Techniki zarządzania

[dzisiaj praca magisterska o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem]

W teorii organizacji i zarządzania różnie interpretuje się pojęcie techniki zarządzania. Często też używa się go zamiennie z pojęciem metoda zarządzania. Oczywiście, są to różne. choć bardzo zbliżone do siebie terminy. Metoda oznacza świadome i systematyczne postępowanie, które wykorzystuje się do osiągnięcia określonego celu. Metoda – piszą A.K. Koźmiński i A. Zawiślak – to uświadomiony i uporządkowany sposób dzia­łania złożonego, powtarzalny z racji swej skuteczności” Tech­nika zaś oznacza określone wzorce postępowania zawierające instrumenty służące do rozwiązywania konkretnych problemów i sposoby ich wykorzystania w celu realizacji założeń metody

Techniki zarządzania stanowią więc instrumenty i sposoby ich wykorzystania do rozwiązywania konkretnych problemów zarzą­dzania.

Decyzje podej­mowane są tylko tam, gdzie powinno się to odbywać z logicz­nego dla przedsiębiorstwa punktu widzenia, tzn. w miejscu po­wstawania problemów. Dzięki temu przełożony zostaje zwolniony z części prac rutynowych i może więcej czasu poświęcić zarzą­dzaniu; polepsza się też klimat społeczny w przedsiębiorstwie. Konsekwentne stosowanie delegowania zadań i odpowiedzialno­ści – naturalnie przy założeniu, że podwładny uzyskuje niezbęd­ny autorytet dla ich wykonania – aktywizuje i motywuje pracowników, którym przekazano zadania. Ponadto sprzyja to powsta­waniu tzw. samosterowności, tzn. uwolnieniu od ścisłego nadzoru i poszerzeniu pola działania pracownika. Jego praca staje się pracą samosterowną, tzn. pracą angażującą inicjatywę, intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy.

Zarządzanie przez wyjątki (Management by Exception). Te­chnika ta opiera się na zasadzie wyjątków, opracowanej jeszcze przez klasyków organizacji i zarządzania. Oznacza ona, że prze­łożony powinien ingerować w pracę podwładnych tylko w wyjąt­kowych wypadkach. Podstawą tej koncepcji jest cybernetyczna zasada sprzężenia zwrotnego, tj. działania zapewniającego przy­wrócenie zachwianego stanu równowagi. Koncepcję tę charakte­ryzuje uproszczenie procesu zarządzania, odciążenie przełożone­go od prac rutynowych, identyfikacja pracowników z zadaniami i jasny podział odpowiedzialności. Jej stosowanie wymaga prze­strzegania:

• z a s a d y k o n t r o I i – przedmiotem działalności kontrol­nej powinny być tylko sprawy wyjątkowe, a pracownik powinien informować kierownika wyłącznie o wyjątkowych sytuacjach;
• z a s a d y d e I e g o w a n i a – przez przekazywanie pod­władnym wszystkich spraw, które nie są wyjątkowe i które pod­władni mogą samodzielnie wykonać bez pomocy kierownika;
• z a s a d y w s p ó ł u d z i a ł u – oznacza ona dopuszcze­nie pracowników do udziału w prowadzonych czynnościach kon­trolnych.

Technika ta ma zasadniczy mankament, jakim jest sprawa określania wyjątkowych sytuacji i kontrola wyników. Jej stosowa­nie nie motywuje też dostatecznie pracowników, a nawet ogra­nicza możliwości ich rozwoju, gdyż przełożony przejmuje rozwią­zywanie interesujących problemów, a także funkcję dozorowania i kontroli.

Zarządzanie przez cele (Management by Objectives). Tech­nika ta – w różnych wariantach – stosowana jest dzisiaj po­wszechnie, a zasadza się na wyznaczaniu celów, które mają być zrealizowane w określonym czasie, co ma prowadzić do zhar­monizowania potrzeb pracowników z potrzebami przedsiębior­stwa. Rozróżnia się w niej cele pierwszej i drugiej rangi (wydzia­łu i jednostki organizacyjnej), a opracowuje się je w czterech etapach:

• przyjęcie stanu „jest’,
• ustalenie stanu „powinno być”,
• ustalenie czasu potrzebnego do osiągnięcia stanu „powin­no być”,
• określenie zakresu celów i odpowiedzialności.

