widocznym przywództwem, przepływem informacji, otwarciem się pracowników, uczczeniem sukcesu, prawdziwą oceną porażek, wzajemnym szacunkiem i wsparciem, brakiem fałszywych obietnic, dobrym treningiem i rozwojem osobistym… tę wyliczankę można długo kontynuować. Efektywna zmiana jest możliwa – są na to doskonałe przykłady, od których można się wiele nauczyć.

Dziękuję za rozmowę

Motywowanie po polsku czyli jak zwiększyć skuteczność sprzedawców w polskiej specyfice?

Rate this post

… od dawna obserwowaliśmy w polskich działach sprzedaży zjawisko, które nazwaliśmy sobie roboczo „motywowaniem po polsku”. Zjawisko to polegało m.in. na tym, że zdarzali się menedżerowie, którzy otrzymywali świetne oceny w zachodnich testach umiejętności (tzw. assessment centers), a jednocześnie okazywali się jednymi z najmniej skutecznych kierowników. I przeciwnie, pamiętamy kierowników, którzy z trudem awansowali na to stanowisko uzyskując minimalną ilość punktów w teście po to, aby wkrótce stać się gwiazdami w zarządzania sprzedażą, w dodatku szanowanymi przez swój zespół. Od tego czasu zbieraliśmy informacje na temat „motywowania po polsku”, prowadząc pogłębiony audyt w polskich działach sprzedaży i przeprowadzając szerokie badanie ankietowe wśród polskich handlowców. Oto jakie wnioski z tego wypływają.

Żeby móc się dokładniej przyjrzeć skutecznemu motywowaniu, właśnie od handlowców trzeba zacząć. Warto przy tym rozróżnić pojęcia motywacji (wewnętrznego napięcia skłaniającego handlowca do działania) i motywowania (a więc wpływania na poziom motywacji przez siłę zewnętrzną – menedżera – w celu uzyskania określonych zachowań i rezultatów). Warto również wprowadzić rozróżnienie pomiędzy motywowaniem (a więc zamierzoną zmianą zachowań związaną z dostarczeniem określonego motywatora) a zdemotywowaniem (często niezamierzoną zmianą zachowań związaną z niezapewnieniem podstawowych warunków). Rozróżnienie to w praktyce wprowadził F. Herzberg, twórca tzw. dwuczynnikowej teorii motywacji.

Aby skutecznie motywować, trzeba pamiętać o trzech złotych zasadach motywowania:

  • Zjawisko motywowania nieodłącznie wiąże się z pojęciem potrzeby: nie da się motywować poprzez oddziaływanie na potrzeby pracownika, które już wcześniej zostały zaspokojone
  • Każda nagroda musi zostać wręczona „za coś”: to nie nagroda motywuje do działania, lecz to, co sprzedawca musi zrobić, aby ją otrzymać. Jeżeli menedżer nie poinformuje handlowca, za co otrzymał nagrodę, sprzedawca sam sobie dośpiewuje, za co ją dostał, lub – jeszcze częściej – zakłada, że i tak mu się należała.
  • Pewność, że dla sprzedawcy nagroda jest faktycznie nagrodą: to nie menedżer ma postrzegać określony przedmiot lub pochwałę jako nagrodę, bo to nie jego ma ona motywować. Ważne jest, jak patrzy na to sam zainteresowany.
  • Nie zapominajmy o kontekście społecznym: handlowcy porównują, porównują i jeszcze raz porównują. Jak by się Państwo czuli, gdyby za dziesięć minut szef wpadł do Waszego pokoju i oznajmił, że Wasze wynagrodzenie rośnie o 20 %? A co by się stało, gdyby parę godzin po informacji od szefa przyszła informacja, że reszta zespołu otrzymała wzrost wynagrodzenia o 30 %?

Potrzeby handlowców w Polsce i stopień ich zaspokojenia.

