Sposób postępowania badawczego

5/5 - (2 votes)

Zakres podmiotowy badania obejmuje działania przedsiębiorstw w zakresie szkolenia pracowników.

Zakres przedmiotowy natomiast, to działania firmy Puma (jej kierownictwa) w szkoleniu i zwiększaniu efektywności pracowników; ocena roli szkolenia w rozwijaniu potencjału pracowników i kreowaniu ich ścieżek kariery.

Badanie składało się z dwóch etapów, w pierwszym rozdałem 22 ankiety w siedzibie firmy i na ich podstawie dokonałem badania pilotażowego. W związku z tym, że nie musiałem wprowadzać korekt, ponieważ ankieta została zrozumiana i nie sprawiła nikomu kłopotów, to wysłałem drogą e-mail pozostałe 67 ankiet do sklepów oraz do magazynu głównego, celem przeprowadzenia badania właściwego. W sumie z 89 rozdanych i wysłanych ankiet, 86 wróciło do mnie, z czego 9 zostało odrzuconych z powodu błędnego wypełnienia. W wyniku tego udział w badaniu wzięło 77 pracowników różnych szczebli (biurowych, fizycznych i kierowników), uznanych za grupę docelową i przyjętą za 100% dla dalszych analiz. Zakres przestrzenny obejmował obszar Gdańska, Warszawy, Krakowa i Sosnowca.

Czasowy zakres badania to okres od czerwca 2024 do sierpnia 2024, przedział ten obejmuje badania pilotażowe, badania właściwe oraz opracowanie wyników.

Sposób postępowania badawczego w zarządzaniu to systematyczne podejście, które ma na celu zrozumienie, analizę oraz rozwiązywanie problemów związanych z funkcjonowaniem organizacji. Metody badawcze w tej dziedzinie są szeroko zróżnicowane, co wynika z interdyscyplinarnego charakteru zarządzania, które łączy elementy ekonomii, psychologii, socjologii, a nawet antropologii. Proces badawczy w zarządzaniu obejmuje zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe, które pozwalają na analizę zjawisk w sposób kompleksowy.

Pierwszym krokiem w postępowaniu badawczym jest sformułowanie problemu badawczego. W kontekście zarządzania może to dotyczyć np. efektywności organizacyjnej, zarządzania zasobami ludzkimi, procesów decyzyjnych, innowacji, strategii czy kultury organizacyjnej. Problem badawczy powinien być jasno określony, a jego istotność powinna wynikać z aktualnych potrzeb organizacji, rynku lub naukowego dyskursu. Warto w tym miejscu podkreślić, że problem badawczy nie musi dotyczyć wyłącznie zagadnień teoretycznych; w zarządzaniu badania mają również często charakter praktyczny, dążąc do znalezienia rozwiązań rzeczywistych problemów biznesowych.

Następnym etapem jest przegląd literatury przedmiotu. W tym kroku badacz analizuje dotychczasowe badania i teorie związane z danym problemem. Przegląd literatury pozwala na zidentyfikowanie luk badawczych oraz lepsze zrozumienie kontekstu, w jakim funkcjonuje dany problem. W zarządzaniu często korzysta się z literatury z różnych dziedzin, co wzmacnia interdyscyplinarny charakter badań. Przykładem może być wykorzystanie teorii psychologicznych w badaniu motywacji pracowników lub teorii socjologicznych w analizie dynamiki zespołowej.

Kolejnym krokiem jest sformułowanie hipotez badawczych lub pytań badawczych. Hipotezy to stwierdzenia, które zakładają określony związek między badanymi zmiennymi i które mają zostać zweryfikowane empirycznie. Na przykład, w badaniu efektywności zarządzania zespołem, hipoteza może brzmieć: „Zastosowanie technik motywacyjnych opartych na uznaniu pracy zwiększa produktywność zespołu”. Pytania badawcze z kolei są bardziej otwarte i mogą dotyczyć np. tego, jak pracownicy postrzegają wpływ lidera na ich zaangażowanie.

Następny etap obejmuje wybór metodologii badawczej, czyli narzędzi i technik, które pozwolą odpowiedzieć na postawione pytania badawcze lub zweryfikować hipotezy. W zarządzaniu popularne są zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe. Badania ilościowe opierają się na zbieraniu danych liczbowych i statystycznej analizie związków między zmiennymi. Przykładem mogą być ankiety dotyczące satysfakcji pracowników, które pozwalają na analizę korelacji między różnymi czynnikami a poziomem zadowolenia. Badania jakościowe natomiast koncentrują się na głębszym zrozumieniu procesów i zjawisk poprzez np. wywiady, obserwacje uczestniczące czy studia przypadków. W zarządzaniu szczególnie cenne są badania jakościowe, gdyż pozwalają one na lepsze zrozumienie dynamiki organizacyjnej i kontekstów, które mogą nie być łatwo uchwytne za pomocą danych liczbowych.

Gdy metodologia jest już ustalona, następuje etap zbierania danych. W badaniach ilościowych dane mogą pochodzić z ankiet, kwestionariuszy, baz danych czy raportów finansowych. W badaniach jakościowych źródłem danych są często wywiady, grupy fokusowe, obserwacje czy dokumentacja organizacyjna. Ważnym elementem w procesie zbierania danych jest zapewnienie ich jakości oraz rzetelności. W badaniach ilościowych oznacza to m.in. reprezentatywność próby i precyzyjne narzędzia pomiarowe, w badaniach jakościowych natomiast – szczegółowa dokumentacja i analiza danych, aby zminimalizować subiektywność interpretacji.

Następnie dane poddawane są analizie. W badaniach ilościowych wykorzystuje się techniki statystyczne, takie jak analiza regresji, korelacje, testy istotności statystycznej czy analiza wariancji. Tego typu analiza pozwala na weryfikację hipotez i określenie, czy istnieją istotne związki między badanymi zmiennymi. W badaniach jakościowych analiza danych polega na kodowaniu treści wywiadów czy dokumentów oraz identyfikacji wzorców i tematów, które pozwalają lepiej zrozumieć badane zjawisko. Na tym etapie kluczowe jest, aby badacz był w pełni świadomy swoich założeń i uprzedzeń, które mogą wpływać na interpretację danych.

