Strategia KAIZEN zaczyna się i kończy na ludziach. Ludzie muszą ciągle doskonalić swoje umiejętności i zdolności, aby sprostać wymaganiom wysokiej jakości, niskich kosztów i dostaw na czas. KAIZEN umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynkach światowych. KAIZEN składa się z dwóch głównych elementów: · udoskonalania – zmiany na lepsze, · kontynuacji procesu – ciągłości
KAIZEN
Jeden ze sposobów rozwiązywania problemów zespołowych związanych z metrologią ustawicznego doskonalenia. Zespoły Kaizen są zespołami projektowymi ukierunkowanymi na zajęcie się konkretnym problemem. Czas trwania projektu najczęściej wynosi 3-4 dni podczas których zespoły otrzymują swoje zadania. Następnie zespoły są przeszkalane i koncentrują się na rozwiązaniu problemu oraz zastosowaniu działań naprawczych. Najczęściej problemy dotyczą eliminacji odpadów, skrócenia czasu cyklu, ‘redukcji siły roboczej’. Rezultatem tego swoistego remanentu jest personel mogący rozwijać firmę, obniżenie ilości nadgodzin oraz redukcja liczby powtórnych wezwań podwykonawców do wykonanej przez nich pracy.
WDROŻENIE KAIZEN
Kierownictwo
Oddziały firmy winny wdrożyć politykę mówiącą o nie redukowaniu zatrudnienia w związku z realizacją Kaizen. Eliminuje to lęk przed utratą pracy związaną z usprawnieniami jakie niesie ze sobą Kaizen. Niektóre firmy wykorzystały “uwolnionych pracowników” do pracy przy innych przedsięwzięciach Kaize
Zarząd firmy składający się ze starszej kadry kierowniczej odpowiedzialny jest za prowadzenie działań w całej firmie. Głównym celem tej grupy jest zmiana kultury organizacji. Zmiana kultury dokonuje się w ciągu 1 do 3 lat. Wdrożenie Kaizen wymaga znacznej zmiany zachowań u wszystkich pracowników. Aby Kaizen odniósł sukces, zarząd musi być:
· Nastawiony na proces
· Rozumujący w sposób systemowy
· Nie oceniający, nie obwiniający i nie używający gróźb
Lokalny komitet sterujący w każdym z wydziałów odpowiedzialny jest za przyspieszenie zmian kulturowych oraz maksymalizację tempa poprawy. Komitet ten może składać się zarówno z kadry kierowniczej jak i współpracowników zatrudnionych na godziny.
Koordynator Lean Manufacturing zatrudniony w pełnym wymiarze godzin, odpowiedzialny jest za prowadzenie procesu wdrożeniowego Kaizen. Jego zakres zadań obejmuje organizację komitetów sterujących, standaryzację szkoleń, monitoring postępów oraz doradztwo w sprawie przyszłych projektów.
Lokalny Koordynator Lean Manufacturing odpowiedzialny jest za pomoc w planowaniu wykonania projektu oraz dostarczenie wstępnych opracowań. Pożądane jest aby lokalny Koordynator Lean Manufacturing nie był tylko dodatkową osobą dokooptowaną do załogi, ale by był dostępny wewnątrz firmy w wyniku wstępnych ulepszeń wprowadzonych przez Kaizen. Niektóre firmy wykorzystują stanowisko Koordynatora Lean Manufacturing do przygotowywania pracowników do objęcia stanowiska kierowniczego w dziale planowania.
Kierownik Zakładu lub wydziału firmy przeprowadza pierwsze studium Kaizen aby zademonstrować poświęcenie procesowi. Inni lokalni Kierownicy uczą, zapewniają proces Kaizen’a oraz wykonują dalsze opracowania. W miarę rozwoju zespołów Kaizen rola Kierownika zmienia się w kierunku wspierania, coachingu i zachęcania.
Efektywne kierowanie na każdym poziomie jest niezbędne do osiągnięcia pomyślnego wdrożenia Kaizen. Ustawiczne szkolenie oraz reedukacja jest elementem niezbędnym w przypadku komitetów sterujących, Koordynatorów Kaizen. oraz liderów wykonujących opracowania. Lider każdego z działań zespołu musi posiadać odpowiednie przeszkolenie oraz wsparcie Kierownictwa. Należy brać pod uwagę certyfikację jako miarę poziomu przeszkolenia.
Oba komitety sterujące winny jasno przedstawiać cele wszystkim poziomom organizacyjnym podczas opracowywania planów działania.
Udział kierownictwa
Prowadzić poprzez dawanie przykładu oraz aktywny udział z zastosowaniem reguły jednomyślności.
Zaangażowanie personelu jest obowiązkowe. Od każdego członka załogi należy oczekiwać zaangażowania lub wykonania określonej liczby opracowań Kaizen każdego roku. Jest to dowód na “życie według tego co się głosi” i jest doskonałą szansą dla liderów aby dowiedzieć się co myślą i robią ludzie w firmie czy biurze.
Przekrojowe zaangażowanie Kierownictwa prowadzi do lepszej wymiany zdań oraz znajdowania rozwiązań problemów. .
Zagrożenie: Ukryte programy i brak zaangażowania w proces.
Rozwiązanie: Przydzielenie projektów członkom zespołu w taki sposób, by obejmowały one zagadnienia spoza kręgu ich bezpośredniej odpowiedzialności. Np. Dyrektor Kadr może przeprowadzić dla całej firmy szkolenie z zakresu 5S.
Kierownictwo winno jasno przedstawić korzyści wynikające z wdrożenia Kaizen. Kaizen podniesie jakość, wpłynie na redukcję kosztów, jakość dostaw, zmniejszenie zapasów, zwiększenie obrotu zapasami oraz poprawę zadowolenia klienta.
Wybór projektu
a. Wybór projektu który pomoże w osiągnięciu określonego celu firmy.
b. Projekty winny być skoncentrowane na ‘przepływie jednego elementu’ (1 piece flow)
c. Wstępne projekty winny charakteryzować się niskim stopniem złożoności i dużym prawdopodobieństwem odniesienia sukcesu. “Sukces” zależy od dramatycznej (50% lub więcej) poprawy procesu. Poprawa ta powinna nastąpić w ciągu 3-5 dniowego opracowania. Kontynuacja w formie ‘Listy rzeczy do zrobienia’ winna nastąpić w ciągu 30 dni od wykonania opracowania. Jeśli zmiany nie mogą być dokonane w ciągu 30 dni zaleca się wykonanie kolejnego opracowania w celu osiągnięcia zmian.
d. Wstępne projekty winny być wyselekcjonowane przez lokalny komitet sterujący.
e. Ostatecznym celem w wyborze projektu jest to, aby zespół pracowników wybrał projekt oraz pracę wraz z lokalnym komitetem sterującym, w celu wykonania opracowania Kaizen. Samo zarządzające się zespoły pracownicze winny udzielić pomocy w tym procesie.
Jan Sabat