Opracowania naukowe

opracowania z zarządzania

Zaangażowanie w pracę jako poznawczy wymiar postawy wobec pracy

5/5 - (1 vote)

Jakość życia zawodowego doświadczana przez pracowników w organizacjach jest obszarem szczegółowych dociekań naukowych podejmowanych przez badaczy od wielu lat. Pojęciem z tego obszaru, które szczególnie często pozostaje w centrum uwagi jest zaangażowanie w pracę (job involvement), opisywane jako jeden z najważniejszych wyznaczników jakości życia zawodowego (Elloy i in., 1995).

Z perspektywy organizacji, zaangażowanie w pracę może stanowić klucz do uruchomienia motywacji pracownika (Lawler, 1986). Wzrost zaangażowania w pracę podnosi efektywność i produktywność organizacyjną poprzez pełniejsze włączanie pracowników w ich pracę, co czyni ją bardziej znaczącą, sensowną i dającą poczucie spełnienia. Natomiast z perspektywy jednostki zaangażowanie w pracę stanowi klucz do osobistego rozwoju i satysfakcji w miejscu pracy – z jednej strony, a z drugiej – klucz do działania ukierunkowanego na cel (Hackman i Lawler, 1971; Kahn, 1990; Lawler i Hall, 1970).

Zaangażowanie w pracę jest ważnym czynnikiem życia ludzkiego. Aktywność zawodowa w miejscu pracy jako środowisku organizacyjnym pochłania tradycyjnie znaczną część czasu i stanowi zasadniczy aspekt życia dla większości ludzi. Ludzie mogą być stymulowani przez pracę i głęboko w nią zaangażowani lub psychicznie do niej zdystansowani i emocjonalnie z niej wycofani (Brown, 1996). Stopień zaangażowania lub wyobcowania z pracy wpływa na jakość całokształtu doświadczeń życiowych jednostki. Stan zaangażowania powoduje włączanie „centralnych” aspektów własnego Ja w pracę; podczas gdy stan alienacji implikuje utratę indywidualności i separowanie Ja z obszaru pracy. Zaangażowanie i alienację traktować można jako dwa krańce jednego kontinuum (Kanungo, 1982b).

Według Kanungo (1979, 1982b) oba pojęcia – zaangażowanie i alienacja – odnosić się mogą również do innych podstawowych aspektów życia, takich jak rodzina, małżeństwo, rodzicielstwo, religia. U podłoża wszystkich tych form zaangażowania leży, bowiem ten sam mechanizm psychologiczny. Ludzie stają się bardziej zaangażowani w szczególny rodzaj aktywności, działania, instytucji i każdych innych celów wówczas, kiedy postrzegają je jako zdolne do zaspokojenia swoich najistotniejszych potrzeb psychologicznych.

Przegląd literatury ujawnia znaczne różnice zdań, jeżeli chodzi o istotę zaangażowania w pracę, a także zróżnicowanie w zakresie terminologii oraz narzędzi pomiarowych zjawisk skojarzonych z tym pojęciem (Morrow, 1983; Rabinowitz i Hall, 1977; Saleh i Hosek, 1976). Np. jednostki opisywane są jako zaangażowane, jeżeli: a) aktywnie udzielają się w pracy (Allport, 1943); b) spostrzegają ją jako główny interes życiowy (Dubin, 1966) lub c) postrzegają spełnienie się w niej jako główne dla ich samooceny (Gurin i in., 1960) (Elloy i in.,1995).

Wieloznaczność pojęcia znalazła także odzwierciedlenie w zróżnicowaniu stosowanych przez badaczy definicji. Najbardziej popularną definicją z początkowego okresu badań nad zaangażowaniem jest definicja Lodhala i Kejnera (1965), którzy użyli tego pojęcia do określenia stopnia psychicznej identyfikacji jednostki z pracą i znaczenia pracy dla całkowitego jej obrazu. Natomiast w definicji Lawlera i Halla (1970) zaangażowanie jest to stopień, w jakim sytuacja pracy jest dla jednostki kategorią centralną w znaczeniu wartości i ważności dla jej tożsamości.

Na przestrzeni lat podejmowano wiele prób precyzyjnego zdefiniowania pojęcia zaangażowania w pracę (Brooke, Russell i Price, 1988; Rabinowitz i Hall, 1977; Saleh i Hosek, 1976). W 1977 roku Rabinowitz i Hall dokonali identyfikacji dwóch klas definicji zaangażowania. W pierwszej wskazali oni na zaangażowanie w pracę jako wypadkową wykonania i oceny, czyli stopień, w jakim poziom osiągnięć w pracy wpływa na samoocenę jednostki (individual’s self-esteem). W drugiej wskazali na zaangażowanie w pracę jako komponent obrazu samego siebie (component of self-esteem), czyli stopień, w jakim jednostka identyfikuje się psychicznie ze swoją pracą (Paullay i in., 1994).

Największe zasługi, jeżeli chodzi o wyjaśnienie definicyjne tego pojęcia przypisuje się Kanungo (1979, 1982a). Sprowadziła ona zaangażowanie w pracę (job involvement) do poznawczego wymiaru postawy wobec pracy. Zgodnie z tym podejściem zaangażowanie w pracę powinno być traktowane jako zgeneralizowany poznawczy stan psychicznej identyfikacji z pracą (cognitive dimension of attitudes towards a job) (Kanungo, 1982a; s. 342).

Rozważając kwestię zaangażowania w pracę trzeba zaznaczyć, że w literaturze przedmiotu odróżnia się za R. N. Kanungo (1982a) kategorię zaangażowania w pracę jako job involvement, od kategorii zaangażowania w pracę jako ogólnej postawy wobec pracy jako work involvement. Zaangażowanie w pracę w pierwszym znaczeniu oznacza stopień, w jakim jednostka identyfikuje się ze swoją rzeczywistą, tj. obecną pracą. Według Kanungo (1979, 1981) zaangażowanie w pracę jako job involvement zależy od najistotniejszych potrzeb jednostki i od spostrzegania przez jednostkę pracy jako takiej, która potencjalnie może je zaspokoić. Tak, więc zaangażowanie w pracę w pierwszym znaczeniu oznacza osobistą relację między jednostką a jej pracą, której siła zdeterminowana jest indywidualnym spostrzeganiem istniejących warunków pracy. Natomiast zaangażowanie w pracę w drugim znaczeniu jako work involvement – jest pojęciem szerszym i bardziej abstrakcyjnym, tj. uwikłanym w sieć semantyczną kategorii „praca”. Pojęcie zaangażowania w pracę jako work involvement określane przez innych badaczy również jako centralność pracy (work centrality) mieści się w obszarze zainteresowań badawczych bardziej socjologów niż psychologów i ma swój początek w opracowaniu przez M. Webera w latach 30-tych Protestanckiej etyki pracy (Protestant work ethic) (Paullay i in., 1994). W roku 1966 Dubin rozszerzył pojęcie M. Webera (1930) i włączył do swojego opracowania jako „główny interes życiowy” („central life interest”).