Ostatnim krokiem jest interpretacja wyników oraz ich prezentacja. Wyniki badania muszą być odniesione do pierwotnie postawionych pytań badawczych i hipotez. Badacz powinien wyjaśnić, w jaki sposób uzyskane dane potwierdzają lub falsyfikują te hipotezy oraz jakie są implikacje wyników dla teorii i praktyki zarządzania. Często w badaniach zarządzania kluczowym elementem jest również zaproponowanie konkretnych rekomendacji dla menedżerów lub organizacji, które mogą poprawić funkcjonowanie przedsiębiorstwa w badanym obszarze.

Podsumowując, sposób postępowania badawczego w zarządzaniu jest złożonym procesem, który obejmuje sformułowanie problemu badawczego, przegląd literatury, opracowanie hipotez, wybór metodologii, zbieranie i analizę danych oraz interpretację wyników. W zarządzaniu badania te mogą mieć zarówno charakter teoretyczny, jak i praktyczny, co czyni je istotnymi narzędziami zarówno dla naukowców, jak i menedżerów. Proces badawczy musi być prowadzony w sposób systematyczny i rzetelny, aby dostarczać wiarygodnych i wartościowych wyników, które mogą przyczynić się do lepszego zrozumienia zjawisk organizacyjnych oraz do poprawy efektywności zarządzania.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Ostatnie podejście do strategii jako procesu poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa jest najtrudniejsze. Wynika to ze złożoności lub wręcz subtelności podejścia do problematyki strategii przedsiębiorstwa, którego elementy są widoczne w definicjach 6, 7, 12 i 13. Strategia w tym ujęciu jest traktowana jako najgłębiej zakodowane w strukturze i procesach przedsiębiorstwa cechy charakterystyczne, o jego przetrwaniu. Stworzenie strategii przedsiębiorstwa jest więc równoznaczne z określeniem tożsamości przedsiębiorstwa i działaniem w jego ramach, zgodnie z przyjętymi kryteriami. Funkcją takiej strategii jest przede wszystkim określenia ograniczeń, jakim powinno podlegać działanie przedsiębiorstwa aby uniknąć negatywnych konsekwencji w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Kryteria tożsamości redukują więc niepewność w zakresie niepożądanych celów, metod postępowania, wzorców, pozwalając przedsiębiorstwu poszukiwać dowolnych kierunków działania w ramach ograniczeń.

Żadne z tych ujęć nie zasługuje na odrzucenie i zbagatelizowanie, bowiem dopiero dostrzeżenie, że każde z nich pozwala rozumieć ważny aspekt działania przedsiębiorstwa, daje szanse na uniknięcia pułapki upraszczania rzeczywistości.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa to zagadnienie o istotnym znaczeniu zarówno w teorii, jak i praktyce zarządzania. Współczesne przedsiębiorstwa, operujące w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, nie mogą już opierać swojej strategii wyłącznie na prognozach dotyczących rynku czy produktach. W coraz większym stopniu kluczowym elementem staje się tożsamość firmy, czyli unikalny zbiór cech definiujących jej sposób działania, wartości oraz sposób, w jaki jest postrzegana przez interesariuszy. Proces ten można rozpatrywać jako ciągły, dynamiczny i złożony, który wymaga od przedsiębiorstwa zarówno głębokiego zrozumienia własnej natury, jak i zdolności do adaptacji w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Jednym z głównych założeń w badaniu tożsamości przedsiębiorstwa jest to, że nie można jej traktować jako statycznego i raz na zawsze ustalonego elementu. Przeciwnie, tożsamość ewoluuje w czasie, będąc wynikiem zarówno decyzji strategicznych podejmowanych przez zarząd, jak i działań operacyjnych podejmowanych na poziomie codziennego funkcjonowania firmy. Oznacza to, że tożsamość przedsiębiorstwa nie tylko odzwierciedla jego historię i tradycje, ale również kształtuje jego przyszłość. W kontekście strategii zarządzania ważne jest zrozumienie, że tożsamość nie może być narzucona z góry, ale musi wynikać z autentycznej analizy wewnętrznych zasobów, kompetencji oraz wartości, które firma reprezentuje.

Współczesne podejście do strategii przedsiębiorstwa często odwołuje się do koncepcji zasobów i kompetencji jako fundamentu budowania przewagi konkurencyjnej. W tym kontekście tożsamość przedsiębiorstwa stanowi kluczowy zasób niematerialny, który może mieć istotne znaczenie dla jego konkurencyjności. Tożsamość firmy definiuje sposób, w jaki pracownicy, klienci, partnerzy biznesowi i inne zainteresowane strony postrzegają ją w relacjach rynkowych. Silna tożsamość pozwala na budowanie długotrwałych relacji z klientami oraz kreowanie unikalnych propozycji wartości, które są trudne do skopiowania przez konkurencję. Co więcej, może ona wpływać na poziom zaangażowania i lojalności pracowników, co ma bezpośrednie przełożenie na efektywność operacyjną i innowacyjność.

Jednym z najważniejszych wyzwań związanych z kształtowaniem tożsamości przedsiębiorstwa w procesie strategicznym jest znalezienie równowagi między stabilnością a elastycznością. Z jednej strony, firma powinna opierać swoją strategię na mocnych fundamentach, które odzwierciedlają jej wartości, misję i kluczowe kompetencje. Z drugiej strony, w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, niezbędna jest gotowość do adaptacji i elastyczności w odpowiedzi na nowe wyzwania. Proces kształtowania tożsamości powinien więc łączyć elementy refleksji nad własnymi wewnętrznymi zasobami oraz zdolność do elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe i technologiczne.