Aby właściwie zbadać potencjał motywacyjny polskich handlowców, wyróżniliśmy sześć najważniejszych potrzeb i spytaliśmy o poziom ich zaspokojenia przez obecną pracę:

  • Stabilność finansowa (utrzymanie własne, rodziny, zapewnienie mieszkania itd.)
  • Możliwość kontaktów z interesującymi ludźmi
  • Uznanie w oczach rodziny i znajomych
  • Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji
  • Możliwość rozwoju osobistego
  • Możliwość wpływania na innych ludzi

Co ciekawe, jedyną potrzebą zaspokojoną w podstawowym zakresie zarówno w FMCG jak i w pozostałych branżach jest potrzeba uznania. Pozostałe potrzeby są zaspokojone albo tylko częściowo, albo wcale. Dotyczy to w szczególności potrzeby rozwoju osobistego, możliwości wpływania na innych ludzi i stabilności finansowej. Ten przygnębiający obraz ma jedną pozytywną konkluzję: mamy ogromny potencjał do motywowania. Przecież skoro jest niezaspokojona potrzeba, to możemy motywować! Jedynym problemem może się okazać charakter motywatorów: w wyniku badań możemy przyjąć, że możliwość wpływania na innych ludzi i potrzeba rozwoju osobistego kojarzy się respondentom z awansem, potrzeba stabilności finansowej – z wyższym wynagrodzeniem stałym. A więc najbliższe kilka lat będzie prawdopodobnie czasem dużej frustracji i beznadziejnej, choć intensywnej fluktuacji. Skoro 65 % handlowców spodziewa się, że w ciągu najbliższego roku zostaną awansowani, czysta matematyka uniemożliwia zaspokojenie potrzeb nawet jednej dziesiątej z nich.

Spytaliśmy również o najważniejsze demotywatory, a więc zjawiska, które powodują największe niezadowolenie w obecnej pracy. Odpowiedzi były zróżnicowane ze względu na branże. I tak, handlowcy z FMCG najczęściej wymieniali takie czynniki, jak: zła komunikacja w firmie, osobowość i zachowania klientów, stres, brak poczucia stabilności, kiepski system motywowania i premiowania, niskie wyniki w stosunku do założonych celów i brak możliwości wymiany produktów. Przedstawiciele handlowi z pozostałych branż wymieniali przede wszystkim kiepski system motywowania i premiowania, ale często pojawiały się także brak zaplecza i środków wspomagających sprzedaż, biurokracja, szef i relacje z szefem, brak rozwoju, komunikacja w firmie, niskie wynagrodzenia oraz rodzaj i charakter pracy (także w stosunku do wykształcenia).

Jak widać, jest dość wyraźne zróżnicowanie przyczyn niezadowolenia z pracy ze względu na branżę, natomiast potrzeby i stopień ich zaspokojenia są porównywalne bez względu na pochodzenie handlowca. Zróżnicowanie to byłoby zapewne jeszcze większe, gdybyśmy przyjrzeli się odpowiedziom indywidualnych handlowców, a poziomów motywacji jest tyle, ilu jest sprzedawców.

Typologia handlowców ze względu na typ motywacji.

Badania pozwoliły wyróżnić nam pięć względnie homogenicznych grup sprzedawców:

Typ 1: Handlowiec malkontent. Nie lubi swojej pracy i uważa ją za upokarzającą. Nie widzi problemu w sobie, tylko w rynku, produktach i klientach; kwestionuje kompetencje menedżera, a pozostałych pracowników traktuje jako wdzięczne audytorium dla swoich narzekań.

Typ 2: Handlowiec ściemniacz. Niesubordynowany, choć często wykwalifikowany. Należą do nich również „starzy wyjadacze”, którzy bardzo pewnie czują się w firmie i mają duże grono oddanych klientów. Ponad wszystko ceni sobie swobodę i politowaniem patrzy na zające „ze zrywami”, szarpiące się w pogoni za każdym nowym zamówieniem.

Typ 3: Handlowiec „ze zrywami”. Szczególny przypadek: nowy w stadzie; bardzo chce się wykazać i ma masę energii, której nie potrafi dobrze ukierunkować. Najbardziej zmotywowany ze wszystkich typów zajęcy, choć owa motywacja ma budowę balonu – szybko powietrze wylatuje z niego lub wręcz balon pęka. Uwielbia być głaskanym przez hodowcę.