Praca Dubina poświęcona była zgłębianiu problematyki ważności pracy w życiu jednostek. Generalnie zaangażowanie w pracę jako work involvement rozważane jest w perspektywie „protestanckiej etyki pracy’ jako normatywne przekonanie o wartości pracy w życiu jednostki i jako takie jest funkcją przeszłego warunkowania kulturowego i socjalizacji jednostki. Jednostki uczą się wartości, dobroci i moralności pracy poprzez wychowanie rodzicielskie, szkolne i religijne. Innymi słowy, wychowywanie jednostki w Protestanckiej Etyce w okresie kształtującym osobowość może determinować wiarę w dobroć i ważność pracy, co będzie się przekładało na konkretną sytuację pracy (Kanungo, 1982b). W związku z tym konstrukt ten spostrzegany jest jako stabilny psychicznie i niekoniecznie uzależniony od potencjalnych możliwości konkretnej pracy do zaspokojenia najistotniejszych potrzeb. Tak, więc ogólna postawa wobec pracy wywiera wpływ na zaangażowanie w pracę konkretną, ale pojęcie job involvement jest w dużym stopniu zdeterminowane zmiennymi sytuacyjnymi (Strykowska, 1992).

Wyniki badań wskazują, że pojęcie zaangażowania w pracę różni się od innych związanych z nim konstruktów, takich jak motywacja wewnętrzna, satysfakcja z pracy czy przywiązanie do organizacji (Shore i in., 1990; Blau, 1985). Zdaniem Locke’a (1969) satysfakcja z pracy (job satisfaction) jest przyjemnym lub pozytywnym stanem emocjonalnym wynikającym z oceny własnej pracy lub doświadczeń związanych z pracą (por. Makin, Cooper, Cox, 2000). Zadowolenie jest to stan afektywny związany z zaspokojeniem potrzeb wewnętrznych, jak np. poczucie odpowiedzialności, osiągnięcia, jak i zewnętrznych jak np. komfortowych warunków pracy, dobrych relacji interpersonalnych, godziwej płacy. Natomiast zaangażowanie w pracę określane jest jako poznawczy stan psychicznej identyfikacji z pracą i ma swoje źródło w spostrzeganiu pracy jako takiej, która może potencjalnie zaspokoić potrzeby jednostki (Kanungo, 1982a).

Kategoria zaangażowania w pracę (job involvement) odnosząca się do określonej relacji jednostki z rzeczywistą (aktualną) pracą, jest pojęciem znaczeniowo innym również w odniesieniu do takich pojęć, jak przywiązanie do organizacji (organizational commitment). To ostatnie oznacza ogólną postawę wobec organizacji jako całości (Kanungo, 1982a; s. 342).

Wewnętrzna komunikacja

5/5 - (1 vote)

Kiedy w firmie pojawia się propozycja wydawania biuletynu dla pracowników, zwykle pojawia również się kilka prostych pytań, które urastają do rangi poważnych problemów: Po co komu pismo firmowe? O czym pisać? Kto to wszystko zrobi? Najczęściej odzwierciedlają one brak koncepcji oraz lęk, że zostaniemy obarczeni dodatkowymi obowiązkami. Przedstawiona metoda analizy ról pracownika, pomaga dobrać treści biuletynu zgodne z celami przedsiębiorstwa.

Po co komu biuletyn?

Pismo firmowe pomaga w procesie tworzenia kultury organizacji. Zysk jest, był i będzie podstawowym celem działań przedsiębiorstwa. Jednak kultura organizacji ma coraz większą wartość dla klientów firmy, jej partnerów biznesowych, pracowników i właścicieli. Dlatego im chętniej organizacja inwestuje w poziom kultury, tym szybciej rosną jej szanse na sukces. Dla wielu korporacji taką opłacalną inwestycją jest biuletyn firmowy.

Przedsiębiorstwo osiąga zyski dzięki ludziom i jakości ich pracy. Tymczasem plagą polskich firm jest „narzekactwo” na pracę, szefa, pensję, współpracowników, politykę firmy. Przeprowadzono wiele badań wśród pracowników i ponad 50% ankietowanych upatruje źródeł konfliktów w: braku komunikacji, braku znajomości misji i strategii firmy, zbyt dużej formalizacji kontaktów, niejasnej polityce firmy, niedostrzeganiu potrzeb pracowników. Chociaż strategia i technologia są dla przedsiębiorstwa niewątpliwie ważne, to decydującą o sukcesie siłą jest kultura organizacji . Ludzie potrzebują: jednego systemu interpretacji; porządku społecznego, który jasno określa, czego się od nich oczekuje; ciągłości w wyznawaniu tych samych wartości i zasad. Dzięki temu budowana jest tożsamość grupy i wspólne zaangażowanie. Gazeta informacyjna dla pracowników pomaga w tym procesie.

Komunikacji wewnętrznej nie można pozostawić nieformalnemu obiegowi informacji, gdyż powoduje to zaniepokojenie i konflikty. Biuletyn dla pracowników daje możliwość rzetelnej komunikacji z pracownikami. Piotr Wysocki, Manager ds. Komunikacji w Firmie Oponiarskiej Dębica i Goodyear Dunlop Tires Polska, tak określa rolę biuletynu: „ W firmie tak dużej jak nasza, która zatrudnia ponad 3300 pracowników, magazyn wewnętrzny jest jednym z najważniejszych źródeł informacji. Dwumiesięcznik „Oponowości” ma za zadanie informować o procesach zachodzących wewnątrz firmy, prezentować wydarzenia i ciekawe osoby. Magazyn jest dla nas narzędziem do komunikacji z pracownikami”.

Firmy się zmieniają

Charakterystyczną cechą biznesu w XX i XXI wieku, jest konieczność zmian w organizacji, w odpowiedzi na gwałtowne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szybki postęp techniczny, mnóstwo łatwo dostępnej informacji wyrzuca z rynku firmy, których strategią przetrwania jest status quo. Najpoważniejsze zmiany dotyczą jednak samych ludzi.