Proces budowania strategii wokół tożsamości przedsiębiorstwa można rozpatrywać na kilku poziomach. Na poziomie fundamentalnym, kluczowym pytaniem jest „Kim jesteśmy jako firma?” Odpowiedź na to pytanie wymaga głębokiej analizy nie tylko zasobów materialnych i niematerialnych, ale również wartości, misji oraz celów, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Ważnym elementem jest również refleksja nad dotychczasową historią firmy, jej tradycjami oraz sukcesami, które mogą stanowić podstawę budowania silnej, spójnej tożsamości.

Na poziomie operacyjnym, strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa zakłada, że każde działanie podejmowane przez firmę wpływa na jej postrzeganie zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz. Działania takie jak wdrażanie nowych produktów, sposób komunikacji z klientami, podejście do zarządzania personelem czy relacje z partnerami biznesowymi mają kluczowe znaczenie dla kształtowania tożsamości przedsiębiorstwa. Z tego względu strategia powinna być postrzegana jako całościowy proces integrujący różne aspekty działalności firmy, od decyzji zarządu po codzienne działania operacyjne.

Kolejnym istotnym aspektem strategii jako procesu poszukiwania tożsamości jest rola liderów i zarządzających przedsiębiorstwem. To oni, poprzez swoje decyzje, wizję i sposób zarządzania, mają największy wpływ na kształtowanie tożsamości organizacji. Ważne jest, aby liderzy byli świadomi wartości i misji firmy oraz potrafili je przekładać na konkretne działania. Przykładem może być przywództwo oparte na wartościach, które promuje transparentność, odpowiedzialność społeczna oraz zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne. W ten sposób liderzy stają się kluczowymi architektami tożsamości przedsiębiorstwa, kreując jego wizerunek zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości nie może jednak być rozpatrywana w oderwaniu od otoczenia zewnętrznego. Tożsamość firmy jest kształtowana w interakcji z rynkiem, konkurencją, klientami oraz innymi interesariuszami. Z tego względu niezwykle istotne jest, aby przedsiębiorstwo aktywnie monitorowało zmiany zachodzące w jego otoczeniu oraz dostosowywało swoją strategię w odpowiedzi na te zmiany. Może to wymagać redefinicji niektórych elementów tożsamości, zwłaszcza w przypadku, gdy firma wchodzi na nowe rynki, wprowadza innowacje lub zmienia swoje portfolio produktów. W takich sytuacjach kluczowe jest, aby firma potrafiła zachować spójność pomiędzy swoją dotychczasową tożsamością a nowymi wyzwaniami, które pojawiają się w jej otoczeniu.

Proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa ma również istotne implikacje z punktu widzenia zarządzania zmianą. Wprowadzenie nowych strategii, innowacji czy przejęć firm może prowadzić do konieczności przemyślenia i zaktualizowania tożsamości organizacji. Przykładem może być sytuacja, w której przedsiębiorstwo, dotychczas kojarzone z określonym produktem lub rynkiem, decyduje się na dywersyfikację swojej działalności. W takiej sytuacji ważne jest, aby proces zmiany był przeprowadzony w sposób przemyślany i transparentny, tak aby zarówno pracownicy, jak i klienci mieli jasne zrozumienie, jakie wartości i cele przyświecają firmie w nowym kontekście. Tożsamość przedsiębiorstwa w takiej sytuacji może być traktowana jako swoisty kompas, który pomaga firmie zachować spójność i kierunek w czasie transformacji.

Strategia jako proces poszukiwania tożsamości przedsiębiorstwa to złożony, wieloaspektowy proces, który łączy elementy refleksji nad wewnętrznymi zasobami firmy z umiejętnością adaptacji do zmieniającego się otoczenia. Tożsamość przedsiębiorstwa, będąc kluczowym zasobem niematerialnym, ma fundamentalne znaczenie dla budowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej oraz kształtowania relacji z interesariuszami. Liderzy odgrywają kluczową rolę w procesie kształtowania tożsamości, a ich decyzje i wizja mają bezpośrednie przełożenie na sposób postrzegania firmy. Proces ten jest dynamiczny i wymaga nieustannej analizy oraz elastyczności, tak aby firma mogła skutecznie reagować na zmieniające się warunki rynkowe i technologiczne, zachowując przy tym spójność i autentyczność w swoim działaniu.

Wpływ kreatywności pracowników na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

5/5 - (1 vote)

Kreatywność pracowników odgrywa kluczową rolę w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw. W dobie szybkiego postępu technologicznego i globalnej konkurencji, innowacyjność oraz zdolność do generowania nowych pomysłów stają się jednym z najważniejszych atutów każdej organizacji. Kreatywność, definiowana jako zdolność do tworzenia nowych i użytecznych pomysłów, jest fundamentalnym elementem, który napędza innowacje, poprawia procesy biznesowe i zwiększa konkurencyjność rynkową.

Wpływ kreatywności na przedsiębiorstwo można rozpatrywać w wielu aspektach. Przede wszystkim, kreatywność pracowników przyczynia się do innowacyjności produktów i usług. Firmy, które wspierają twórcze myślenie, są w stanie wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi, które zaspokajają zmieniające się potrzeby konsumentów. Innowacyjne rozwiązania pozwalają nie tylko na zdobycie przewagi konkurencyjnej, ale także na budowanie silnej marki i lojalności klientów. Przykłady takich firm, jak Apple, Google czy Tesla, pokazują, że innowacyjność jest kluczowym czynnikiem sukcesu na globalnym rynku.

Kreatywność pracowników ma również istotny wpływ na wewnętrzne procesy biznesowe. Pracownicy, którzy są zachęcani do myślenia twórczego, są bardziej skłonni do poszukiwania nowych, bardziej efektywnych sposobów realizacji swoich zadań. To może prowadzić do optymalizacji procesów, redukcji kosztów oraz zwiększenia efektywności operacyjnej. Na przykład, pracownicy mogą opracować nowe metody zarządzania zapasami, które minimalizują koszty magazynowania, lub wprowadzić innowacyjne podejścia do zarządzania projektami, które skracają czas realizacji projektów.