Typ 4: Handlowiec ciułacz. Wysoko zmotywowany, ale swoim życiem osobistym: budową domu, narodzinami młodych… Kompletnie nie patrzy dookoła, nie obchodzą go inne zające, zastanawia się tylko, czy mu wystarczy na spłatę kredytu. Wystarczy porozmawiać z grupą sprzedawców, a zawsze okazuje się, że połowa z nich buduje domy albo kupuje mieszkania – a więc jest to przypadek częsty…

Typ 5: Handlowiec pracuś. Kocha tę pracę, chce szybko awansować. Jest dobry w tym co robi, a pracą często kompensuje sobie niepowodzenia na gruncie osobistym. Pragnie nie tylko awansu, ale i rozwoju – jest otwarty na nowe rozwiązania.

Skuteczność najważniejszych motywatorów w polskich warunkach

Ogólnie można stwierdzić, że istnieje wiele czynników warunkujących specyfikę motywowania w polskich działach sprzedaży. W zakresie ogólnej sytuacji w działach sprzedaży są to:

  • Pokutujące dwa mity sprzedawcy:

– obraz sprzedawcy jednego uderzenia („Sprzedaj i uciekaj”)
– sprzedawca upokorzony i zawstydzony („Dziś jestem sprzedawcą, ale za rok będę kimś więcej”)

  • Wysoki poziom mniemania o sobie (zarówno u handlowców, jak i u kierowników sprzedaży)
  • Niski poziom doświadczenia i umiejętności w stosunku do oczekiwań
  • Duża ilość „zajęcy-ściemniaczy”
  • Sprzedawcy nie wiedzą, za co są nagradzani – menedżerowie przyznają nagrody, ale mało wyraźnie informują, za co
  • Potrzeba szczególnych, nietypowych umiejętności (oznaczonych przez nas jako „BEAT”): wizerunek skutecznego sprzedawcy w polskich warunkach jako człowieka błyskotliwego, elastycznego, asertywnego i sympatycznego „twardziela”
  • Brak samodzielnego zaangażowania w poszerzanie wiedzy i umiejętności
  • Sztampowa rekrutacja i sztampowe szkolenia

Powyższe uwarunkowania bardzo silnie wpływają na strategie i techniki motywowania polskich handlowców. Przede wszystkim, wielu sprzedawców boi się wizyt u klientów, i motywowanie powinno ich skłaniać przede wszystkim do przełamywania tych oporów. Liczni klienci – nie tylko sieciowi – podkreślają, że polscy handlowcy są szalenie zastraszeni. W jednym z wywiadów prowadzonych przez nas kupiec z jednej z francuskich sieci opowiadał, że gdy chce uzyskać 1 procent upustu, zawsze żąda dziesięciu. Efekt jest taki, że ci najbardziej zastraszeni od razu – bez negocjacji – się zgadzają, co go wprawia w osłupienie, pozostali dają również wysokie upusty, choć kupiec przyznaje, że są i tacy (i to wcale nie najwięksi), którzy zgadzają się tylko na pół procenta. Ale i te oferty są chętnie przyjmowane, bo – jak sam przyznaje – ci ludzie „mają jaja” i „przyjemnie się z nimi negocjuje”, poza tym „pozostałe firmy z naddatkiem pokrywają brak tego pół procenta”. Przy całym braku umiejętności i krótkiej praktyce zawodowej, handlowcy mają bardzo wysokie mniemanie o sobie, przeliczane przez nich na wybujałe oczekiwania. Jednak owo wyobrażenie o własnym mistrzostwie jest złudne – jak się okazuje, większość z nich bardzo boi się wynagrodzeń prowizyjnych i dąży do podniesienia udziału wynagrodzenia stałego

Być może pięćdziesiąt lat zrobiło swoje, a może to tylko polski stereotyp: otóż w polskich działach sprzedaży jest zastraszająca ilość zajęcy-ściemniaczy, którzy pracują dobrze tylko pod kontrolą. Stąd większość prób demokratyzowania zarządzania działem sprzedaży kończy się fiaskiem, a zachodni menedżerowie są wykorzystywani, dopóki nie nauczą się działać „po polskiemu”. My także jesteśmy zwolennikami wyrównania proporcji marchewki i kija, wiedząc, że wielu dobrych sprzedawców nie znajduje w sobie żadnej energii do sprzedaży, gdy w pobliżu nie ma menedżera lub przynajmniej nie grożą im jakieś konsekwencje za nieosiąganie norm. Motywowanie musi też często nadrabiać błędy rekrutacyjne (wciąż brakuje profesjonalnie prowadzonych rekrutacji) i szkoleniowe (większość szkoleń jest prowadzona sztampowo i ma się często nijak do najważniejszych uwarunkowań danej branży i danego rynku).