Przedsiębiorstwa, wdrażając nowe programy rynkowe często zaniedbują kontakt z ludźmi, którzy mają pracować w nowym otoczeniu. Gazeta, obok innych podjętych przez firmę działań, przygotowuje pracowników na te zmiany, objaśnia ich znaczenie, eliminuje strach i opór. Wiadomości firmowe są chętnie czytane przez pracowników, którzy szukają odpowiedzi na swoje pytania. Czasami raz rozproszone wątpliwości powracają, dlatego ważna jest systematyczność i ciągłość informacji. I to założenie spełnia biuletyn firmowy.

Biuletyn komunikacji wewnętrznej jest niedocenionym narzędziem marketingu wewnętrznego. W wielu przedsiębiorstwach powszechny jest konflikt między działami firmy np.: między sprzedażą a marketingiem. Okazuje się, że każda komórka w firmie wykształciła osobną, własną kulturę, tylko dlatego, że firma nie zaproponowała im wspólnego systemu wartości. Jeśli przedsiębiorstwo zdecydowało się na zmianę w kulturze i wydaje biuletyn, to współpraca nad nim jest wspaniałym sposobem integracji pracowników z różnych działów.

Biuletyn czy Intranet?

Niektóre polskie przedsiębiorstwa rezygnują z wydawania gazety informacyjnej na rzecz intranetu i to często w warunkach, gdy 70% ich pracowników nie ma dostępu do komputera (firmy produkcyjne i handlowe). Intranet to forma przekazu gwarantująca szybki dostęp do informacji. W wielu zachodnich firmach jest to narządzie wspierające komunikację, ale nikomu do głowy nie przyjedzie, aby intranet był alternatywą dla biuletynu.

Po pierwsze: biuletyn jest mniej oficjalny niż strony wewnętrzne firmy. Gazetę czyta się z ciekawości i dla przyjemności. Wydając pismo firmowe, liczymy na to, że pracownik zechce ją przeczytać w domu, w wolnej chwili.

Po drugie: nie wszyscy lubią czytać z ekranu. Jak wynika z badań, ludzie nie czytają w internecie, a jedynie „skanują” tekst poszukując informacji. Jeśli zaciekawi nas jakiś artykuł prawdopodobnie go wydrukujemy dla komfortu czytania. Intranet służy przekazywaniu informacji, zaś rola biuletynu jest szersza i polega na komunikacji oraz integracji.

Gazetka komunikacji wewnętrznej nie jest „lekiem na całe zło” – ale pomocnym narzędziem w tworzeniu kultury organizacji. Jest to możliwe, dzięki takim cechom biuletynu, jak:

  • Systematyczności, bo komunikacja to proces.
  • Jawność, bo wszyscy w firmie dowiadują się tego samego.
  • Użyteczność, bo jest narzędziem w osiąganiu celów przedsiębiorstwa.
  • Atrakcyjność, bo magazyn jest czytany dla przyjemności.
  • Aktualność, bo pisze o sprawach tu i teraz – czyli najbardziej czytelnika interesujących.

Po co komu biuletyn? Magazyn firmowy jest potrzebny ludziom, którzy pracują razem.

I o czym tu pisać? Czyli Ustalamy program biuletynu

Aby, pismo firmowe była narzędziem komunikacji i integracji należy przestrzegać pewnych reguł – mówi Agnieszka Biernacka-Szpunar, która przez kilka lat była Szefem Public Relations w PLIVIE Kraków i wydawała biuletyn firmowy pt: „Nasza Firma”. Jej zdaniem reguły są tyleż proste, co bardzo twarde i trudne do wdrażania – zwłaszcza przez zarząd. Przede wszystkim informacje należy przekazywać w jasny i atrakcyjny sposób. Zarówno te, które mówią o dobrych wynikach, jak i te które mogą się przyczynić do wyjaśnienia ważnych problemów zaistniałych w firmie (co nie znaczy – wszystkich!). Często zarząd lekceważy pracowników, uważając, że należy ich karmić tylko dobrymi informacjami. Pierwszy grzech i pierwszy krok do przeobrażenia gazety pracowniczej w broszurę propagandową zarządu. A taka nie jest czytana, tylko wyśmiewana przez załogę. Drugim grzechem często popełnianym przez Zarząd jest wprowadzanie tylko tych informacji, które sam Zarząd uważa za potrzebne pracownikom. Jest to traktowanie załogi poniekąd jak dzieci – pozycja ojca, który wie lepiej czego dziecku potrzeba. Konsekwencją takiego postępowania jest kompletny brak zainteresowania treścią pisma – ewentualnie tylko przeglądanie zdjęć.

Ustalając program firmowego wydawnictwa musimy zachować równowagę między atrakcyjnością biuletynu a celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Firmowych pieniędzy nie wydajemy na magazyn firmowy tylko i wyłącznie dla lepszego samopoczucia ludzi. Chodzi nam o długoterminowy efekt poprawy relacji z pracownikami i uzyskanie z ich strony większego zaangażowania w sprawy firmy.

Metoda analizy ról pracownika

Program, stałe rubryki i w końcu spis treści kolejnych numerów, możemy opracować dwoma sposobami: na chybił trafił, oraz poprzez analizę sytuacji i celów organizacji. Osobiście polecam drugi sposób. Proponuję wykorzystać metodę, która polega na analizie ról, jakie pracownik pełni w firmie. Pozwala to na rozpatrzenie problemów z punktu widzenia pracowników i daje odpowiedź na pytanie: W jakim celu wydajemy to pismo?

Rozpatrzmy to na przykładzie:

Firma handlowa X chce podnieść standardy obsługi klienta. Planuje inwestować w atrakcyjność lokali. Zauważyła, że pracownicy boją się komunikować kierownikom o problemach podczas pracy, nie wiedzą jak reagować na trudnego klienta, a ich stosunek do sprzedaży produktów jest bierny. Firma X postawiła sobie następujące cele: poprawę komunikacji między zarządem, managerami i pracownikami, podniesienie obsługi klienta w punktach handlowych i większe zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży. Jednym ze sposobów komunikacji w rozproszonej strukturze jest biuletyn.

Przypuśćmy, że firma X wyodrębniła kilka ról, które pracownik pełni równocześnie:

  • Sprzedawca
  • Pracownik obsługi klienta
  • Pracownik przedsiębiorstwa
  • Pan Kowalski
  • Rzecznik firmy

Następnym etapem jest określenie jakich informacji potrzebuje pracownik w każdej ze swoich ról.

„Sprzedawca” będzie potrzebował więcej informacji o produkcie i jego zastosowaniach. Pomogą mu również gotowe argumenty za kupnem i wysoką jakością produktów. Stała rubryka poświęcona technikom sprzedaży może stać się hitem czytelniczym i pomóc pracownikom w przełamaniu oporu przed aktywnym podejściem do sprzedaży.