Ponadto, kreatywność pracowników sprzyja budowaniu zaangażowania i satysfakcji z pracy. Pracownicy, którzy mają możliwość wyrażania swoich pomysłów i wpływania na kształtowanie strategii firmy, czują się bardziej zaangażowani i zmotywowani. Twórcze środowisko pracy sprzyja rozwojowi osobistemu i zawodowemu, co przekłada się na wyższy poziom zadowolenia z pracy oraz niższą rotację kadry. Firmy, które inwestują w rozwój kreatywności swoich pracowników, mogą liczyć na lojalność i zaangażowanie zespołu, co jest kluczowe w kontekście długoterminowego sukcesu organizacji.

Wspieranie kreatywności w organizacji wymaga jednak odpowiednich strategii i narzędzi. Przede wszystkim, istotne jest tworzenie kultury organizacyjnej, która promuje otwartość na nowe pomysły i eksperymentowanie. Zarządzanie innowacjami powinno obejmować działania takie jak organizowanie warsztatów kreatywnych, sesji brainstormingowych oraz zapewnianie pracownikom przestrzeni do eksperymentowania. Ważne jest również, aby menedżerowie byli otwarci na propozycje swoich pracowników i aktywnie wspierali ich inicjatywy.

Innym kluczowym elementem jest zapewnienie odpowiednich zasobów i narzędzi, które umożliwiają rozwijanie i realizację pomysłów. Inwestycje w technologie, które wspierają kreatywność, takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami, narzędzia do modelowania i symulacji czy platformy do współpracy, mogą znacząco zwiększyć zdolność organizacji do generowania innowacji. Również dostęp do szkoleń i programów rozwojowych, które rozwijają umiejętności twórczego myślenia, jest kluczowy.

Rola liderów w promowaniu kreatywności nie może być niedoceniana. Menedżerowie powinni aktywnie wspierać twórcze myślenie, nagradzać innowacyjne pomysły oraz tworzyć środowisko pracy, które sprzyja dzieleniu się wiedzą i współpracą. Przywództwo oparte na zaufaniu, otwartości i elastyczności sprzyja rozwojowi kreatywności w zespole. Liderzy, którzy inspirują swoich pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań i podejmowania ryzyka, przyczyniają się do budowania kultury innowacyjności w całej organizacji.

W kontekście zarządzania talentami, identyfikacja i rozwijanie kreatywnych pracowników jest kluczowym wyzwaniem dla działów HR. Proces rekrutacji powinien uwzględniać kryteria związane z kreatywnością, takie jak umiejętność rozwiązywania problemów, myślenie lateralne czy zdolność do pracy w zespole. Programy rozwoju kariery powinny obejmować szkolenia z zakresu kreatywnego myślenia oraz tworzenie ścieżek rozwoju, które pozwalają pracownikom realizować swoje innowacyjne pomysły.

Kreatywność pracowników jest również ważnym czynnikiem w kontekście adaptacji do zmian rynkowych i technologicznych. W dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, zdolność do szybkiego reagowania na nowe wyzwania i wykorzystywania pojawiających się możliwości jest kluczowa. Kreatywność pozwala organizacjom na elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków, wprowadzanie innowacji, które odpowiadają na nowe potrzeby klientów, oraz szybkie wprowadzanie na rynek nowych produktów i usług.

Podsumowując, kreatywność pracowników ma ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Przyczynia się do innowacyjności produktów i usług, optymalizacji procesów biznesowych, zwiększenia zaangażowania i satysfakcji pracowników, oraz budowania konkurencyjności na rynku. Wspieranie kreatywności wymaga odpowiednich strategii zarządzania, inwestycji w narzędzia i zasoby, oraz aktywnego zaangażowania liderów. Firmy, które potrafią skutecznie zarządzać kreatywnością swoich pracowników, mają większe szanse na długoterminowy sukces i zrównoważony rozwój.

Rozmowa kwalifikacyjna jako metoda badania cech charakteru

5/5 - (1 vote)

z  pracy licencjackiej

Metodą najczęściej stosowaną podczas rekrutacji kandydatów jest rozmowa kwalifikacyjna. (Około 90% przedsiębiorstw biorących udział w Raporcie Płacowym stosuje ją w procesie rekrutacji.) Wykorzystuje się ją podczas selekcji bez względu na stanowisko, wielkość firmy i branże, w której działa przedsiębiorstwo. Ten pierwszy kontakt osobisty poszukującego pracy z potencjalnym pracodawcą ma bardzo duże znaczenie. Pozwala na bliższe poznanie kandydata, zweryfikowanie informacji podanych przez kandydata w złożonej przez kandydata dokumentacji. Pytania dotyczące wymagań ogólnych stanowiska zadaje się standardowo każdemu kandydatowi. Poza tym część pytań przygotowuje się indywidualnie dla każdego kandydata z uwzględnieniem danych podanych w życiorysie i liście motywacyjnym. Prowadzący rozmowę poza zadawaniem pytań, musi wykazać się umiejętnościami uważnego słuchania i analizowania wypowiedzi. Rozmowa jest także ważnym etapem dla ubiegającego się na stanowisko, ponieważ ma on możliwość zdobycia szczegółowych informacji na temat zakresu obowiązków i odpowiedzialności, warunków wynagrodzenia, a także możliwości awansu.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. Celem jej jest także wyrobienie sobie opinii, czy kandydat jest odpowiedni na proponowane stanowisko, wyjaśnienie wszystkich kwestii poruszanych w złożonej przez kandydata dokumentacji. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną pamiętać należy, że jej podstawową zasadą jest poświęcanie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby – ważne jest co zrobił dotychczas. Słuchając aktywnie zapraszamy kandydata do udzielania bogatej informacji m.in. poprzez język ciała w tym szczególnie kontakt wzrokowy oraz konwersacje, komentowanie, komplementowanie, stosowanie technik parafrazy. W rozmowie kwalifikacyjnej najważniejsze jest okazanie własnej indywidualności. Rozmowa kwalifikacyjna będąca nieodzowną w selekcji i rekrutacji pracowników uznawana jest jednak przez psychologów za mało trafną, a oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność.