Jak tworzyć motywujący wizerunek szefa?

Dalej z naszych badań wynika, iż menadżerowie poświęcają średnio około 20-25 % swojego czasu pracy. Biorąc pod uwagę, że praca z podwładnymi to nie tylko coaching, ale także inne czynności związane z zarządzaniem zespołem, proszę sobie wyobrazić, ile czasu muszą oni poświęcać właśnie na coaching. Pięć procent? Dziesięć procent?… Ilu z nich w ogóle wykorzystuje coaching, który jest najefektywniejszym (bo skutecznym i tanim), ale też najtrudniejszym narzędziem motywowania? Pewnego razu zgłosiła się do nas firma, która zapragnęła przeszkolić swoich pracowników z coachingu. Podczas rozmów z menadżerami okazało się, że mają oni w swoich obowiązkach doskonalenie umiejętności swoich podwładnych, ale… z powodu zawalenia ich innymi obowiązkami ze swoimi podwładnymi widują się raz w miesiącu podczas krótkich spotkań organizacyjnych, a na wspólne jazdy i indywidualne rozmowy mieli czas ponad dwa miesiące temu. Na pytanie, kiedy będą mieli okazję wdrożyć umiejętności zdobyte podczas takiego szkolenia, odpowiedź padła: chyba za trzy miesiące po wakacjach.

W badaniu handlowcy wielokrotnie wspominali o tym, że czują się zdemotywowani relacjami z szefem lub wręcz samą osobą szefa. Na pytanie o wizerunek „szefa marzeń” największa część z nich wskazywała następujące czynniki:

  • Ma dużą siłę przekonywania i potrafi dbać o nasze interesy wobec centrali
  • Ocenia za stan faktyczny, a nie za to, co mu „się wydaje”
  • Pomaga mi w rozwoju i doskonaleniu moich umiejętności
  • Jest elastyczny i gotów do zmiany własnych poglądów
  • Dotrzymuje obietnic
  • Jest konsekwentny i systematyczny
  • Stosuje te same kryteria oceny wobec wszystkich handlowców
  • W tym samym stopniu chwali, co wskazuje niedociągnięcia

Oczywiście, można przyjąć, że większość tych wskazań wynika z ogólnej frustracji sprzedawców, ich aspiracji do awansowania na kierowników… Można też przyjąć, że sprzedawcy są mocno zdemotywowani obecnymi relacjami ze swoimi szefami. I być może źródło podniesienia ich efektywności leży bliżej, niż by się wydawało: w tworzeniu wizerunku sprawiedliwego, przyjacielskiego, konsekwentnego i – mimo wszystko – wymagającego szefa, który nie żałuje czasu na doskonalenie umiejętności podwładnych.

Szymon Kudła, Marek Sobociński

 

Spółka jawna

Rate this post

Spółka jawna – spółka handlowa określona przez kodeks handlowy jako spółka, która prowadzi we wspólnym imieniu przedsiębiorstwo za­robkowe w większym rozmiarze, a nie jest inną spółką handlo­wą. Spółka jawna powstaje w wyniku zawarcia umowy pisemnej odpowiadającej umowie spółki cywilnej i podlega rejestracji w re­jestrze handlowym. Prawo i obowiązek zgłoszenia spółki do re­jestru przysługuje każdemu wspólnikowi, pod rygorem odpowie­dzialności karnej. Tak jak spółka cywilna, nie ma ona osobowości prawnej, ale posiada zdolność do czynności prawnych (ma zdol­ność procesową), tj. możność podejmowania w postępowaniu cy­wilnym czynności procesowych osobiście bądź przez ustanowio­nego przez siebie pełnomocnika. Tak więc, jest ona samodziel­nym podmiotem prawa: występuje w obrocie, nabywając prawa i zaciągając zobowiązania.

