Zarządzanie zmianą, wprowadzanie ciągłych ulepszeń procesów, jest jednym z ważniejszych wartości w nowoczesnych organizacjach. Z drugiej strony, każda zmiana pociąga za sobą stres – ogólny strach przed nieznanym. Wtedy jest postrzegana jako zmiana na gorsze. Jak temu zapobiec?
Wywiad z dr Valerie Stewart
Nigdy nie będziemy w stanie wyeliminować poczucia stresu z procesu zarządzania zmianą. Jednak wciąż zapominamy, że zarządzanie organizacją, w której nic nie ulega zmianom może być dla menedżera równie stresujące. Są jednak pewne wskazówki, do których warto się zastosować.
– Próbuj opisać zmianę jako naturalną część procesu w życiu każdej organizacji, a nie jako coś, co zostało narzucone jako efekt panującej mody. Odsłoń ludziom tyle z wprowadzanej „mapy zmian” ile to możliwe, nawet jeśli nie jesteś w stanie opisać tego w sposób dokładny.
– Wyznaczaj kroki milowe na „mapie zmian” i uczcij każdy osiągany przez organizację etap.
– Bądź dobrym przykładem dla pracowników. Jeśli doświadczona kadra menedżerska dla własnej wygody zleca innym całą pracę, zmiana się nie powiedzie. Z drugiej strony, pracownicy widząc, że ich liderzy ciężko pracują i sami podejmują ryzyko, są bardziej skłonni postępować podobnie.
– Często menedżerowie (i konsultanci) mówiąc o zmianie używają barwnych metamorfoz i planują “wielki przełom”. Umiejętności planowania i realizowania są bardzo rzadkie i często nie docenione w dostateczny sposób. Niezbędna jest natomiast dokładność i koncentrowanie się na małych ale mierzalnych kroczkach będących w zasięgu ręki każdego.
– Warto znać i kontrolować obiegowe pogłoski. Bądź czujny na negatywne plotki i próbuj rozpowszechniać dobre wiadomości. Jeśli znasz przykłady dobrego działania, spróbuj włączyć je do powszechnego obiegu.
– Miej szacunek dla przeszłości firmy. Organizacja znalazła się na obecnym etapie dlatego, że Twoi poprzednicy dokładali wszelkich starań w codziennej pracy. Jeśli zasada “dokładania wszelkich starań” musi się zmienić, nie zapomnij szanować tych, którzy doprowadzili firmę do aktualnego stanu. Nie próbuj dać się nabrać na proste rozwiązania typu “Zwolnić wszystkich po czterdziestce”.
– Klient jest twoim sprzymierzeńcem. Jeśli wczesne zmiany mają pozytywny wpływ na klientów, to będą o tym mówić w pozytywny sposób. Co ważniejsze, pracownicy twojego działu obsługi klienta będą bardziej zadowoleni, ponieważ nikt nie chodzi do pracy z zamiarem złego traktowania klientów.
– Zmiany w strukturze firmy nie rozwiązują praktycznych problemów. Nie myśl, że przeprojektowanie struktury organizacji pomoże jeśli to jedyne co zrobisz.
– Warto odszukać w firmie ludzi, którzy już posiadają umiejętności niezbędne do zrealizowania procesu zmian, ale od lat nie mogli sprawdzić ich w pracy.
– Nie można kupić rozwiązania. To ty musisz być rozwiązaniem.
2. Jak ludzie reagują na długotrwałą stresującą sytuację?
Bądźmy szczerzy i przyznajmy, iż niekończący się stan niepewności jest gwarantowanym powodem do stresu. (To jeden z powodów, dla których ważne jest ustanawianie kamieni milowych). Generalnie, ludzie reagują na stres eksponując najpierw swoje mocne strony – oczywiście różne dla różnych osób. Jeśli stres trwa za długo, dawna siła zmienia się w słabość. Przykładowo, u osoby, której siłą jest umiejętność doradzania innym, można zaobserwować nagłą przemianę w dyktatora; lub ktoś kto posiada umiejętności w ocenie ryzyka, nagle trzyma się kurczowo tylko jednego możliwego scenariusza. Ważne jest to, iż dzieje się to „nagle”, ponieważ zazwyczaj przejście z silnej do słabej strony dla otoczenia stanowi spore zaskoczenie. Ponadto, w tym stadium ludzie tracą zdolność do monitorowania swojego własnego zachowania. Taki rodzaj zmiany jest na prawdę niebezpieczną oznaką.
3. Czy można zauważyć przejawy negatywnych emocjonalnych reakcji na zmiany zanim doprowadzą one do wyraźnych negatywnych skutków w rachunku wyników przedsiębiorstwa i jego ekonomicznych wskaźnikach?
Część odpowiedzi na to pytanie zawarta jest w komentarzu powyżej. Przejawem negatywnych emocjonalnych reakcji jest właśnie huśtawka emocjonalna. Inną częstą wczesną oznaką jest to, że menedżerowie są zbyt zajęci wewnętrznym funkcjonowaniem organizacji i nie potrafią zwrócić uwagi na jej otoczenie zewnętrzne. Zauważyłam, iż ludzie poproszeni o zrobienie analizy SWOT firmy (podanie silnych, słabych stron, szans i zagrożeń) zbytnio koncentrują uwagę na jej środowisku wewnętrznym. Inne zauważalne oznaki negatywnych reakcji emocjonalnych to:
– zmiana postawy względem podejmowania ryzyka – zazwyczaj ludzie reagują wzmożoną niechęcią do ryzyka, ale czasem zdarza się odmienne zachowanie
– wzmożona konfliktowość, używanie informacji jako władzy, zrzucanie winy na innych
– niechętne wysłuchiwanie złych wiadomości – np. zdarza się zwłaszcza wśród przywódców przejście na styl komunikowania się poprzez wysyłanie notatek służbowych zamiast fizycznego kontaktu.
– postawa “organizacja jest mi to winna” charakteryzująca się zwiększonym poziomem drobnych kradzieży lub nieobecności w firmie itd.
– cynizm i brak zaufania – np. jeśli istnieje system oceny wyników, którego przeznaczeniem jest identyfikowanie potrzeb rozwoju pracowników, ludzie mogą go odbierać jako narzędzie do zbierania o nich negatywnych informacji.
4. Czy istnieje „katalizator procesów zmian” eliminujący opór społeczny, umożliwiający sprawne jego przeprowadzenie w firmie?
Niestety nie ma. Nigdy nie uda się całkowicie wyeliminować oporu społecznego. Nie można również kupić magicznej różdżki, za której dotknięciem wszystko się zmieni na lepsze. Żeby efektywnie zarządzać zmianą należy zaadoptować podejście, w którym jest zgodność pomiędzy wizją, jej implementacją, systemami zarządzania i kontrolą, widocznym przywództwem, przepływem informacji, otwarciem się pracowników, uczczeniem sukcesu, prawdziwą oceną porażek, wzajemnym szacunkiem i wsparciem, brakiem fałszywych obietnic, dobrym treningiem i rozwojem osobistym… tę wyliczankę można długo kontynuować. Efektywna zmiana jest możliwa – są na to doskonałe przykłady, od których można się wiele nauczyć.
Dziękuję za rozmowę