Czy jest zatem sposób, aby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej skuteczniej zbierać informacje na temat charakteru i zachowania kandydata? Odpowiedzią na powyższe pytanie może być stworzona w Wielkiej Brytanii metoda rozmowy kwalifikacyjnej opartej na epizodach. Twórca metody zauważył, że często zadaje się kandydatom pytania warunkowe “co zrobiłby Pan gdyby”. To jednak co ludzie mówią na temat tego jak zachowaliby się w przyszłości podlega różnym pomyłkom związanym z selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy świadomym fałszem. Odpowiedzi na pytania tego typu nie dają nam gwarancji zachowania się jednostki czy też posiadania przez nią określonych cech charakteru. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną opartą na epizodach jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata określane jako “epizody” analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych zachowań. Na jej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata. Należy przy tym zauważyć, że nie najważniejsze jest czy kandydat odniósł sukces. Często dowiadujemy się wiele o człowieku na podstawie jego zachowania po odniesieniu porażki. Przeprowadzając tego typu rozmowę musimy wykazać się pewnego rodzaju umiejętnością zadawania pytań, obszarów analizy, uważnego słuchania. Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika.

Rozmowa kwalifikacyjna jest często używana jako metoda badania cech charakteru kandydatów. Oto kilka powodów, dlaczego jest to stosowane narzędzie:

  1. Komunikacja interpersonalna: Rozmowa pozwala na bezpośrednią interakcję między oceniającym a kandydatem. To daje możliwość obserwacji jak kandydat się zachowuje, jak formułuje swoje odpowiedzi oraz jak reaguje na różne sytuacje.
  2. Umiejętności miękkie: Przebieg rozmowy pozwala oceniającym ocenić umiejętności miękkie kandydata, takie jak umiejętności komunikacyjne, zdolność do pracy w zespole, zarządzanie stresem czy asertywność.
  3. Etyka pracy: Pytania dotyczące doświadczeń zawodowych i podejścia do wyzwań mogą ujawnić cechy takie jak zaangażowanie, dyscyplina, uczciwość i inicjatywa.
  4. Reakcja na sytuacje trudne: Przeprowadzenie rozmowy pozwala na obserwację, jak kandydat radzi sobie ze stresem, konfliktem lub trudnymi pytania.
  5. Kontekst kulturowy: Rozmowa może również ujawnić, jak kandydat radzi sobie w różnych kontekstach kulturowych i jak jest otwarty na różnorodność.

Podsumowując, rozmowa kwalifikacyjna jest skuteczną metodą badania cech charakteru, ponieważ umożliwia bezpośrednie obserwowanie zachowań i reakcji kandydata w realistycznych warunkach, co pozwala na lepszą ocenę jego potencjalnej skuteczności w określonym środowisku pracy.

Kryteria segmentacji rynku

5/5 - (2 votes)

Segmentacja rynku jest metodą efektywnego wspierania działań marketingowych firm. Konieczne jest uzyskanie określonej wielkości (liczby) segmentów rynku, aby zapewnić opłacalność tych działań marketingowych. Teoretycznie można doprowadzić do sytuacji, w której liczba segmentów będzie równa liczbie nabywców. Przydatność segmentacji musi być powiązana z opłacalnością jej stosowania.

Różne segmenty rynku są identyfikowane w wyniku zastosowania różnych, specyficznych dla danej sytuacji kryteriów segmentacji. Metody segmentacji różnią się w zależności od rodzaju oferowanego produktu. Przeprowadzanie segmentacji rynku jest procesem ciągłym, wymagającym stałego badania cech konsumentów i różnic między nimi oraz dostosowywania programu działania do tych różnic.

Zestaw kryteriów segmentacji można podzielić na dwie grupy: kryteria charakteryzujące (opisujące) konsumentów oraz kryteria dotyczące reakcji konsumentów na ofertę marketingową.[1]

Rysunek 8: Główne grupy kryteriów segmentacji rynku.

Źródło:   A.Pomykalski, Strategie marketingowe op.cit., s103

Uzasadnienie takiego podziału kryteriów segmentacji wynika z potrzeby identyfikacji tych grup nabywców na rynku, na które możemy potencjalnie wpłynąć ofertą marketingową z jednej strony, oraz poszukiwania cech tych grup, które są istotne dla naszych działań marketingowych z drugiej strony. W procesie segmentacji rynku ten ogólny podział kryteriów jest rozwijany w zestaw konkretnych i szczegółowych kryteriów, zawsze uwarunkowanych specyfiką, produktem i rynkiem.

W każdym przypadku segmentacji rynku konieczna jest elastyczność w doborze kryteriów. W opisanych przypadkach segmentacji rynku dość często spotyka się następujące kryteria: demografia, oczekiwania nabywców i szybkość korzystania z produktu.

Tabela 2: Kryteria segmentacji rynku.

Charakterystyka nabywców

Kryteria:

Geograficzne:

dane demograficzne:

psychologiczne:

 klimat, wielkość miasta, wielkość regionu itp.

wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl rozwoju rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, religia, narodowość itp.

klasa społeczna, styl życia, osobowość

Reakcje nabywców

 –         powody zakupu (stałe, specjalne)

–         oczekiwania (dotyczące usług, jakości, ekonomii)

–         status użytkownika (były użytkownik, użytkownik, nieużytkownik, potencjalny użytkownik)

–         szybkość użytkowania (lekka, ciężka, średnia)

–         stan lojalności (brak, średni, wysoki, absolutny

Źródło:  R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing… op. cit, s. 94

Samo stosowanie kryteriów segmentacji jest tylko częścią procesu segmentacji rynku. Kolejnym ważnym krokiem w tym procesie jest tzw. profilowanie, które ma na celu pogłębienie wiedzy o cechach różnicujących segmenty i w efekcie pozwoli wywołać ściśle zróżnicowane segmenty danego rynku.

Ostatnim etapem procesu segmentacji rynku, prowadzącym do wyboru rynku docelowego do działania, jest ocena segmentu. Przy ocenie zróżnicowanych segmentów rynku bierze się pod uwagę następujące czynniki:[2]

-wielkość i rozwój segmentów rynku,

-strukturalna atrakcyjność segmentów rynku,

-zasoby firmy.