W przeciwieństwie do spółki cywilnej w spółce jawnej istnieje wyodrębniony majątek spółki, na który składają się zarówno wkłady wspólników, jak i majątek nabyty na rzecz spółki w cza­sie jej trwania. Każdy wspólnik odpowiada za zobowiązania spół­ki wobec wierzycieli całym swoim majątkiem solidarnie z pozo­stałymi wspólnikami. Prowadzenie spraw spółki jest prawem i obowiązkiem każdego wspólnika; umowa spółki lub uchwała wspólników może jednak powierzyć zarząd tylko niektórym z nich. Każdy ze wspólników ma obowiązek lojalności konieczność powstrzymania się od wszelkiej działalności sprzecznej z interesami spółki (dotyczy to sytuacji uczestnictwa w spółce konkurencyjnej jako wspólnik jawny bądź członek władz). W razie naruszenia obowiązku lojalności każdy wspólnik ma prawo żądać wydania spółce korzyści, jakie wspól­nik łamiący ten obowiązek osiągnął, odszkodowania, ustąpienia wspólnika ze spółki lub rozwiązania spółki.

Spółkę jawną charakteryzują:

  • Tworzenie – na podstawie umowy między co najmniej dwo­ma wspólnikami (osoby prawne lub fizyczne). Nie jest wymagana pisemna forma tej umowy. Po zawarciu umowy powinien nastąpić wpis do rejestru handlowego. A zatem spółka jawna powstaje w dniu zawarcia umowy, a w dniu wpisu nabywa status kupca rejestrowego.
  • Osobowość prawna – spółka jawna nie posiada osobo­wości prawnej. Posiada jedynie zdolność do niektórych czynności prawnych. czyli ma zdolność do zaciągania zobowiązań i naby­wania praw własnym działaniem i we własnym imieniu.
  • Cel działania – prowadzenie działalności gospodarczej w celu zarobkowym; formą organizacyjną prowadzenia tej dzia­łalności jest przedsiębiorstwo.
  • Odpowiedzialność – za zobowiązania spółki każdy wspól­nik odpowiada całym swoim majątkiem osobistym solidarnie z pozostałymi wspólnikami i spółką. Odpowiedzialność ta trwa przez pięć lat od daty wykreślenia spółki z rejestru lub wystą­pienia z niej wspólnika.
  • Wnoszone wkłady – wkładem wspólnika mogą być pienią­dze, rzeczy, prawa, a także praca. Wspólnik może wnieść rzecz lub prawo na własność spółki lub tylko pozwolić na ich używanie.
  • Zarządzanie – każdy wspólnik ma prawo i obowiązek pro­wadzenia spraw spółki. Może on prowadzić bez uprzedniej uchwały pozostałych wspólników sprawy, które nie przekraczają zakresu zwykłych czynności spółki. W sprawach przekraczają­cych zakres zwykłych czynności wspólnicy podejmują decyzję jednomyślnie. Umowa nie może powierzyć prowadzenia spółki osobom trzecim z wyłączeniem wspólników.
  • Wystąpienie i likwidacja – jeżeli spółkę zawarto na czas nieoznaczony, wspólnik może wypowiedzieć umowę co najmniej na sześć miesięcy przed końcem roku obrachunkowego. Każdy wspólnik może żądać z ważnego powodu rozwiązania spółki wyrokiem sądowym. Gdy powstanie przyczyna rozwiązania spółki jawnej, odbywa się jej likwidacja, chyba że wspólnicy postanowili inaczej, Likwidatorami są wszyscy wspólnicy. Mogą oni jednomy­ślnie powołać innych likwidatorów spośród osób trzecich.
  • Rachunkowość – spółka jawna jest zobowiązana do spo­rządzania sprawozdań finansowych na koniec każdego roku obra­chunkowego.
  • Obowiązek lojalności – każdy ze wspólników jest zobo­wiązany do powstrzymania się od wszelkiej działalności sprzecz­nej z interesami spółki.

Sterowanie produkcją w lakierni i galwanizerni przykładowej fabryki samochodów

Rate this post

Po wykonaniu zadania postawionego w celu pracy, czyli przeprowadzeniu symulacji stworzonego wcześniej modelu wydziału lakierni i wydziału galwanizerni w programie Taylor II i następnie wprowadzeniu tych wydziałów do zintegrowanego systemu zarządzania Baan IV, przeprowadzę analizę tych systemów. Przeprowadzona analiza będzie mniej dokładna dla systemu Baan, ponieważ system ten został poznany w mniejszym stopniu niż program Taylor II.