„Pracownik obsługi klienta” dla lepszego wypełniania roli będzie potrzebował poradnika. I znów systematyczność magazynu firmowego odgrywa tu zasadniczą rolę. Często jednorazowe szkolenia dotyczące obsługi klienta nie przynoszą 100% oczekiwanych efektów. Informacje w biuletynie dawane systematycznie i w niewielkich ilościach mogą uzupełnić wiedzę pracowników. Dobrze będzie zachęcić ich do zadawania trudnych pytań i opisywania nieprzyjemnych sytuacji z klientami, tak aby mieli poczucie wsparcia ze strony firmy w codziennych sytuacjach. Wywiady z klientami są najlepszą metodą poinformowania pracowników o potrzebach i opiniach klientów. Zmiany i procedury nie są oceniane wówczas jako „widzi mi się zarządu”, ale konieczność.

„Pracownik przedsiębiorstwa” potrzebuje jasnych odpowiedzi na pytania: jak awansować, jak otrzymać podwyżkę, jakie są jego obowiązki i prawa. Warto przybliżać im sylwetki przełożonych oraz osób, które awansowały. Muszą mieć pełną informacje na temat zmian w zatrudnieniu, szczególnie ważne są wyjaśnienia dotyczące redukcji zatrudnienia. Czasami jedno zwolnienie, którego przyczyny są szerzej nieznane, może wywołać panikę i nieprzychylne firmie szeptane dyskusje. Natomiast prezentacja sukcesów, nowo otwartych punktów buduje poczucie dumy z firmy.
„Pana Kowalskiego” zainteresują ciekawostki z geografii i historii, najlepiej opisywane w odniesieniu do firmy.

Można opracować przewodnik turystyczny po miejscowościach, w których firma ma swoje punkty. Ciekawe i motywujące dla „pana Kowalskiego” jest przedstawienie niezwykłych zainteresowań i hobby innych pracowników. Nie zaszkodzi trochę rozrywki: kącik humoru, konkursy, krzyżówki, fotoreportaże.

Jedną z najbardziej pożądanych ról pracownika jest bycie rzecznikiem firmy – tego życzyłoby sobie każde przedsiębiorstwo. Aby pracownik był gotowy do promocji wizerunku firmy poprzez swoje zachowanie i pracę, musi być przekonany, że przedsiębiorstwo zaspokaja jego potrzeby i jest warte takiego zaangażowania z jego strony. Musi czuć się bezpiecznie. Jako rzecznik firmy potrzebuje: ogólnych informacji o firmie i rynku oraz wyjaśnień, jak wydarzenia i zmiany w świecie gospodarki wpłyną na jego warunki pracy. Aby móc się zaangażować w akcje promocyjne, pracownik powinien dobrze znać ich cele, a później być poinformowany o wynikach. Szczere komunikowanie o problemach wzmacnia partnerskie relacje.

Treści biuletynu powinny być dobrane w odniesieniu do ról jakie pełni pracownik. To pozwoli nam określić jakie tematy w danym obszarze interesują go najbardziej i ile powinniśmy poświęcić im miejsca. Dzięki temu można zbudować system stałych rubryk i odpowiednio dobrać materiały do kolejnych numerów. Jeśli firma X planuje wydawać 20 stronicowy biuletyn i wyodrębniła 5 ról to na każdą z nich przypada 20% powierzchni, czyli 4 strony. Według tego klucza można określić, która z ról jest najbardziej istotna dla firmy i jej przeznaczyć najwięcej powierzchni redakcyjnej. Jeśli firmie szczególnie zależy na podniesieniu poziomu obsługi klienta, to temu tematowi powinna poświęcić odpowiednio dużo miejsca.

I o czym tu pisać? Biuletyn firmowy to nie narzędzie propagand, powinien traktować o sprawach istotnych dla czytelników.

Tworzymy zespół redakcyjny

Od razu uprzedzam, na początku jest najtrudniej. Pierwszy numer to ciężka praca najczęściej jednego lub dwu zapaleńców, przekonanych, że biuletyn warto wydawać. Prawdopodobnie to oni przejmą rolę późniejszych koordynatorów wydawnictwa. Z początku można dobrać partnerów do współpracy odgórnie – przypomina to polowanie na czas zapracowanych kolegów, którzy starannie unikają zaangażowania w nowy projekt. Już po kilku numerach poszczególne działy zorientują się w możliwościach promocyjnych magazynu firmowego i same będą nadsyłać artykuły.

„To oczywiste, że inicjatywę stworzenia wewnętrznego pisma podejmuje zarząd firmy, ale potem informacja musi być tworzona przez redakcję wspólnie z pracownikami. To zwiększa wiarygodność gazety„ – mówi Agnieszka Biernacka Szpunar. Wagę pracy zbiorowej dla wiarygodności gazetki podkreśla również Krzysztof Krukowski odpowiedzialny za komunikację w Elektrociepłowni Kraków S.A. : „Gdy teksty pisze tylko wybrana garstka ludzi – tworzą się podejrzenia o manipulacje”.

Jak podzielić pracę nad kolejnym numerem? Metoda analizy ról pracowników i ich potrzeb może nam ułatwić zadanie. Logiczne jest, że rozwojem „Sprzedawcy” powinien zająć się dział sprzedaży, handlu lub marketingu a kontaktem z „Pracownikiem przedsiębiorstwa” dział HR. „Rzecznik” najlepiej będzie poinformowany przez dział PR. Obsługę niektórych ról np.: „Pana Kowalskiego”, można po prostu powierzyć ludziom z firmy, którzy mają dziennikarskie zacięcie. Nowe zajęcie przyjmą z radością, że mogą się wykazać. Na przykład w firmie Cadbury Wedel materiały do biuletynu dostarczane są przez wewnętrznych korespondentów – pracowników z różnych działów firmy, którzy chcą spróbować swoich sił w roli redaktorów.