Ocena pierwszego czynnika ma na celu ustalenie, czy potencjalny segment ma odpowiednią wielkość (wielkość) i charakterystykę wzrostu. Ocena właściwej wielkości (wielkości) segmentu zależy od wielkości firmy.

Porter wymienia pięć wewnętrznych determinantów atrakcyjności segmentu rynku, które należy ocenić:[3]

-racjonalizacja w sektorze;

-zagrożenie   wejściem innych producentów do tego segmentu;

-zagrożenie ze strony zastępczych produktów lub usług;

-siła przetargowa dostawców;

-Siła przetargowa kupujących.

Po dokonaniu oceny tych czynników firma przystępuje do wyboru segmentów swojej działalności, czyli do określenia rynku docelowego. Dokonując tego wyboru, może zdecydować się na objęcie całego rynku danego produktu (wtedy prowadzi tzw. marketing zróżnicowany) lub skupić się na jednym lub kilku segmentach tego rynku (wtedy prowadzi tzw. marketing skoncentrowany).

Celem segmentacji rynku i całego procesu wyboru rynku docelowego jest osiągnięcie sytuacji, w której firma zna swojego nabywcę, jego preferencje i warunki zakupu. Wtedy łatwiej będzie firmie przygotować odpowiednią ofertę marketingową.

Ostatnimi etapami procesu formułowania strategii marketingowej są: pozycjonowanie produktu, wyznaczanie celów ilościowych oraz programowanie marketingu-mix.[4]

Pozycjonowanie produktu to jedna z najnowszych technik marketingowych. Jego głównym zadaniem jest określenie najbardziej efektywnej pozycji danego produktu na rynku. Każdy produkt ma swoje miejsce w umysłach nabywców, zwłaszcza w odniesieniu do produktów konkurencyjnych.

Integralną częścią każdego procesu pozycjonowania jest sporządzanie tzw. map postrzegania produktu. Są one tworzone na podstawie rzeczywistych wyników badań kupujących i przedstawiają w formie graficznej postrzeganie różnych marek produktów przez ich nabywców. Sporządzenie tych map ułatwia analizę preferencji i dalsze działania związane z pozycjonowaniem produktów.

Kolejnym etapem pozycjonowania produktu jest poszukiwanie właściwej pozycji dla produktu i przygotowanie działań mających na celu jej osiągnięcie. Przedostatnim etapem formułowania strategii marketingowej jest określenie celów ilościowych. Zadaniem tego etapu jest wyznaczenie konkretnych celów ilościowych, które mają być osiągnięte przez strategię marketingową. Cele te mogą być określone w formie:[5]

-wielkość sprzedaży (całkowita sprzedaż wyrażona w wartości);

-udział w rynku (procent całkowitej sprzedaży w danej branży);

-rentowność (zwrot kapitału do firmy w postaci marży, zysku przed opodatkowaniem)

Na tym etapie ważna jest realność przyjętych celów.

Ostatnim etapem procesu formułowania strategii marketingowej jest programowanie marketingu-mix, które jest bezpośrednio związane z określeniem przyszłych działań marketingowych. Najczęściej spotykane definicje marketingu-mix traktują go jako kombinację środków wykorzystywanych do najbardziej efektywnej obsługi wybranego segmentu rynku. Opiera się to na poglądzie, że nabywcy mniej zwracają uwagę na konkretny towar, a bardziej na określony zestaw użyteczności. Zestaw użyteczności obejmuje: dogodne miejsce zakupu, szczegółowe informacje o towarze i jego zastosowaniu oraz informacje o sprawnej obsłudze sprzedaży. Wymienione wyżej użyteczności odpowiadają kombinacji czterech zmiennych, współtworzących tzw. marketing-mix, czyli produkt, dystrybucja, cena i promocja.

Możliwości programowania marketingu-mix zależą od czynników występujących w każdym przypadku:[6]

-zasoby firmy;

-homogeniczność, produkt (i jego właściwości);

-heterogeniczność rynku (i jego cech);

-etap   cyklu życia produktu;

-strategia marketingowa konkurencji.

Przedstawiona ogólna procedura formułowania strategii marketingowej wskazuje na logikę relacji pomiędzy elementami strategii i kolejnymi fazami jej tworzenia. Należy pamiętać, że pewne rozwiązania w tworzeniu strategii marketingowej są dominujące, tzn. że pewne opcje pojawiają się częściej niż inne. Są to opcje dotyczące koncepcji rozwoju firmy, rodzaju produktów, identyfikacji rynków (tych, które firma zamierza obsługiwać), koncepcji konkurowania lub łączenia się z innymi firmami.

[1]      Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 247.

[2]      R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit, s. 97

[3]      M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1994, s. 22

[4]      R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit, s. 99

[5]      R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit, s. 101

[6]      A. Sznajder, Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, PWE, Warszawa 1986, s. 306-308

Doradztwo w procesie kreowania nowego modelu różnych form zespołowego współdziałania

5/5 - (4 votes)

Doradztwo odgrywa kluczową rolę w procesie kreowania nowego modelu różnych form zespołowego współdziałania, zwłaszcza w środowisku biznesowym, gdzie dynamiczne zmiany i złożoność problemów wymagają innowacyjnych podejść i skutecznej współpracy między różnymi zespołami i jednostkami.

Zespołowe współdziałanie odnosi się do procesu, w którym różne jednostki, grupy lub organizacje pracują razem, aby osiągnąć wspólne cele. Doradztwo, jako usługa profesjonalna, pomaga w identyfikowaniu i analizie problemów, rozwijaniu strategii i rozwiązań, a także w implementacji i monitorowaniu postępów.

Pierwszym etapem w procesie doradztwa jest zrozumienie kontekstu i celów organizacji, w tym jej struktury, kultury, strategii i wyzwań. Doradca powinien również zrozumieć dynamikę zespołu i indywidualne umiejętności, motywacje i oczekiwania członków zespołu. Wiedza ta pomaga doradcy zidentyfikować potencjalne obszary do poprawy i wypracować plan działania.

