To, że czasami procesy w przedsiębiorstwie są nieefektywne to w większości przypadków jest spowodowane nieefektywną ich organizacją. Za tą nieefektywnością stoją straty czyli koszty których na pewno nie uda Ci się przeżucić na klienta
7 RODZAJÓW STRAT
Muda” to japońskie słowo oznaczające straty. Jednakże w produkcji oraz coraz częściej w usługach, „muda” jest słowem o mocniejszym zabarwieniu niż strata, ponieważ kojarzone jest z listą 7 strat, Kaizen’em, Gemba, JIT lub generalnie z „klasą światową”.
Taiichi Ohno, prekursor Systemu Produkcji Toyoty, JIT, ojciec Operacji Lean, dał początek owym 7 stratom. Jednakże w dzisiejszych czasach należałoby rozbudować jego słynną listę, co może wydać się nieco śmiałym pomysłem. Poniższy akapit rozpoczyna lista pierwotnych siedmiu strat Taiichi Ohno.
Strata jest przeciwieństwem wartości. Tak więc możemy rozpatrywać różne rodzaje strat jako innego rodzaju wymiar kategorii odpadów.
* straty podczas procesu produkcyjnego (np. czas potrzebny na zmiany, SPC, planowanie, ocena itp.) które obecnie są niezbędne w procesie produkcyjnym ale nie powiększają wartości postrzeganej przez klienta. Czynności takie tymczasowo są nieodzowną stratą. Celem jest ich redukcja oraz eliminacja.
* straty biznesowe (np. korzyści odnoszone przez managerów, pracowników, dostawców) To również są straty i winny być poddane krytycznej analizie pod względem skuteczności lub też wyeliminowane.
* czyste straty, które powinny być wyeliminowane w trybie natychmiastowym.
Straty w postaci nadprodukcji
Ohno uważał, że straty w postaci nadprodukcji są najpoważniejszą ze strat, ponieważ są rdzenną przyczyną wielu problemów. Nadprodukcja oznacza wykonanie zbyt dużej ilości pracy, wykonanie czegoś za wcześnie lub „na wszelki wypadek”.
Celem powinno być wykonywanie dokładnie tego co jest konieczne, ni mniej ni więcej, dokładnie na czas i zachowując najwyższą jakość. Nadprodukcja zaburza sprawny przepływ towarów lub usług. Wykonywanie czegoś „hurtem” (tj. niesystematyczne wytwarzanie produktów lub takaż praca) jest siłą działającą przeciw jakości i produktywności. W przeciwieństwie do tego regularność przyczynia się do tworzenia atmosfery” bez niespodzianek”, która być może nie jest zbyt ekscytująca ale oznacza o wiele lepsze zarządzanie.
Straty wynikające z oczekiwania
Straty wynikające z oczekiwania występują w okolicznościach gdy czas nie jest wykorzystywany w sposób optymalny. Czas jest ważnym elementem konkurencyjności oraz jakości. Klienci nie są zadowoleni gdy zmuszeni są czekać ale bywają przygotowani na zapłacenie dodatkowo za to, by obsłużono ich szybciej.
W fabryce, za każdym razem gdy surowce lub komponenty nie są w ruchu (lub nie mają wartości dodanej) jest to oznaka strat. Oczekiwanie jest wrogiem płynności. Pomimo faktu, że trudno byłoby zredukować oczekiwanie do zera, nadal pozostaje cel do osiągnięcia. Bez względu na to czy oczekiwanie dotyczy części w fabryce lub klientów w banku, zawsze powinna występować świadomość że taka sytuacja nie jest ideałem i należy zadać sobie pytanie jak można ją polepszyć
Straty wynikające z transportu
Klienci nie płacą za wożenie towarów tu i tam (chyba że zamówili śmieciarkę!). A więc jakikolwiek przewóz surowca w zakładzie to strata. Jest to strata która nigdy nie będzie do końca wyeliminowana, ale która z czasem powinna być redukowana. Liczba operacji związanych z transportem i przenoszeniem jest wprost proporcjonalna do prawdopodobieństwa uszkodzenia i zniszczenia. Podwójne przenoszenie jest stratą która ma wpływ na produktywność i jakość.
Straty wynikające z niewłaściwego transportu
Nieodpowiednie przetwarzanie odnosi się do strat typu „używania młotka do rozłupania orzecha”. Myślenie w kategoriach jednej dużej maszyny w miejsce kilku mniejszych utrudnia identyfikację operatora z maszyną na której pracuje, prowadzi do włączania maszyny zbyt często a nie tylko wtedy kiedy jest ona niezbędna, i zachęca do stosowania maszyn użytku ogólnego, które nie koniecznie są poręczne.
Straty wynikające ze zbędnych zapasów
Chociaż nie posiadanie żadnych zapasów może być celem niemożliwym do osiągnięcia, zapasy są wrogiem jakości i produktywności. Dzieje się tak dlatego, że zapasy mają tendencję do wydłużania czasu realizacji serii produkcyjnej, uniemożliwiają szybką identyfikację problemów i powiększają dystans czyli utrudniają komunikację. Rzeczywisty koszt nadwyżek zapasów wielokrotnie przewyższa uwięzione w nich pieniądze. Produkcja ‘dokładnie na czas’ (JIT) wykazała, że rezerwa jest umyślnym sposobem tuszowania problemu.
Straty wynikające z niewłaściwej ergonomii
Niepotrzebne ruchy dotyczą znaczenia ergonomii w jakości i produktywności. Jeśli operatorzy muszą się mocno naciągać by po coś sięgnąć, schylać, podnosić, przemiesić się dla uzyskania lepszej widoczności lub w jakikolwiek inny sposób nadwerężać się, bezpośrednio cierpi z tego powodu operator ale w rozrachunku końcowym cierpi jakość i produktywność. Z tego właśnie powodu znajomość zagadnień ergonomii miejsca pracy jest nie tylko ważna z powodów etycznych ale i czysto ekonomicznych.
Straty wynikające z defektów
Ostatni, aczkolwiek ważny punkt na liście strat wyszczególnionych przez Ohno dotyczy strat wynikających z defektów. Defekty kosztują, w krótkim jak i długim rozrachunku. W Kosztorysie Jakości kategorie dotyczące defektów podzielone są na uszkodzenia wewnętrzne (odpad, przeróbka, opóźnienie) oraz zewnętrzne (obejmujące gwarancję, naprawy, serwis u klienta, jak i możliwość utraty klienta). Należy pamiętać, że koszty defektów mają tendencję do eskalacji jeśli nie zostaną zidentyfikowane. Filozofia Toyoty mówi, że defekt winien być traktowany jak wyzwanie, jak szansa na poprawę a nie karta przetargowa w grze, która zwie się zdecydowanie złym zarządzaniem. W usługach temat zerowego poziomu defektów stał się bardzo istotny, zdając sobie sprawę, że utrzymanie klienta z czasem zaowocuje zwielokrotnieniem.
Przykłady: odpadki, przeróbki, niska wydajność, reklamacje.
Jan Sabat