W technice tej wychodzi się ze słusznego założenia, że wszy­scy członkowie organizacji powinni się przyczyniać do wspólnego celu, toteż powinni znać ten cel, zwany często „misją organiza­cji”. Powinni także dbać o jej przyszłość, a więc wprowadzać odpowiednie zmiany, poprawiające jej sytuację w otoczeniu (na rynku). Cele powinny wskazywać, w jaki sposób jednostka orga­nizacyjna będzie się przyczyniała do osiągania przez inne jed­nostki swoich celów, czego może oczekiwać od innych jednostek. Należy w związku z tym ustalić priorytety, aby można było skon­centrować wysiłki na sprawach najważniejszych. Cele indywidu­alne powinny być zharmonizowane z celami ogólnymi i powinny być aktualne. Sprawdzanie aktualności celów powinno odbywać się w sposób ciągły.

Zarządzanie przez cele daje jasność celów przedsiębiorstwa, co ułatwia pracownikom dostosowanie się do nich, odciąża kie­rownictwo najwyższego szczebla od zadań o mniejszym znacze­niu, rozwija inicjatywę pracowników (samokontrola, współuczest­nictwo), umożliwia korygowanie dostrzeżonych błędów oraz pro­wadzi do identyfikowania się pracowników z celami przedsiębior­stwa. Stosowanie tej techniki zmienia więc zasadniczo styl pracy kierowników. Na pierwszy plan wysuwa się praca koncepcyjna: planowanie, organizowanie i wspomaganie, konieczność dokony­wania analiz i pomoc podwładnym w opracowaniu planów i ich realizacji.

Zarządzanie przez cele zostało praktycznie sprawdzone we wszystkich rodzajach organizacji i w różnych kulturach narodo­wych, dlatego też można je stosować w odniesieniu do wszy­stkich sytuacji.

Zarządzanie przez wyniki (Management by Results). Techni­ka ta ma wiele elementów podobnych do zarządzania przez cele. Opiera się na zasadzie systematycznego uszczegółowiania pla­nowanych celów jako instrumentu zarządzania, co w konsekwen­cji wymaga koordynacji zdecentralizowanych decyzji. W technice fej zarządzanie ukierunkowane jest na rezultaty, z tym, że cele nie są z pracownikami uzgadniane, lecz im przekazywane. Prze­łożony analizuje cele i decyduje o ich wyborze. W Japonii i Fin­landii cele są uzgadniane z pracownikami, Żądany wynik wspól­nie określają kierownik i podwładny, który sam wybiera sposoby jego osiągnięcia (czas pracy, środki itp.) Zarządzanie przez wy­niki przebiega przez następujące etapy:

• analizowanie działań przedsiębiorstwa i ich widzenie przez pryzmat efektywności, wysokości nakładów, realności wy­konywania itp.;
• rozpatrywanie wyników w aspekcie produkcji i usług (ich ilości i jakości);
• rozpatrywanie wyników w aspekcie zaspokojenia potrzeb użytkownika.

Na każdym etapie ważną sprawą jest określenie tak zwanych wyników kluczowych, przy czym przy ocenie efektywności za wy­niki kluczowe można uznać na przykład: celowość działań, fun­kcjonalność organizacji, wydajność pracy; oceniając produkcję i usługi za wynik kluczowy uważa się poziom obsługi klientów i stopień zaspokojenia ich potrzeb, jakość produkcji, wielkość sprzedaży; przy ocenie zaspokojenia potrzeb użytkownika wyni­kiem kluczowym może być na przykład komfort mieszkania, fun­kcjonowanie środków komunikacji, poziom ochrony zdrowia, po­ziom ochrony środowiska itp.

Podstawą zarządzania przez wyniki jest założenie, że każdy człowiek chce osiągać sukcesy, że ludzie są zdolni i życzliwi, a większość pracowników chce ponosić odpowiedzialność i pra­gnie zadowolenia z pracy. W tym sposobie zarządzania najcen­niejszy jest personel twórczy i pełen inicjatywy. Od kierownika wymaga się demokratyzmu, elastyczności, gotowości do współ­pracy, szczególnej troski o wyniki, obdarzania pracowników za­ufaniem, delegowania odpowiedzialności i umoźliwiania im osią­gania sukcesów.

Zarządzanie przez system (Management by System). Tech­nika ta związana jest z tzw. podejściem systemowym, które za­pewnia połączenie wszystkich elementów zarządzania w jednolity logiczny system, pozwalający w sposób najbardziej racjonalny osiągnąć cele organizacji. Wymaga ono stworzenia sieci uregu­lowań przy wykorzystaniu cybernetyki mającej na celu uprosz­czenie, koordynację i systematyzację wszystkich procesów, jakie przebiegają w przedsiębiorstwie. Organizacja jest więc traktowa­na jako system składający się z kilku podsystemów połączonych ze sobą systemem informacji. Komunikacja i integracja tych sy­stemów odbywa się więc przy pomocy komputerów i systemu decyzyjno-informacyjnego. Komunikacja i uzgadnianie działań między wszystkimi działami przedsiębiorstwa jest łatwiejsze, mo­żliwe jest też szybkie podejmowanie decyzji.