Program Taylor II jest programem symulacyjnym służącym do analizy i oceny procesów mających charakter dynamiczny, co pozwala na stwierdzienie w bardzo prosty sposób, czy układ stworzony w rzeczywistości jest skonfigurowany poprawnie i optymalnie. Taylor II rozwiązuje, między innymi, problem wielkości serii produkcyjnej, jak również problem wykorzystania maszyn
i pozostałych urządzeń technologicznych systemu, takich jak np. bufory, pomocnicy itp.

Jedną z ważniejszych zalet programu jest pełna wizualizacja przeprowadzonej symulacji, prosty sposób wprowadzania danych, konwersacyjny sposób komunikowania się użytkownika z programem, posiadanie wbudowanego języka TLI (Taylor Language Interface), jak również prosty sposób otrzymywania wyników symulacji w postaci raportów i wykresów. Taylor II pozwala definiować własne rozkłady, wykorzystywać pomocników, wprowadzać awarie na elementach co pozwala na dokładne odtworzenie warunków panujących w rzeczywistym modelu. Taylor posiada bogatą bibliotekę, która zawiera wiele przykładowych modeli z rozwiązaniami różnych problemów.

Program symulacyjny Taylor II to nie tylko zalety, program ten posiada również wiele wad. Jedną z takich wad jest to, że w programie brakuje niektórych opcji, które są dostępne w aplikacjach pisanych pod system operacyjny Windows’95, takich jak: kopiowanie, wklejanie poszczególnych elementów, cofnięcie ostatniej operacji. Innym problemem utrudniającym pracę jest niemożliwość uruchamiania więcej niż jednego model, co znacznie utrudnia pracę, w przypadku porównywania plików symulacyjnych. Takim samym problemem jest niemożliwość przesuwania, powiększania, ani pomniejszania modelu w czasie symulacji, utrudnia to zwłaszcza pracę na dużych modelach. Problemem w przypadku dużych modeli jest również ograniczona liczba ikon dynamicznych użytych w modelu (maksimum 100). Przy modułowej budowie modelu, a więc przy wykorzystaniu klastrów, napotykamy na znaczne ograniczenia, związane z długimi adresami klastrów. Podczas nauki programu szczególnym utrudnieniem jest brak literatury pozwalającej na dokładne opanowanie programu.

Zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem Baan IV jest szczególnie użyteczny w dużych przedsiębiorstwach, gdzie kierowanie nim staje się kłopotliwe, z powodu ilości problemów na jakie napotyka kierownictwo. Jednakże szczególną wadą tego systemu jest czas wdrożenia. Wdrożenie takiego systemu zajmuje około trzech lat. Poza tym system ten wymaga dużego nakładu finansowego i dobrego przygotowania kadry.

Bann IV jest to bardzo rozbudowany, nowoczesny system, zawierający wiele modułów, które mogą być dostosowywany do indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa. Program zawiera dobrze rozbudowaną pomoc, która jest bezcenna przy wdrażaniu systemu, a później przy codziennym wykonywaniu zadań. Baan IV umożliwia generowanie raportów, co ułatwia nadzorowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa, a także wprowadzanie ewentualnych poprawek.

Spółka komandytowa

Rate this post

Spółka komandytowa – spółka z własną osobowością prawną mająca na celu prowadzenie w większym rozmiarze przedsiębiorstwa zarobkowego albo gospodarstwa rolnego pod wspólną firmą. W spółce tej je­den lub wielu wspólników odpowiada osobiście całym swoim ma­jątkiem bez ograniczeń (komplementariusze), a pozostali są udziałowcami w podzielonym na akcje kapitale zakładowym, nie odpowiadając osobiście za zobowiązania spółki (komandytariu­sze). Prawo do prowadzenia przedsiębiorstwa i reprezentowania go na zewnątrz przysługuje jedynie komplementariuszom, których rola i pozycja w tej spółce jest taka, jak wspólników w spółce jawnej; komandytariusz może reprezentować spółkę jedynie na zasadzie pełnomocnictwa. Spółka komandytowa stanowi formę pośrednią między spółkami osobowymi a kapitałowymi; jest ona jakby połączeniem spółki jawnej ze spółką z ograniczoną odpo­wiedzialnością.