Zaufać specjalistom

Czas przeznaczony na redakcję biuletynu to dodatkowy czas spędzony w pracy. Trudno się więc dziwić oporowi przed braniem na siebie nowych obowiązków. Wyjściem z sytuacji jest pomoc firmy z zewnątrz, która specjalizuje się w wydawaniu biuletynów firmowych. Współpraca z taką firmą może mieć wiele etapów, w zależności od tego, jak dobrze z zadaniem redagowania biuletynu radzą sobie pracownicy. Na początku, firma ta może „pilotować” kilka pierwszych numerów: pomóc w doborze tematów, pisać artykuły, przeredagowywać teksty napisane przez pracowników i robić ich korektę. W końcu rola firmy wydawniczej może ograniczyć się do korekty tekstu, składu i druku gazetki, ponieważ pracownicy firmy stają się doświadczonymi redaktorami. I taka sytuacja jest najlepsza z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Bynajmniej nie z powodu kosztów, ale dlatego, że magazyn dla pracowników i redagowana przez pracowników najskuteczniej integruje cały zespół.
Nawet najlepsze artykuły nie zostaną przeczytane, jeżeli szata graficzna i skład tekstu są na gorszym poziomie, niż standard do jakiego przyzwyczajeni są pracownicy czytając gazety kupione w kiosku. Zamiast podejmować samodzielne próby, skład i druk najlepiej zlecić profesjonalistom. Zaoszczędzimy w ten sposób czas i energię oraz rozczarowanie efektem.

I kto to wszystko zrobi? Ja, ty, my – czyli zespół.

Zysk jest, był i będzie podstawowym celem działań przedsiębiorstwa. Dlaczego jednak nie robić biznesu w atmosferze wzajemnego zrozumienia, szanując ludzi, którzy z nami współpracują i cieszyć się ich szacunkiem? Zmiana kultury wiąże się ściśle ze zmianą zachowania poszczególnych osób. Dopóki nic się nie zmieni w sposobie myślenia zarządu i menedżerów, kultura przedsiębiorstwa też nie ulegnie zmianie. W takiej sytuacji i biuletyn nie pomoże.

Katarzyna Wilk

Nie zarządzaj czasem – zarządzaj zawsze. Moda w zarządzaniu: Zarządzanie czasem

5/5 - (2 votes)

Jedną z największych bolączek działów personalnych jest weryfikowanie, czy tematy szkoleń postulowane przez uczestników lub kierownictwo to zwykła „zachcianka szkoleniowa”, czy też rzeczywista, obiektywna potrzeba. Zgodnie z opinią wielu dyrektorów personalnych, do grupy „zachcianek” należą szkolenia z zakresu zarządzania czasem, które początkowo są traktowane jako panaceum na wszelkie kłopoty firmy, a w końcu widoczny jest powszechny zawód co do ich skuteczności. Dlaczego?

O co chodzi w zarządzaniu czasem?

Generalnie pomysł na tego typu szkolenia niemal zawsze wychodzi od zdesperowanych kierowników, których z równowagi wyprowadza fakt, że podwładni nie zdążają zrobić listy zadań na czas, zapominają o niektórych zleceniach albo po prostu za długo siedzą w pracy, udowadniając w ten sposób swoje rzekome niezorganizowanie. Faktem jest, że pojęcie zarządzania czasem jest modne nie tylko wśród kierowników, ale również wśród pracowników pierwszego szczebla.

Jakie umiejętności składają się na ogólnie sformułowaną umiejętność zarządzania czasem? Po pierwsze, pracownicy uczą się rozróżniać zadania wg kryterium pilności i ważności – okazuje się, że znacznie chętniej chwytamy się za zadania mało ważne, ale bardzo pilne, niż za zadania które są bardzo ważne, ale nie trzeba ich zrobić na „już”, w związku z czym odkładamy je na „świętego nigdy”. Podobnie dzieje się z dużymi projektami, które mniej wdzięcznie dają się „odhaczyć” w liście zadań na dany dzień, niż dziesięć „małych spraw” – a więc drugą umiejętnością, której uczą się pracownicy, jest zazwyczaj dzielenie „kobył” na mniejsze zadania. Po trzecie, za pomocą licznych ciekawych badań i eksperymentów uczestnicy mogą odczuć potrzebę planowania zamiast rzucania się w wir „wykonawstwa”. Czwartym elementem jest dzielenie celów strategicznych na zadania operacyjne (chociażby poprzez sprawdzenie listy zadań z ostatniego tygodnia i zaznaczenie tych, które w prostej linii wynikają z przełożenia strategii działu na zadania operacyjne danego pracownika). Okazuje się wówczas, że większość zadań wykonywanych przez nas na co dzień to administracja lub różnego rodzaju maile, telefony, raporty itp. sprawy, które niewiele mają wspólnego z realizacją strategii firmy lub działu. Piątym elementem tego typu szkoleń jest takie układanie dziennego planu pracy, aby uwzględniał typowy „rytm fizjologiczny” – wiadomo, że inaczej się nam pracuje o 11.00, a inaczej tuż po obiedzie. Wreszcie pracownicy poznają umiejętności pozwalające im na lepsze organizowanie czasu w kontekście relacji w firmie – kierownicy uczą się delegować odpowiedzialność i zlecać zadania, a pracownicy… asertywnie odmawiać, gdy są przywaleni robotą i już nic nowego nie są w stanie zrobić.

W czym problem?

Wydawałoby się, że powyższa lista umiejętności uwzględnia bardzo ważne kompetencje, które każdy pracownik powinien realizować. Jak to się dzieje, że skuteczność większości programów z zakresu zarządzania czasem pozostaje na bardzo niskim poziomie? Oto pięć najważniejszych syndromów, wyodrębnionych przez konsultantów Centrum Szkoleniowego JET:

1. Syndrom przerzucania brzemienia. Wysyłanie podwładnych na szkolenia z zakresu zarządzania czasem to rewelacyjna wymówka dla menedżerów, którzy w życiu nie przyznają się do własnej niekompetencji w zakresie organizowania pracy swoim podwładnym. Jak zauważył jeden z zaprzyjaźnionych dyrektorów generalnych, jeszcze z czasów, gdy był zastępcą kierownika oddziału pamięta, że techniki organizowania pracy własnej to 10 % sukcesu, a 90 % to motywacja pracowników oraz warunki stwarzane im przez menedżera i organizację. A więc gros problemów z zakresu zarządzania czasem wynika ze współpracy podwładnego z kierownikiem, stąd zamiast stawiać na sesje warsztatowe, w których załoga uczy się, jak sobie organizować czas, należałoby postawić raczej na sesje coachingowe (prowadzone w parach przez kierownika i pracownika), podczas których następuje planowanie czasu na najbliższy dzień, tydzień, miesiąc lub rok. A więc program z zarządzania czasem jest często lekarstwem „iluzorycznym”. Choć traktowany jest jako panaceum na nieustanny brak czasu, w najlepszym razie zapewnia leczenie objawowe, w najgorszym – tuszowanie prawdziwych źródeł problemów.