Technika ta wymaga zupełnie nowego sposobu myślenia przełożonych, znajomości teorii systemów i cybernetyki, co pro­wadzi do dość silnej teoretyzacji. Jest ona ponadto kosztowna, gdyż jej stosowanie wymaga posiadania dobrego systemu infor­matycznego. Może to właśnie sprawia, że nie jest powszechnie stosowana. Pomimo znacznego zainteresowania nie została też ona w sposób zadowalający dopracowana, a ponadto nie jest też akceptowana przez pracowników, gdyż zarządzanie odbywa się za pomocą kierowanych komputerowo systemów zarządzania.

Technika harzburska. Jest to technika kooperacyjnego za­rządzania rozpowszechniona na niemieckim obszarze językowym. Ma ona umożliwić wprowadzenie wielopodmiotowego stylu zarzą­dzania tworzonego na podstawie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między kierownikiem a jego współpracownikami. W technice tej deleguje się na pracownika nie tylko pracę, ale także prawo podejmowania decyzji i związaną z tym odpowie­dzialność. W niektórych przypadkach zasadę delegacji łączy się z zasadą „zleceń indywidualnych” (np. praca przy komputerach, monitorach itp.), co oznacza, że przełożony może według uzna­nia włączyć się do delegowanego zakresu zadań. Pracownicy odczuwają to jednak jako ograniczenie samodzielności, jako za­leżność i przejaw niedowierzania. W zasadzie przełożony jest zobowiązany do pozostawienia pracownikom (w ramach przeka­zanych im zadań i kompetencji) swobody działania i decydowa­nia. W praktyce jednak, w zależności od posiadanej przez nich wiedzy. zdolności i inicjatywy, swoboda ta może mieć różne wymiary. Technika harzburska jest krytykowana i uważa się, że nie stanowi przełomu w biurokratycznych formach organizacji, wręcz przeciwnie – formy te zachowuje, a co więcej – nie rozwiązuje skutecznie problemów motywacji i nie zapewnia identyfikacji pra­cownika z firmą.

Technika SIB. Technika ta została opracowana przez Szwaj­carski Instytut Ekonomiki Przedsiębiorstwa (Schweizerischer Insti­tut fiir Betriebswirtschaft). Stanowi ona syntezę techniki harzburskiej oraz zarządzania przez cele. Jej cechą charakterystyczną jest łączenie systemu osobistego rozwoju i sytuacyjne uwarun­kowanego stylu zarządzania, zgodnie z którym przełożeni kształ­tują swój stosunek do pracowników w zależności od istniejącej sytuacji.

W technice tej wyróżnia się dwa rodzaje celów, które powinny zapewnić osiągnięcie największej efektywności w procesach za­rządzania. Cele pierwszej grupy przyczyniają się do rozwoju or­ganizacji (cele funkcjonalne) i dla ich realizacji ustala się pewne dyrektywy dotyczące planowania, zakresu realizowanych funkcji zarządzania, funkcji wykonawczych, sposobów oceny wyników oraz systemu kontroli. Cele drugiej grupy mają się przyczyniać do wzrostu zysku (cele produkcyjne) i określają zadania planowe, na podstawie których wyznacza się wielkość możliwego do osiąg­nięcia zysku.

Zarządzanie przez partycypację (Management by Participa­tion). W technice tej wychodzi się z założenia, że tytułem do zarządzania (uczestniczenia we władzy) powinny być trzy czyn­niki: wkład własnego kapitału, wkład pracy i wkład „myśli przed­siębiorczej”. Stąd też w decydowaniu o rozwoju firmy i ponosze­niu odpowiedzialności (w pozytywnym i negatywnym sensie) za jej działanie powinni uczestniczyć przedstawiciele właścicieli ka­pitału. przedstawiciele pracobiorców i zarządy wykonawcze (kie­rownictwo).

Przedstawiciele ze strony pracobiorców są wybierani przez załogi i posiadają kompetencje opiniodawczo-doradcze, a w pew­nych wybranych sferach – decyzyjne. Ich udział w zarządzaniu (współzarządzaniu) może przybierać dwie formy:

• w s p ó ł d z i a ł a n i a (forma pasywna), które polega na informowaniu, wysłuchiwaniu (skarg, postulatów), wypowia­daniu się i doradzaniu;
• w s p ó ł d e c y d o w a n i a, które polega na wyrażaniu sprzeciwu, wyrażaniu zgody, wspólnym rozstrzyganiu pro­blemów i samodzielnym stanowieniu.