Następnie, doradca wspiera organizację w procesie twórczego myślenia i innowacji, pomagając zespołom opracować nowe pomysły i rozwiązania, które mogą przynieść korzyści dla całej organizacji. W tym procesie, doradca może zastosować różne techniki, takie jak burza mózgów, analiza SWOT, mapowanie procesów czy symulacje.

Po opracowaniu strategii, doradca wspiera organizację w jej implementacji, pomagając w przygotowaniu planu działania, zdefiniowaniu ról i odpowiedzialności, a także w monitorowaniu postępów i dostosowywaniu planu w razie potrzeby. Doradca może również pomagać w rozwiązywaniu konfliktów, motywowaniu zespołów do pracy i budowaniu zaangażowania.

Wreszcie, doradztwo może pomóc organizacjom w procesie ciągłego uczenia się i adaptacji. Doradca może przeprowadzać regularne oceny i analizy, aby zrozumieć, co działa, a co nie, i dostosować strategie i działania w odpowiedzi na zmieniające się warunki i potrzeby.

W sumie, doradztwo jest niezbędne w procesie kreowania nowego modelu różnych form zespołowego współdziałania, ponieważ pomaga organizacjom zrozumieć swoje wyzwania, wykorzystać swoje zasoby, rozwijać i implementować skuteczne strategie, a także uczyć się i dostosowywać się do ciągłych zmian.

Doradztwo w procesie kreowania nowego modelu różnych form zespołowego współdziałania to zadanie o kluczowym znaczeniu dla organizacji, które chcą osiągnąć wysoką efektywność operacyjną i innowacyjność. Współczesne organizacje coraz częściej muszą dostosowywać swoje struktury i metody współpracy do zmieniających się warunków rynkowych, technologicznych oraz oczekiwań pracowników. Tworzenie nowego modelu zespołowego współdziałania wymaga zarówno solidnej wiedzy teoretycznej z zakresu zarządzania zespołami, jak i umiejętności adaptacyjnych, które umożliwią dostosowanie istniejących struktur do specyfiki danego przedsiębiorstwa.

Pierwszym etapem doradztwa w tym procesie jest zrozumienie aktualnych potrzeb i wyzwań, z jakimi zmaga się organizacja. Konsultant, zajmujący się kreowaniem nowego modelu współdziałania, musi przeprowadzić szczegółową analizę struktury organizacyjnej, relacji między zespołami, sposobu zarządzania oraz kultury organizacyjnej. Często ta analiza obejmuje przeprowadzenie wywiadów z kluczowymi interesariuszami, badania ankietowe wśród pracowników oraz przegląd wewnętrznej dokumentacji i procedur. Celem tego etapu jest zidentyfikowanie barier komunikacyjnych, problemów związanych z delegowaniem zadań oraz ewentualnych konfliktów wewnątrz zespołów.

Po zebraniu danych, kluczowym krokiem jest opracowanie strategii, która umożliwi organizacji wdrożenie nowych form współpracy. Zespoły mogą działać na różne sposoby, w zależności od ich specyfiki oraz celów organizacyjnych. Na przykład, tradycyjne hierarchiczne struktury zespołowe mogą być niewystarczające w szybko zmieniającym się środowisku, gdzie innowacyjność i kreatywność są kluczowe. W takim przypadku konsultant może zaproponować bardziej elastyczne formy współpracy, takie jak zespoły cross-funkcyjne lub zespoły samoorganizujące się, które lepiej odpowiadają na potrzebę szybkiego reagowania na zmiany.

Zespoły cross-funkcyjne są jednym z najczęściej rekomendowanych modeli współpracy, zwłaszcza w dużych organizacjach, gdzie istotne jest integrowanie wiedzy i umiejętności z różnych działów. Tego rodzaju zespoły składają się z pracowników o różnych specjalizacjach, którzy współpracują nad realizacją określonego projektu lub zadania. Kluczową korzyścią tego modelu jest to, że umożliwia on szybsze podejmowanie decyzji, lepsze wykorzystanie zasobów oraz bardziej innowacyjne podejście do rozwiązywania problemów. Doradca powinien jednak uwzględnić, że wdrożenie zespołów cross-funkcyjnych wymaga przemyślanego zarządzania konfliktem, ponieważ różne działy mogą mieć odmienną kulturę pracy, co prowadzi do napięć i nieporozumień.

Zespoły samoorganizujące się to inna forma współpracy, która zyskuje na popularności w firmach o płaskich strukturach i kulturze promującej autonomię pracowników. W takich zespołach nie ma wyraźnie zdefiniowanego lidera, a decyzje podejmowane są kolektywnie. Pracownicy są odpowiedzialni za organizowanie swojej pracy i rozwiązywanie problemów bez ingerencji wyższego szczebla zarządzania. Doradztwo w zakresie wprowadzenia takich zespołów wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na budowanie odpowiednich kompetencji przywódczych, takich jak umiejętność zarządzania konfliktem, zdolność do samodyscypliny oraz silne kompetencje komunikacyjne.

Proces kreowania nowego modelu zespołowego współdziałania nie ogranicza się jednak tylko do wyboru struktury zespołów. Ważnym aspektem jest również zapewnienie odpowiednich narzędzi wspierających współpracę. W nowoczesnych organizacjach technologie odgrywają coraz większą rolę w umożliwieniu efektywnego współdziałania między pracownikami, zwłaszcza w przypadku pracy zdalnej lub hybrydowej. Konsultant doradzający w tym procesie musi więc zidentyfikować najlepsze platformy do zarządzania projektami, narzędzia komunikacyjne, oraz systemy monitorowania postępów, które będą wspierać efektywną pracę zespołową.