2. Problemy kulturowe. Przed chwilą wspomnieliśmy, że jedną z przyczyn problemów związanych z organizowaniem czasu jest przyjęty przez firmę faktyczny (nie deklarowany) styl działania. Innymi słowy, ważne jest, czy nacisk jest położony na planowanie, czy też może występuje tendencja do zaskakiwania pracowników nagłymi zleceniami. A że ryba psuje się przeważnie od głowy, w najgorszej sytuacji są te firmy, w których nagle pojawia się potrzeba zgromadzenia danych „na już”, przez co praca wszystkich kierowników i wszystkich pracowników pierwszej linii zostaje sparaliżowana. Pamiętam sytuację, gdy kiedyś zostałem zaproszony przez dyrektora sprzedaży jednego z francuskich koncernów. Gdy przybyłem na miejsce, okazało się, że nie może się spotkać, bo… 20 minut wcześniej niespodziewanie zjawił się „desant” z Francji i dosłownie „wciągnął” go do pokoju, przez co nie miał głowy ani czasu, żeby zadzwonić i uprzedzić, co się dzieje. Co gorsza, tego typu zachowania są zaraźliwe i pomimo podirytowania większości personelu okazuje się, że po chwili pół firmy działa na tej samej zasadzie.

3. Syndrom pracownika – maszyny. Od czego zależy efektywność pracownika? Po pierwsze, na pewno od możliwości stwarzanych mu przez organizację i bezpośredniego przełożonego. Po drugie, od umiejętności i wiedzy, które posiada. Po trzecie, zależy również od indywidualnej motywacji. A więc możemy mieć do czynienia z pracownikiem, który posiada doskonałe kompetencje oraz ma nad sobą menedżera doskonale organizującego czas, a mimo to nie wykorzystuje swojego czasu do końca efektywnie. Nie każdy dąży w życiu do tego, żeby każdą sekundę wykorzystać jak najefektywniej. Trudną prawdą dla większości firm jest zaakceptowanie faktu, że „obijanie się” też może być bardzo przyjemne. A niemal każdy z nas odczuł coś, co można nazwać zjawiskiem „wypuszczenia pary” po bardzo dużym wysiłku. Towarzyszy temu bezładne błąkanie się i dochodzenie do wewnętrznej równowagi po domknięciu dużego projektu lub po prostu po dużym stresie. Organizacje często zapominają, że ich pracownicy są ludźmi, a nie tylko „zasobem pracy”, w którym wystarczy zmienić olej, żeby zwiększyć jego wydajność o 6 % i wydłużyć czas eksploatacji.

4. Jedyna stała rzecz to zmiana. Zarządzanie czasem stoi w pewnej sprzeczności wobec gotowości na nieustanne zmiany – każdy lubi dokończyć, to co zaczął. Podobnie, gdy ktoś już misternie zaprojektuje sobie tygodniowy plan zadań, z wielkim bólem przyjmuje wszelkie zjawiska, które powodują konieczność nanoszenia istotnych poprawek. Tymczasem w większości firm ma miejsce coś w rodzaju „ciągłej rewolucji”, która nakazuje zmieniać plany zajęć (a to budzi frustrację) lub porzucać już rozpoczęte projekty (co budzi jeszcze większą frustrację).

5. Walka z czasem. Każdy z nas spędza w pracy przynajmniej połowę swojej doby na jawie w pracy. Wynika stąd prosty wniosek: mamy dwa wyjścia. Pierwsze to zmagania z codziennymi zadaniami aż do emerytury, gdy w wieku 65 lat powiemy sobie: no, teraz wreszcie mogę odpocząć. Drugie polega na tym, że już teraz nauczymy się cieszyć pracą i zrozumiemy, że skoro większą część życia poświęcamy pracy, niż sobie i rodzinie, musimy zrobić wszystko, aby z pracy czerpać ogromną satysfakcję. Bardzo często ludzie ze wschodu nie mogą się nadziwić spiętym twarzom pracujących Europejczyków i Amerykanów, konstatując, że o ile w kulturach wschodnich czas jest traktowany jako sprzymierzeniec człowieka, to w zachodnich – jako wróg. Jak zauważył pisarz i aktor irlandzki Dion Boucicault, „ludzie mówią o zabijaniu czasu, a to czas ich po cichu zabija”.

Pamiętaj…

Aby uniknąć powyższych syndromów, warto pamiętać, że zarządzać nie należy czasem, tylko… zawsze. Innymi słowy, problem przeważnie nie tkwi w technikach organizowania czasu, lecz w stylu i technikach zarządzania realizowanych w firmie. Po drugie, warto pamiętać, że efektywność jest często wrogiem perfekcjonizmu. Prawo Parkinsona mówi o tym, że „Im więcej mamy czasu na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera”, a jedno z praw Murphy’ego głosi, że „Efektywność posiedzenia komisji jest odwrotnie proporcjonalna do liczby uczestników i czasu poświęconego na naradę”. Po trzecie, aby czas przestał być wrogiem, zamiast mówić o zarządzaniu czasem, powinniśmy mówić o zarządzaniu sobą w czasie. Innymi słowy, zarządzanie czasem musi stać w zgodzie z własnymi celami życiowymi. Nie można zaczynać sztuki zarządzania sobą w czasie od celów organizacji; aby lepiej wykorzystywać każdą chwilę dnia, pracownik musi sobie uświadomić własne cele życiowe. Problem pojawia się wówczas, gdy cele te okazują się zupełnie nie pokrywać z tym, co uzyskuje w kontrakcie z organizacją. Lecz wówczas nie ma się co dziwić, że niektórzy pracownicy tak niechętnie zwiększają swoją efektywność pracy – jaki mają interes w tym, żeby każdą drogocenną minutę swego życia przeznaczać na generowanie zysku dla tak abstrakcyjnego tworu, jakim jednak jest organizacja?

Szymon Kudła

Modele sieciowe

5/5 - (1 vote)

Model sieci  przemysłowych (model szwedzki); odnosi się do rynków przemysłowych, gdzie funkcjonują sieci wzajemnych powiązań (współzależności) różnych przedsiębiorstw, stopniowo ulęgające umiędzynarodowieniu.

Rys. 3 Podstawowa struktura modelu sieci przemysłowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zorska A., Ku globalizacji? PWE, Warszawa 1998, s. 94

  • Podmioty – partnerzy, jednostki, elementy sieci, prowadza działania produkcyjne, realizują wymianę, kształtują wzajemne powiązania w sieci. Kontrola nad całą siecią osiąga się przez zdobycie kontroli nad kluczowymi działaniami lub zasobami.
  • Struktura sieci – charakter heterogeniczny, wielowymiarowy.
  • Mechanizmy koordynujące działania i procesy w ramach sieci:
  • Mechanizm rynkowy (cena),
  • Mechanizm hierarchiczny (zarządzanie przedsiębiorstwem),
  • Mechanizm interakcyjny (oparty na współzależności),
  • Rywalizacja dotyczy przez wszystkim wiedzy i innowacji,
  • Konkurencja zastąpiona kontrolą.