Poziomy partycypacji odpowiadają stopniowi dopuszczania podwładnych do władzy. To, jaki w danej organizacji będzie po­ziom uczestnictwa pracowników w zarządzaniu, zależeć będzie od takich czynników, jak: osobowość kierownika, jego styl kiero­wania, przygotowanie podwładnych i ich potrzeby oraz stopień zaspokojenia tych potrzeb, przepisy formalne dopuszczające pra­cowników do współzarządzania itp.

Zarządzanie przez konflikt (Management by Conflict). Pod­stawą tej techniki jest założenie, że konflikt odgrywa także rolę pozytywną, a nie że jest wyłącznie przejawem patologii organi­zacji. Zarządzanie przez konflikt nie oznacza celowego genero­wania konfliktu, lecz panowanie nad nim (jeśli się pojawi), by nie przyjął niebezpiecznych rozmiarów, zbytnio nie eskalował, by był pod kontrolą.

Konflikty mogą być rozwiązywane w sposób partnerski na za­sadzie kompromisu lub konsensusu. Strony mogą się poznać bli­żej. wymienić odmienne poglądy, przedstawić racje, poszukiwać wspólnych rozwiązań i integrować wokół ich realizacji. W tym też znaczeniu traktuje się zarządzanie konfliktem jako sterowanie roz­bieżnymi zachowaniami organizacyjnymi zmierzającymi do reali­zacji celów organizacji.

Zarządzanie przez nadzór i wydawanie poleceń (Management by Control and Direction) zasadza się na autorytarnym stylu kie­rowania; nie ma tu delegowania, a jest tylko podział pracy i nadzór przełożonego nad wykonaniem poleceń; własna inicjatywa pracowników nie jest dopuszczalna. Technika ta nie pobudza mo­tywacji.

Zarządzanie przez doprowadzenie do pomyślnego przeło­mu (Management by Breakthrough) – stosuje się w celu uzy­skania przełomu w działaniu przedsiębiorstwa, które jest stale kontrolowane, aby uniknąć niekorzystnych zmian. Do dokonania takiego „przełomu” potrzebny jest „wydział sterujący” (spoczywa na nim obowiązek podjęcia radykalnych kroków) oraz wydział diagnoz. Decydująca dla przełomu jest postawa osobista i inicja­tywa przełożonego.

Zarządzanie przez motywację (Management by Motivation) opiera się na tworzeniu warunków dla zaspokojenia potrzeb ma­terialnych i psychicznych pracowników oraz pobudzaniu ich do lepszej pracy przez stwarzanie sytuacji motywacyjnych „nęcą­cych”. Technika ta jest wyodrębniana w sposób dość „sztuczny”, gdyż motywowanie stanowi organiczną, często najważniejszą fun­kcję każdego procesu zarządzania,

Zarządzanie przez planowanie i kontrolę (Management by P~anning and Conirolling) – w tej technice spełniane są tylko dwie funkcje zarządzania: planowanie i kontrolowanie, zaś orga­nizowanie i motywowanie nie są brane pod uwagę. Podstawą działania jest plan, który służy też kontroli nieuniknionych odchy­leń.

Technika St. Gallen (opracowana w Wyższej Szkole Hand­lowej w St. Gallen) polega na permanentnym dostosowywaniu przedsiębiorstwa do otoczenia. Technika ta wykorzystuje podej­ście systemowe polegające na programowanej reorganizacji i do­skonaleniu funkcjonowania poszczególnych podsystemów przed­siębiorstwa, tak aby jego dopasowywanie do zmian w otoczeniu dokonywało się bez niepotrzebnych i kosztownych wstrząsów. Przedsiębiorstwo musi stale analizować otoczenie i odpowiednio sterować procesami swego rozwoju. W technice tej wielkie zna­czenie ma system oceny kierunków rozwoju, określanie celów, środków i strategii firmy.

W literaturze można znaleźć bardzo różne techniki, a nawet całe ich grupy, służące rozwiązywaniu różnego rodzaju proble­mów związanych z zarządzaniem firmą (instytucja. Wyróżnia się m.in. zarządzanie przez: zobowiązania, konsultację, innowacje, improwizację, koordynację, alternatywę, integrację, komunikację, zadania itd. Nie są one jednak w sposób dostateczny opisane i zweryfikowane. Nie zawsze są też możliwe do zastosowania w obecnych warunkach działania przedsiębiorstw i posiadanych przez nie możliwości; nie zawsze też stanowią o powodzeniu procesu zarządzania. Niemniej jednak ich rozsądne stosowanie proces ten znacznie usprawnia, a to oznacza, że mogą stanowić cenną pomoc w pracy menedżera.