Spółkę komandytową charakteryzuje:

  • Tworzenie – na podstawie umowy w formie aktu notarial­nego i wpisu do rejestru.
  • Osobowość prawna – spółka komandytowa nie ma oso­bowości prawnej. Do spółki tej mają zastosowanie przepisy o spółce jawnej – z tym, że zawarcie umowy ją tworzącej wy­maga aktu notarialnego.
  • Odpowiedzialność – za zobowiązania spółki odpowiadają komplementariusze wprost i bezpośrednio bez jakiegokolwiek ograniczenia. Dotyczy to również wszystkich zobowiązań powsta­łych przed zarejestrowaniem spółki. Komandytariusze natomiast odpowiadają wobec wierzycieli jedynie w granicach wartości wkładów, jakie wnieśli do majątku spółki (do wysokości sumy komandytowej).
  • Zarządzanie – prawo prowadzenia przedsiębiorstwa i repre­zentowania go na zewnątrz przysługuje jedynie komplementariu­szom z mocy ustawy. Prawo to rozciąga się na wszystkie czyn­ności sądowe i pozasądowe. Komandytariusz może reprezento­wać spółkę jedynie na zasadzie pełnomocnictwa.
  • Lojalność – każdy komplementariusz, w przeciwieństwie do komandytariusza, musi być lojalny wobec spółki. Obowiązuje go tzw. zakaz konkurencyjności (np. nie może być wspólnikiem jaw­nym ani członkiem władz w spółce zajmującej się konkurencyj­nymi interesami). Nie wolno mu podejmować żadnej działalności sprzecznej z interesami spółki.

Wskaźnik udziału kapitałów własnych w finansowaniu majątku

5/5 - (3 votes)

Uzupełnieniem wskaźnika może być wskaźnik udziału kapitałów własnych w finansowaniu majątku, wyrażany stosunkiem:

x 100

Podwyższenie się wartości tego wskaźnika świadczy o zwiększeniu udziału kapitałów własnych w majątku, a zarazem większej niezależności finansowej firmy i umocnieniu pozycji finansowej. Wzrost może spowodować obniżenie stopnia zadłużenia przedsiębiorstwa i co się z tym wiąże zmniejszeniu ryzyka finansowego.

Wskaźnik ten kształtował się następująco:

początek roku

koniec roku

Odchylenie = 27,6% – 22,4% = +5,2 %

Wzrost wskaźnika o 5,2 może świadczyć o polepszeniu się kondycji finansowej.

W ocenie długoterminowej wypłacalności firmy poza wskaźnikami zadłużenia istnieją także wskaźniki charakteryzujące zdolność do obsługi tego zadłużenia czyli zdolność do zwrotu pożyczki lub kredytu wraz z odsetkami. Wśród tych wskaźników wyróżnia się:

  • wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem,
  • wskaźnik pokrycia kapitałów obcych nadwyżką finansową,
  • wskaźnik wiarygodności kredytowej.

Pierwszy z tych wskaźników czyli wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem jest relacją:

Wskaźnik ten wyraża zdolność przedsiębiorstwa do opłacenia składek od kredytów z zysku brutto oraz do opłacenia odsetek.

Wartość wskaźnika wynosiła:

rok ubiegły

rok bieżący

Odchylenie = 8,489 – 5,161 = 3,328

W roku ubiegłym zysk brutto przewyższał kwotę odsetek ponad 5 razy. W roku bieżącym wzrósł do wartości prawie 8,5 -krotnej. Wzrost ten może wywrzeć pozytywne wrażenie u kredytodawców.

Następnym wskaźnikiem jest wskaźnik pokrycia kapitałów obcych nadwyżką finansową. Wskaźnik ten wyrażamy wzorem:

x 100

Wskaźnik ten informuje o zdolności przedsiębiorstwa do spłaty zadłużenia z nadwyżki finansowej.

Odwrotność wskaźnika określa liczbę lat spłaty zobowiązań przedsiębiorstwa (przy określonych założeniach).

Wskaźnik ten kształtuje się następująco:

rok ubiegły

rok bieżący

Odchylenie = 18,32% – 14,88% = 3,44%

W roku ubiegłym nadwyżka finansowa umożliwiała spłatę zadłużenia w 14,88%, natomiast w roku bieżącym już w 18,32%.