Cykl życia firmy

5/5 - (3 votes)

Rys. 7 Cykl życia firmy

Źródło: opracowanie własne, na podstawie, Frąckowiak W., Fuzje i Przejęcia, PWE, Warszawa 1998 r.s.15

 Faza I Dojrzewanie

  • Wysoki poziom wydatków związanych z rozwojem produktu i wchodzeniem na rynek
  • Przewaga wydatków nad wpływami
  • Źródła finansowania: kapitał własny, kredyt,
  • Kandydat do nabycia

Faza II Wzrost

  • Firma rentowna
  • Wzrost tak szybki, że wymaga finansowania zewnętrznego
  • Przewaga wpływów nad wydatkami
  • Źródła finansowania: kapitał własny, kredyt, emisja akcji i/lub obligacji (oferta publiczna, oferta prywatna), kandydat do nabycia

Faza III Dojrzałość

  • Spadek tempa wzrostu, stabilizacja sprzedaży
  • Zwrot od absorbowania finansowania zewnętrznego do generowania rozmiarów gotówki większych od możliwości jej efektywnego reinwestowania w firmie
  • Inwestycje w akcje i/ lub obligacje na rynku kapitałowym lub w nowe produkty

Faza IV Spadek

  • Przejście od stabilizacji do spadku sprzedaży i rentowności
  • Firma nadal generuje więcej gotówki niż może efektywnie reinwestować wewnętrznie
  • Poszukiwanie rentownych inwestycji w akcje i/lub obligacje innych, szybko rosnących firm oraz nowe produkty
  • Stopniowe wychodzenie z branży

Przejęcie- zdobycie kontroli nad firmą (pakiet kontrolny)

  • Nie traci się osobowości prawnej
  • Transfer kontroli nad działalnością gospodarcza przedsiębiorstwa (zakup akcji, zakup majątku – aktywów, uzyskanie pełnomocnictwa – większościowe prawo głosu nad zgromadzeniu walnym, )
  • Przejęcie może stanowić krok do fuzji lub konsolidacji

Konsolidacja

  • Utrata osobowości prawnej podmiotów
  • Nowa forma przedsiębiorstwa
  • Odmiana fuzji
  • Siły względnie wyrównane
  • A+B=C

Fuzja: sytuacja, w której dochodzi do połączenia dwóch (lub więcej) przedsiębiorstw w jedno, przy czym tylko przedsiębiorstwo – nabywca zachowuje tożsamość (firmę) i podmiotowość (osobowość prawną).

A+B=A

A-nabywca,  B sprzedawca

  • Połączenie przedsiębiorstw autonomicznych
  • Przedsiębiorstwa o podobnych parametrach
  • Utrata całkowitej niezależności na rzecz jednego podmiotu
  • Akcjonariusz otrzymuje akcje połączonego przedsiębiorstwa

Tab.2

Korzyści podatkowe z fuzji przedsiębiorstwa

Wyszczególnienie

 Zysk przed opodatkowaniem Podatek dochodowy

(40%)

 Całkowite podatki zapłacone
                                  Firma A             Firma B         Firma A          Firma B             Firma A+B
Obszar 1 160 -50 64 – 64
Obszar 2 – 40 120 – 48 48
Razem X X X X 112
                                  Firma A+B         Firma A+B                       Firma A+B
Obszar 1 130 52 52
Obszar 2 120 48 48
Razem X X 100

Źródło: Frąckowiak W., Fuzje i Przejęcia, PWE, Warszawa 1998 r.s.30

Umiędzynarodowienie podstaw działalności przedsiębiorstw

5/5 - (1 vote)

Usługi:

  1. Niematerialny charakter usług:
  • jakość usług jest różnie postrzegana (podążanie za klientami- KTN).
  1. Heterogeniczny, czyli wysoce zróżnicowany charakter tego samego typu usług w różnych krajach:
  • wymusza dostosowanie do lokalnych warunków prawnych, instytucjonalnych, kulturowych, ekonomicznych, społecznych (zatrudnienia lokalnych pracowników).
  1. Najważniejszym zasobem są ludzkie kwalifikacje i umiejętności oraz kultura.
  2. Wytwarzanie i użytkowanie usług dokonuje się jednocześnie:
  • spożytkowanie produktu jest najczęściej jednorazowe i całkowite,
  • wymaga to właściwego podziału zadań pomiędzy centralą (przygotowanie produkcji) a lokalnymi firmami (realizacja).
  1. Świadczenie usług jest procesem:
  • zazwyczaj proces ten jest związany z aktywnym udziałem nabywcy usługi,
  • kształtowanie relacji z nabywcą.
  1. Dominacja kosztów stałych:

-szybki wzrost kosztów stałych (inwestycje, B+R),

-rozmieszczenie operacji na rynkach  rosnących,

  • możliwość przenoszenia zasobów (przede wszystkim wykwalifikowanej siły roboczej).

Marketing umiędzynarodowiony  oznacza, że podjęcie rynku przekracza             dla działających na nim podmiotów granice państwowe, narodowe, i kulturowe. Działania harmonizujące potrzeby i możliwości wytwórców i nabywców  nabierają charakteru międzynarodowego, a nawet globalnego. Przedsiębiorstwa muszą wybrać pomiędzy standaryzacja a unifikacją elementów marketingu stosowanych w różnych krajach a ich dostosowaniem do specyfiki tych krajów.

Produkt (globalny) to taki, który jest sprzedawany w tej samej wersji w wielu krajach lub na całym świecie.

  • Globalne cechy użytkowe, by produkt mógł wszędzie spełniać swoje funkcje.
  • Dostosowany do potrzeb wielonarodowych, a więc do zróżnicowanej grupy odbiorców ( reputacja np. elitarny, niedrogi; towarzyszące mu usługi np. płatności, warunki dostaw, gwarancja).

Cena (globalna)

Nadal jest jednym z podstawowych wyznaczników decyzji o zakupie dóbr i usług. W skali globalnej cena jest dostosowywana do rynków na jakich pojawia się produkt.

Strategie cenowe:

  • Ceny zunifikowane,
  • Stosowanie odmiennych cen na rynku rodzimym i na rynkach zagranicznych.