Równie ważne jest przygotowanie zespołów do zmian poprzez programy szkoleniowe i działania rozwojowe. Wdrożenie nowego modelu współdziałania często wiąże się z koniecznością zmiany myślenia pracowników, wypracowania nowych kompetencji oraz zrozumienia nowych ról i odpowiedzialności. Szkolenia mogą obejmować takie tematy jak zarządzanie konfliktem, techniki komunikacyjne, czy metody pracy zespołowej, takie jak agile czy scrum. Kluczowym celem doradcy w tym obszarze jest nie tylko przekazanie pracownikom niezbędnych umiejętności, ale także wsparcie w adaptacji do nowych warunków pracy i budowanie zaangażowania w procesie zmian.

Ważnym elementem doradztwa w zakresie kreowania nowego modelu współdziałania jest również monitorowanie postępów i dostosowywanie działań na bieżąco. Wdrażanie nowego modelu współpracy to proces ciągły, który wymaga regularnego sprawdzania, czy wprowadzone rozwiązania przynoszą oczekiwane efekty. Doradca powinien wspierać organizację w monitorowaniu wskaźników efektywności zespołów, takich jak poziom zaangażowania pracowników, tempo realizacji zadań, jakość podejmowanych decyzji oraz innowacyjność. Na podstawie tych danych możliwe jest wprowadzenie odpowiednich korekt oraz dalsza optymalizacja modelu współpracy.

Doradztwo w procesie kreowania nowego modelu różnych form zespołowego współdziałania to wieloetapowy proces, który obejmuje analizę istniejących struktur organizacyjnych, wybór odpowiednich form współpracy, wsparcie technologiczne, szkolenia oraz monitorowanie efektów wdrożenia. Kluczowym wyzwaniem dla doradców jest nie tylko opracowanie teoretycznego modelu współpracy, ale także skuteczne wdrożenie go w sposób, który będzie odpowiadał specyfice danej organizacji oraz jej dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.

Role menedżerskie w organizacji

5/5 - (4 votes)

Wstęp

Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w organizacji, wpływając na efektywność, kulturę i funkcjonowanie zespołów. Henry Mintzberg, znany teoretyk zarządzania, zidentyfikował dziesięć podstawowych ról menedżerskich, które są niezbędne dla skutecznego zarządzania. W niniejszym referacie zostaną omówione te role oraz ich znaczenie dla organizacji.

Role menedżerskie w organizacji

  1. Kreator strategii (Strateg): Menedżer jest odpowiedzialny za wyznaczanie długoterminowych celów oraz strategii organizacji. Obejmuje to analizowanie sytuacji rynkowej, identyfikowanie okazji oraz zagrożeń, a także podejmowanie decyzji dotyczących kierunków rozwoju firmy.
  2. Koordynator zasobów (Resource Allocator): Menedżerowie mają za zadanie przydzielanie zasobów, takich jak czas, ludzie, pieniądze i materiały, w sposób optymalny dla realizacji celów organizacji. Obejmuje to również zarządzanie budżetami oraz monitorowanie efektywności wykorzystania zasobów.
  3. Negocjator (Negotiator): Menedżerowie często uczestniczą w negocjacjach z różnymi interesariuszami, takimi jak dostawcy, klienci czy związki zawodowe. Dobra umiejętność negocjacji jest kluczowa dla osiągania korzystnych warunków współpracy oraz dla utrzymania dobrych relacji z interesariuszami.
  4. Przedstawiciel organizacji (Spokesperson): W swojej roli menedżerowie muszą reprezentować organizację na zewnątrz, prezentując jej wizerunek, wartości i cele. Obejmuje to utrzymywanie kontaktów z mediami, uczestniczenie w konferencjach branżowych czy prezentowanie oferty firmy potencjalnym klientom.
  5. Przywódca (Leader): Menedżerowie są odpowiedzialni za kierowanie zespołami i motywowanie pracowników do efektywnej pracy. Skuteczne przywództwo obejmuje umiejętność komunikowania wizji, delegowania zadań oraz inspirowania i wspierania podwładnych.
  6. Pośrednik informacji (Liaison): Menedżerowie muszą utrzymywać kontakty z różnymi działami oraz jednostkami organizacji, dbając o przepływ informacji oraz koordynowanie działań. Obejmuje to również utrzymywanie kontaktów z interesariuszami zewnętrznymi.
  7. Obserwator (Monitor): Menedżerowie są odpowiedzialni za monitorowanie otoczenia organizacji, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego, w celu identyfikowania trendów, zagrożeń oraz możliwości. Menedżer musi być na bieżąco z informacjami dotyczącymi rynku, konkurencji, a także zmian wewnętrznych, takich jak wyniki finansowe czy wydajność pracowników.
  8. Rozwiązujący problemy (Problem Solver): Menedżerowie muszą być zdolni do szybkiego identyfikowania i rozwiązywania problemów napotykanych przez organizację. To obejmuje analizowanie sytuacji, opracowywanie strategii działania oraz wdrożenie odpowiednich rozwiązań, mających na celu poprawę efektywności i osiągnięcie celów organizacji.
  9. Innowator (Innovator): Menedżerowie powinni promować innowacje w organizacji, zarówno w zakresie produktów, jak i procesów. Skuteczni menedżerowie są otwarci na nowe pomysły i podejścia, które mogą przyczynić się do zwiększenia konkurencyjności organizacji na rynku.
  10. Motywator (Motivator): Jednym z kluczowych zadań menedżera jest motywowanie pracowników do osiągania celów organizacji. Menedżerowie powinni być zdolni do zrozumienia potrzeb oraz oczekiwań pracowników, a także stosowania odpowiednich metod motywacyjnych, takich jak premie, awanse czy systemy szkoleń i rozwoju.

Podsumowanie

Role menedżerskie w organizacji są zróżnicowane i obejmują szeroki zakres zadań oraz odpowiedzialności. Skuteczni menedżerowie muszą potrafić dostosować się do różnorodnych sytuacji, wykorzystując swoje kompetencje i umiejętności w różnych rolach. Wdrażanie działań mających na celu rozwój kompetencji menedżerskich w organizacji może przyczynić się do poprawy efektywności zarządzania, zwiększenia satysfakcji pracowników oraz osiągnięcia długoterminowych celów biznesowych.