Promocja (globalna) to ogół działań podejmowanych przez firmę w celu zwiększenia atrakcyjności jej wyrobów na wszystkich rynkach, na których               są one oferowane, i wzbudzenia w ten sposób popytu. Działania promocyjne muszą być dostosowane do wielkości poszczególnych rynków i ich specyfikacji (kulturowej, instytucjonalno – prawnej, demograficznej, geograficznej, itp.).

  • Reklama- to treść i medium, za pomocą którego jest ona przekazywana:
  • „kulturowe ujednolicenie” (np. perfumy, napoje chłodzące, słodycze),
  • dostosowanie się do rynku i jego reguł (rynki specyficzne np. Azja).
  • Dostęp do mediów reklamowych (radio, telewizja, Internet):
  • popularyzacja kilku języków,
  • korzystanie z prasy branżowej („Wózki Zręb zawsze na czasie”).

Sprzedaż osobista:

  • bardzo często na zamówienie klienta (rozwiązania technologiczne, inwestycje, farmaceuci; wykorzystanie lokalnych wykwalifikowanych pracowników).
  • Artykuły konsumpcyjne :
  • bezpośredni kontakt z klientem,
  • uzyskanie informacji na temat produktu.

Typy działań promocyjnych:

  • udział w targach,
  • konkursy z nagrodami,
  • rozdawnictwo próbek wyrobu stosowane przez producentów tańszych kosmetyków,
  • szczególnie atrakcyjne ofert rozsyłane do klientów konkurencji (np. linie lotnicze),
  • dodatkowe bodźce oferowane klientom okresowo przez producentów (np. dodatkowa gwarancja, tańszy kredyt etc.),
  • zniżki dla określonych grup klientów.

Public Relations (globalny) to działania zmierzające do umocnienia lub poprawy reputacji firmy i jej obrazu w opinii publicznej.

Działania firmy w konflikcie z zasadami i wartościami:

  • korupcja,
  • zatrucie środowiska naturalnego,
  • dyskryminacja pracowników z powodu płci, rasy lub religii (bojkot piwa Coors),
  • współpraca z dyktatorskimi reżimami łamiącymi prawa człowieka,
  • bezwzględna eksploatacja przez firmy międzynarodowe krajów biedniejszych (wykup za bezcen majątków, repatriacja zysków, minimalizacja inwestycji w potencjał ludzki etc.).

Dlatego firmy poprzez działania Public Relations próbują zdobyć zaufanie grup:

  • Media i środowiska dziennikarskie,
  • Partie polityczne i ugrupowania parlamentarne,
  • Grupy interesu lub nacisku (np. ekologowi, obrońcy praw człowieka etc.),
  • Grupy etniczne i religijne,
  • Środowiska profesjonalne (np. lekarze),
  • Społeczności lokalne.

Kanał dystrybucji (globalny), czyli droga jaka produkt przechodzi  od producenta do nabywcy.

  • długość kanału dystrybucji,
  • liczba odrębnych podmiotów, które go obsługują,
  • rynek lokalny: producent- hurtownik- detalista- konsument,
  • marketing międzynarodowy (spójna polityka cenowa, kontrola nad pozycjonowaniem – niższy , wyższy segment rynku, logistyka, obsługa posprzedażowa),
  • importerzy-monopoliści często kapitałowo związani z producentem , sprawują w jego imieniu kontrolę nad kolejnymi ogniwami w łańcuchu dystrybucji (dobierają hurtowników, detalistów, dają wsparcie logistyczne i marketingowe),
  • rynki marginalne ( niewielkie obroty, wysokie ryzyko, trudne warunki płatności etc.), korzysta się z wyspecjalizowanych organizacji handlu (kiedyś PEWEX, teraz kraje Trzeciego Świata),
  • niektóre duże kontrakty realizowane bezpośrednio pomiędzy producentem a nabywcą (np. rozwiązania technologiczne).

Koncepcja kluczowych kompetencji (wg G. Hamela i C.K. Prahalada)

5/5 - (2 votes)

Koncepcja kluczowych kompetencji (Key Competencies Concept) to podejście do strategii biznesowej, które zostało opracowane przez Gary’ego Hamela i C.K. Prahalada. Zgodnie z tą koncepcją, kluczowymi kompetencjami są unikalne zestawy umiejętności i zasobów, które pozwalają przedsiębiorstwu na osiąganie przewag konkurencyjnych w dłuższej perspektywie. Te kompetencje są kluczowe, ponieważ pozwalają przedsiębiorstwu na ciągłe ulepszanie i dostosowywanie swojej oferty do potrzeb rynku. Zrozumienie i wykorzystanie własnych kluczowych kompetencji jest kluczowe dla sukcesu danej organizacji.

Koncepcja kluczowych kompetencji (według G. Hamela i C.K. Prahalada) – aby ukształtować silną przewagę konkurencyjną należy z dużym wyprzedzeniem podjąć szeroko zakrojone i skoordynowane działania  nad stworzeniem kluczowych czynników kompetencji. Działania te muszą stanowić podstawę długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa rywalizującego o miano najlepszego w branży.

Koncepcja globalnej efektywności (koncepcja globalnej integracji i lokalnej reakcji wg C.K. Prahalada i Y.L. Doza); ogólna efektywność jest wynikiem optymalnej relacji między globalną integracją rozproszonych działań  a ich lokalnym dostosowaniem, co wymaga ogólnoświatowych koordynacji tych działań.

Strategie globalnej działalności ( Ch.A., Barlett, S. Goshal), zmiany sytuacji konkurencyjnej na  poszczególnych rynkach branżowych zmuszają przedsiębiorstwa do uwzględnienia w swej działalności czynników rynkowych najsilniej kształtujących globalną integrację, lokalne zróżnicowanie  oraz innowacje stosowane w skali światowej.

  • Jednoczesne podnoszenie efektywności,
  • Dostosowania do specyfiki rynków lokalnych,
  • Uczenie się w ramach systemu korporacyjnego.

Koncepcja łańcucha wartości dodanej (wg M.E. Portera) ujmuje tworzenie wartości w przedsiębiorstwie jako proces powiązanych i narastających działań,      z których każde w określony sposób tworzy i dodaje pewną wartość.

Zakres działań:

  • Segmentowy- (asortyment towarów, grupy nabywców),
  • Gałęziowy (powiązania gałęzi przemysłu),
  • Pionowy (działania samodzielne i kooperacyjne),
  • Geograficzny (lokalizacja działań.).

Programy funkcyjne

Rys. 2 Łańcuch wartości w przedsiębiorstwie, wg koncepcji M.E.Portera

Źródło: Zorska H., Ku globalizacji ? PWN, Warszawa 2000, s. 84